3.机构客户享受特殊待遇由于机构投资者群体逐渐扩大，到2001年底，证券投资基金规模达到了809亿元，约占A股流通市值的6％，这些机构投资者在佣金价格上有很强的讨价还价能力和动力，他们迫切希望在大笔买卖上享受优惠，为了能够留住这些“超级大户”，大比例的佣金折让就成了券商所必须做出的优惠措施，有时甚至是赔钱赚吆喝，这使得佣金收入的总水平趋于下降。
三、低成本扩张与差异化服务相结合是未来网上经纪业务的主要发展战略
“年年难过年年过，年年过得还不错，今年看来最难过。”
2002年券商经纪业务的困难与挑战可见一斑。
首先，低迷的市道是营业部生存的最大压力。持续六年的大牛市终于在2001年中发生了根本性转折，总体交易量在2001年的基础上继续大幅度萎缩。此外，随着市场投资理念的逐步成熟和投机冲动的渐次弱化，以及前几年横行的坐庄行为在加强监管的威慑下不得不有所收敛，营业部赖以生存的手续费收入和息差收入都可能在2002年出现大幅度缩水。
其次，过度竞争使经纪业务真正进入微利时代。券商增资扩股和合并重组的势头不会改变，新设营业部数量仍会增加，再加上近年来证券服务部和技术服务站点的大量涌现，经纪业务的供应急剧膨胀，而经纪业务的需求进入相对平稳期，供求矛盾在2002年进一步加剧，促使券商竞争更加白热化。
刚性的经营成本对利润的侵蚀也不容小视。昂贵的房租、硬件设施及水电费支出占到了整个营业部支出的70％～80％，再加上近乎刚性的工资福利支出，以目前的成交量水平和佣金收取水平估算，能够保本就已不易。浮动佣金制度实施后，券商整体佣金水平还将下调，营业部的日子就更加难过。
“高投入、高产出”经营模式肯定行不通了，靠打擦边球、灰色收入和非常利润的经营思路也不会有出路。只有苦练内功，增收挖潜，才能渡过难关，赢得生存的机会。就证券营业部而言，必须从降低经营成本和提高差异化服务两个方面来提升核心竞争力和生存能力。
（一）降低经营成本———让营业部越来越“轻”
降低服务成本，走集约化经营之路是经纪业务的当务之急。首先，从公司层面上要调整营业网点的布局。各营业部均应以经济效益为出发点，通过合并、迁移、出售、交换等方式进行优化调整，以提高单个营业部的投入产出比率。此外，要更多地采用证券服务部和技术服务站的形式，避免过多的前期投入。同时，营业部要更多地利用网上交易和银证通等技术手段抢占空白市场，运用经纪人作为争夺客户资源的工具，尽量减少固定投入，提高营业部资产的流动性和盈利能力。
其次，在营业部经营过程中始终要注重成本控制和财务管理，堵塞管理漏洞，避免资源浪费。例如采用市场化的招投标方式外加严格的预决算控制，营业部装修费用至少可减少20％。又如，电脑通讯设备及其他大宗物品统一采购，低值易耗品的集中购置分批摊销等。推出每一项新举措的时候，不仅要考虑竞争对手的情况，更要详细测算成本收益和进行保本点分析，克服决策的盲目性和随意性。
最后，改变营业部经营的投入模式，从严控制诸如装修和营业场地等硬件投入，将有限的资源投入到如何丰富服务内涵和提升服务层次等“软件”上去，使得营业部变得越来越“轻”，从而减轻营业部在弱市中的生存压力。此外，行情火爆时适宜的大规模营销投入（如电视股评类和路牌类提示性广告等）在新形势下未必还是适当的行销策略。未来宣传重点似乎应转向为客户提供一揽子个性化服务及一些具体举措上来，以配合全体员工和经纪人开发客户。
（二）差异化服务
由于历史的原因，整个证券经纪业从一开始就具有很强的同质性。业务上如此，技术上更是如此。券商除了作为证券交易委托的通道外，并没有太多的可选择余地。纯粹的种种新技术的应用，在更方便客户进行交易、更大容量吸引和开发客户的同时，也使得客户极易游离，业务失去了统治地位。
客户在券商间的选择游刃有余，要求也苛刻有加。在资源有限的市场环境中，券商们都在为留住存量客户和拓展新增客户而费尽心机，竭尽鼓动之能游说客户的迁入。然而人们不得不承认，客户对券商的所谓选择更多的成分是找寻实惠（如打一枪换一个地方，以领取券商提供的开户后送电脑等优惠政策）、照顾熟人关系或图地域方便，但这些毕竟都不是理性投资者的真正需求。
1.突破经纪业务困境，必须提高核心竞争能力
为了突破证券经纪业务困境，券商们可谓八仙过海，各显神通。大体来看，可分为三类，即技术创新、价格大战、组建金融战略联盟等。从微笑服务到智能服务，再或营销理念的注入，这也许是证券业的一种质的升华，“优质服务”已经成为经纪业务的主基调，要打造券商经纪业务的核心竞争力，到底靠什么？
技术创新是证券业赢得市场的滋补良药吗？回答是否定的。网上交易、手机炒股、呼叫中心等新技术的推出，使电脑软件公司等技术提供商成为最大的赢家，各家券商无疑成为买单者。随之而来的是高昂的成本、尴尬的服务、客户的流动加剧和低价竞争的压力等副作用。犹如一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。
手续费返还能成为券商占领市场的制高点吗？回答也是否定的。券商的趋同化意味着客户服务的无差异化，那么没有了服务的引导，价格将成为客户的主要需求，这是目前经纪业务大打价格战的内在原因。
金融战略同盟最典型的是2001年下半年兴起的银证通业务，这成为银行与证券业合作的亮点。然而这场新业务的最大获利者应属银行方，而不是券商。
曾经奏效的政策现在越来越不能解决当前的问题。有资料显示，考察营业部竞争力的影响因素时，服务质量已被提到了前所未有的高度。
经纪业务发展有无核心模式，这种模式是共性的还是个性的，这种模式能不能创造出来并形成于制度？世界著名证券交易商嘉信理财的成功就是靠质量，“网络交易市场的重心在于服务质量”，客户最关心的已从谁最快、谁最先进提升至谁的信息最丰富，谁的服务质量最高。竞争的关键应该是服务质量，那么什么样的机制能确保服务质量的提高呢？
只有冷静清醒地反思，回归到以业务为主、技术为辅的正常关系，彻底地从业务的角度归纳、总结当前证券业存在的问题，下决心对业务流程的再造、服务体系的构建、内部激励机制的建设和组织管理的重组等进行精心设计和计划，然后由业务和技术部门商讨、规划出相应的技术实现和调整方案，才是我们未来的经营出路。
（2）差异化服务是未来营业部的卖点
未来营业部的卖点在于如何做实服务，丰富服务内涵，让自己的现有客户和潜在客户切身体会到增值型服务的价值。
未来营业部的核心竞争力将体现在如何为客户做好持续跟踪的个性化咨询理财服务，形成强有力的品牌效应等方面。为此，我们建议做好以下两方面工作：
（1）对目标客户进行恰当的分类，这是实施差别化服务策略的前提。可以先根据客户的交易方式分成现场交易客户和非现场交易客户（如网上交易等）两类，再根据其资产规模、投资风格、风险承受能力、投资经验、服务需求等特征进行细分，分别确定不同的服务方式、服务内容和资源投入程度。
（2）整合营业部内外的资源，切实做好有针对性的一对一理财服务。目前，单靠营业部自身的力量做到高水平的个性化增值服务很困难，须有强大的研究开发力量作为后台支持。很多大券商都已建立了研究所，但其对系统内经纪业务的服务模式和传导机制仍然存在明显的缺陷。部分券商已尝试利用现代网络技术和通讯手段，将总部研究所与各地营业部及其客户密切联系在一起，初步建立资源共享、实时沟通、实时解决的综合业务信息平台。
（三）低成本扩张和差异化服务相结合是未来网上经纪业务的主要发展战略西方企业家指出，企业生存和发展的真谛就是低成本扩张和差异化营销。加入WTO后，中国券商的运作也正在走向市场化、企业化，浮动佣金制度的推出就是中国券商全面走向企业化竞争的开始，因此我们不能回避也无法回避经过千锤百炼所总结出来的企业经营定律———低成本扩张和差异化营销。
事实上，从美国等海外证券行业的发展历史来看，成功的证券经纪公司无一不在降低成本和差异化服务方面下足了功夫。
四、证券经纪业务如何低成本扩张
在目前的情况上，价格战的推广不再是单兵行动的“烧钱运动”，对于资金的合理投向是一种理性回归的考虑，尤其是“眼球经济”如何与“金融证券业”相辅相成是我们思考的主要问题。从现阶段来看，我们认为证券公司的营销推广应以重点突破，即“快速区域推广”为主。也就是说，券商的营销应立足于扩大营业部的覆盖范围，从以前辐射周围500米到辐射周围50公里，甚至是辐射一个市、一个地区、一个省。通过网上交易的通道和咨询服务手段，采取快速渗透和重点击破的策略方针进行客户的争夺。在目前激烈竞争的状况下，在营销推广策略方面，应确立策略联盟为主，软硬媒体宣传为辅的原则。
那么在新的市场条件下，如何能最快地获得客户的加入呢？我们觉得应该多管齐下：
（1）对内清点成本，将成本摊销到个人。公司除了基本的行情、交易通讯线路、财务部门等以外，其他场地、办公用品、水电、营销费用等全部分摊到个人头上。同时将不必要的支出缩减，如大面积的散户大厅，装修豪华而使用率极低的大户室，给股民准备的盒饭等。
（2）全员营销。将全体营业部人员都作为客户经理从事客户开发工作，这里可以借鉴成熟的营销模式，如将所在的城市和区县分为若干片，每一片的客户开发由专人负责，同时负责进行客户经理的招聘，当地小区开展的活动，与当地有资源单位的合作等。
（3）统一与外界的合作。如选定银行、保险公司、IT公司作为业务开展的合作伙伴，以期在最短的时间内吸引客户。
（一）实体营销
1.浮动佣金下的费率标准及其说明
国内证券公司在制定新的证券交易佣金收取标准时，可考虑以下原则：
（1）地区差别定价原则
由于证券公司营业部所处地点一般都比较分散，各营业部的年度总交易量、收入和成本总额、收入结构、成本结构、客户结构等差别很大，各地证券业经营整体状况不同，各营业部对佣金调整的承受力也不同。为了在当地加强营销攻势，营业部需要在各公司统一有效管理下采取较为灵活的定价策略。证券公司应当组织营业部进行严格的盈亏平衡点核算，通过管理会计的手段确定各营业部的佣金标准承受区间，如果政策允许，应当给予营业部在公司核定区间内灵活进行差别定价的主动权。
（2）服务差别定价原则
在佣金标准调整以后，咨询业务和经纪业务分离将成为一种必然趋势，单纯的证券交易经纪代理业务收费较低甚至不收费，但如果需要投资咨询服务或信息服务则可根据情况收取不同的费用，网上交易的发展更是强化了这种趋势。按照所提供交易以外的增值服务的数量和质量来确定不同的收费标准是差别定价的重要原则之一。证券公司应当组织专门力量进行服务差别定价标准的制定，同时应当大力发展证券咨询等增值服务，尽最大可能弥补交易佣金可能带来的损失。
（3）交易方式差别定价原则
客户现场交易与电话委托、网上交易、银证通等非现场交易方式相比，给证券公司造成的成本负担差别较大。根据成本加成定价的原则，不同交易方式应当采用不同的佣金收取标准。证券公司应当组织人力对不同交易方式进行成本核算，制定交易方式差别定价标准，通过差别定价扩大低成本的非现场交易占公司经纪业务交易总量的比例，依靠降低成本来促进公司盈利能力的稳定。
（4）交易额度和交易量差别定价原则
多数佣金自由化的国家和地区，大宗交易的佣金标准一般都相对比较低，但大宗交易和小额交易的费率差别比我国大陆现行佣金制度打折所造成的差别要小。少数实行固定佣金制的国家和地区还常常采取按照交易量大小递减收费的方式，因此大宗交易的佣金收费较低。根据批发和零售的成本差异，应当实行交易额度差别定价原则，但应适当缩小目前大户返佣后的实际佣金标准与散户佣金标准之间的差别。与此同时，还应该考虑实行交易量差别定价原则，例如实行交易量的积分制，对达到一定交易量的客户给予相应的佣金优惠（但要注意营业税征收方面的操作）。
说明：其中机构客户费率，随行就市，个别协商。
上表是关于交易费率制定的两实例，需要就以上两个方案作出的说明是：
（1）关于方案一，其中所谓区域，具体是指：
一类区域———市场基础良好，营业部业务能力较强，相对竞争激烈而空间有限，对公司总体经营影响较大，具体为上海、深圳、北京及各省会城市；二类区域———有一定市场基础，属公司经营腹地，对公司实现战略突破有较大意义，具体为省内地市营业部；服务部———指现有各证券服务部。
（2）关于方案二，其中所谓市场地位，具体是指：
①地区市场主导者———在当地排行处于领先位置，可以成为市场领导者、先行者，具调控能力的营业部；②非地区市场主导者———在当地排行处于落后位置，可以成为市场挑战者、跟随者，具冲击能力的营业部。
（3）关于现场交易领域的费率。
上表中所提出的价格指标，为不可突破的最高上限，这主要基于：一是对目前营业部实际水平和保本费率测算；二是考虑到有维持一定较高水平的能力和留有余地并继续下调的需要；三是回避地区管理部门、同行的干预。当然各营业部可视当地市场平均水平做相应调整。
上表所示的整体框架应该说是一个很好的模板，总部应该在此基础上进行相应的调整，并形成大致的意见后作为整个公司的决策依据。而其中返还20％给经纪人（这里的经纪人是一个宽泛的概念，包括但不仅限于客户经理、银行柜台员工、保险经纪人、合作单位等）的政策要坚决执行下去。
2.做好研究资讯与技术支持（1）全方位交易服务