前文中，笔者举了一些新任主管对于领导力的困惑与烦恼，并解释了这些烦恼的产生与发挥领导力时的经验不足以及对主管一职期望过高有很大关系。
之所以会对领导者抱有过高期望，是因为人们没有正确地理解领导力。近来新上任的主管受到“就业冰河期”招聘制度的影响，大多数人因为没有后辈而缺少发挥领导力的机会。因当领导的经验不足，容易被一些流行的世说误导而生一些错误认识。
不去核实真假，仅凭感觉和臆想来“想当然”是非常危险的。当面对危险情况和紧急事件时，大多数人的“想当然”就很容易引发悲剧。曾经就发生过这样的事——关东大地震（1923年）发生后，东京流传起朝鲜人在井里投毒的谣言，导致很多朝鲜半岛出身的人遭到屠杀。
人们对于与自己不同的、未知的事物容易产生歧视、恐惧、不安等负面情绪。为了消除这种无由的不安，人们倾向于去相信那些看上去正确的话。
其实通过对真相的确认和核实，可以避免凭感觉臆测而产生的认知错误。至于领导力也是一样，如果学校和企业能够教育学生或员工基于合理的逻辑，通过自己的思考和亲身体验进行判断，就能有效防止“想当然”造成的认识偏差了。
在本书的第二部分，笔者将向读者阐明至今为止在培训及讲座中听到的一些关于领导力的错误认知。运用广为世人认可的领导力理论以及证明这些理论的事实，还有一些笔者的亲身经历，来向大家说明这些想法错在哪里。
相信新上任的主管们通过认清真相，可以消解一些因对主管职责的生疏产生的不安，也希望大家思考一下，自身究竟需要怎样的领导力，并自信地在岗位上将它发挥出来。
03
误区之一：我不具备领导力
你有这些错误认识吗？
1.优秀的领导者都具备与生俱来的资质。
2.部下不遵从自己的想法，是因为自己没有领导力。
3.领导力就是为了加强对他人的影响力而存在的。
4.如果有机会发挥，那么自己的领导力会更上一层楼。
5.因为自己不是领导，所以不需要领导力。
领导力是天赋之才吗？
在领导力培训课时最常听到的错误想法就是“我可能不具备领导力”，特别是刚有自己部下的新任主管。之前他们只需自己完成任务，现在则必须将工作分配下去，交给别人，使之作出成绩。即使主管试图清楚地传达自己的想法和团队方针，部下们的行动往往仍然会和预想有所出入，此时他们就会切身感受到调动他人的难处。
面对这样的情况，新任主管们经常会觉得部下们之所以不按自己所想行动，大概是因为自己不适合当领导、没有领导力吧。产生这些想法的原因，在于之前他们发挥自身领导力的机会过少。“自己做事”与“让人做事”两者之间本来就有很大的区别。就算对方是自己的部下，妄想简简单单就让他按自己的想法行动，这本身就有问题。即使是功绩斐然的优秀领导者们，也不是天生就会发挥领导力的。
当我们看到比自己还年轻的人却拥有很强的号召力，当想到自己无论怎么努力都及不上历史伟人们时，也许会觉得领导力是一种天赋的才能。然而，无论对怎样的领导者来说，发挥领导力都不是一件易事。就连在日本备受崇敬的“经营之神”——松下集团的创始人松下幸之助在著作中也提到过，他是一边在心中祈祷一边指挥部下的。所以没有什么人能够不费吹灰之力天生具备领导力。
甘地当律师时也是个不靠谱的毛头小子
反抗英国殖民统治、开展印度民族解放运动的领导人莫罕达斯·甘地是世界闻名的杰出领导者之一。与其他诸多因战功显赫而名垂青史的伟人不同，甘地其人的特点在于放弃了武力手段却仍然成功带领印度走向了独立。甘地拒绝使用武力与暴力，坚持用谈判、集会等方式，使数以千万计的支持者集结到他身边，并最终促成了印度独立。
一部名为《甘地》的电影从甘地在南非当律师时候的事讲起，如实再现了他的一生。人们可能会以为，感动了几百万、几千万人的甘地年轻时一定是个相当可靠、影响力极强的人，但是青年甘地其实是一个“不靠谱”的年轻人。
在南非当律师时，甘地在一次乘车的经历中切身体会到了种族隔离政策的不合理。身为印度人的甘地当时坐在一等车里，但列车员命令他，印度人不能坐在这里，并勒令他移去二等车。当甘地申辩自己付了一等车的钱时，却因为身为印度人居然敢反抗白人而被无情地赶下了车。
甘地亲身体会到种族歧视的不公，于是开始在南非的街头提倡种族平等。然而，几乎没有人肯停下脚步倾听他的演03说。当时的他穿着一身突兀的西装，在那儿细声细气地说着一些牵强的理论，一点也看不出这个人日后竟是撼动了整个印度历史的伟人。
领导力从着眼未来起步
甘地是怎样从一个普通青年成长为印度伟大的领导者的呢？
通过在南非的经历，甘地开始对少数白人支配当地人的这种殖民地现状产生怀疑。回国之后，他也亲眼看见了处于英国殖民支配下的印度人遭到了何等不公正的待遇。由此甘地产生了一个理想，即建立“超越民族和宗教的、人类和平共处的世界”。
为实现这个理想，甘地脱下象征英国特权阶级的西装革履，身着与民众一样的粗布棉鞋，巡游印度，向大家宣传脱离英国支配、实现“平等”与“和平”的宏愿。身穿粗布、稳重平和地述说自己理想的他，看起来已和青年时代那个西装革履、胆怯弱小的甘地判若两人。
之后甘地倡导的理想得到了众多印度人的共鸣。但另一方面，希望迅速脱离英国统治的激进派对于他的“非暴力不合作运动”十分不满。纵观历史，殖民地摆脱宗主国独立通常都是通过武力手段的。
然而甘地希望的并非只是“实现印度人与英国人的平等”，“不受武力与暴力支配的和平”也是他不可动摇的理想，所以他坚决否定使用武力和暴力。当一部分激进派掀起暴动之时，甘地以绝食的方式不惜拼上性命来捍卫“非暴力不合作运动”。
领导力的原动力在于其本人“愿意为社会及利益相关者作出贡献”的想法。领导者自己心中描绘出的未来愿景是支撑自己思考、判断并行动的有力保障。“我的目标究竟是什么？”“什么对我最重要？”只有这些我们自己才明白的存在的意义及价值观，才能为痛苦迷茫时的我们指出前进的方向。
不要再勉强他人按你的意愿行动，而要通过自己的存在价值及理想使周围的人产生共鸣，让他们自愿帮助你。有一个寓言故事说，太阳和北风欲让旅行者脱去外套。任凭北风如何凛冽地吹，也毫无效果，但当太阳将温暖的光洒在他身上时，旅行者自然而然地就把外套脱掉了。所以理想的领袖，并非是强迫他人的“北风”，而是用温暖唤起共鸣的“太阳”。
为实现理想的试错有利成长
新任主管若希望发挥出领导力，就应该首先思考“我想将自己负责的这片职场变成什么样子”以及“实现理想的过程中，部下及工作伙伴会对自己有怎样的期待”，而不是想方设法硬去指挥部下。
虽说是“自己”理想中的职场，但切记不能只在自己的脑中考虑。与自己处在同一职场的部下以及公司内外的顾客们在寻求什么？从对方的角度来思考问题这一点是非常重要的。
作为刚刚上任的新主管，你首先应该做的就是倾听部下们、工作中的交易伙伴或客户、公司内的相关人员的想法。该怎样做才能使这个职场充满活力，带给公司内外的顾客们最大的利益呢？通过与各种各样的人们沟通，你心中的理想职场就会一点点清晰起来。
一上任就为了追寻理想的职场而到处奔波，可能会让你周围的人觉得莫名其妙。但是，看到你认真倾听对方意见的姿态、热切地讲述自己心目中逐渐成形的理想，一定会有人赞同你的。
不过，理想仅仅清晰是不够的。为实现这个目标，还需要不断试错。支撑一个组织的有许许多多的利益相关者，他们各有各的主张与要求。就如甘地想要兼得独立与和平是一件十分困难的事一样，作为职场领导的你一定也会遇到相反的论调和要求吧。
在这时，如果你偏离了自己的基轴或是失却了判断能力，那么你理想的职场就将化为泡影。以实现理想中的职场为目标，不断思考、判断并行动的这个过程会促使你得到成长。
如今的职场，让我们很难有机会积累经验
从主管的立场来看，思考理想中的职场的形态、作出判断并为之努力，就能够提高自己的领导力。但是如前所述，最近新任主管的大多数并没有教导后辈的经验，他们长期处于受上司及前辈领导的地位，习惯于这种受命于人的角色。久而久之，独立思考、判断的意识就会十分薄弱。
另外在有些公司，就算有一个主管的头衔，但其工作也不过是为自己的工作业绩负责的一线员工而已。只因若不具备这一头衔，就不能加薪，故公司无视主管应尽的职责，只给一个名号。
多数日本企业并不细致规范各个组织阶层的具体职责，只是使这些头衔体系化。日本的大企业中，“责任科长”或“专任部长”的职位是不要求其履行课长或部长本身的职责的。许多管理职位仅仅是名义上的。
长期被指使差遣并停留在只对自己工作负责的状态，无疑对于提高领导力没有什么好处。如果公司及上司总是不给自己机会实现主管的职责，该怎么办呢？
如果你想成为一个既能“自立”又可“自律”的商务精英，那么即使在职场中发挥领导力的机会不多，也不能放弃实现自己的理想。就算不受公司及上司的器重，你也要时时刻刻意识到自己的理想，并不断为之付出努力。
正因为有目标，才能培养出在职场上“以何为重”的职业观和判断基准。如果对公司和上司言听计从，则会陷入思考停滞状态，丧失判断能力，永远不会成为自己职业生涯的主角。
如果一直只是别人的工具，你的职业生涯就会苦不堪言，而职业生涯是不能从头再来的。因此无论从事何种工作，都要抱有自己的理想。这样，你就不再是他人的道具，这份工作也就变为了自己无可替代的具有价值的东西。
在笔者之前供职的咨询公司，有一个遵从自己的信念并发挥出非凡领导力的年轻人S君。在公司成立不久时，因一个干部的离职造成公司的方向性混乱。当时，包括笔者在内的经营会成员们开始互相不信任，对于公司发展方向也各持己见。
也许是看不下去这种状况，20多岁的年轻顾问S君自发地去听取经营会议所有成员的想法。他询问的主要内容就是“你希望公司怎样发展”以及“你不可让步的底线是什么”这两个问题。
S君将结果整理成报告，再次约见每一个干部，说明报告的内容。通过这份报告，每个干部关于公司发展的真正想法得到了共享，而这些真正的想法在以前的经营会议上并没有拿到台面上说过。S君的行动为干部们坐下来开诚布公地展开讨论打下了基础。
待到余波平静之后，笔者问S君为什么那时候会采取这样的行动。他的回答是“我太喜欢这家公司了”。虽然我和他已不是同事，不过到现在依然关系很好，经常出来一起吃饭。
心怀未来
之所以认为自己没有领导力，是因为我们总是把目光锁定在领导力的一个侧面——调动他人的“影响力”上。然而如果本人的心中没有明确的理想以及自己的职业观，是得不到周围人的共鸣与赞同的。就算用“上司”这个名头来发号施令，让部下们暂时顺从，也必然不能长久。强迫并非领导力。当我们开始怀疑自己可能不具备领导力的时候，我们不妨问问自己，心中有没有对工作的愿景，有没有坚实的职业观呢？利己主义和地位优势是指使不了他人的。既然难得当一回主管，就为自己描画一个理想，并为实现它而努力一下吧。
笔者的友人中有一位女性主管K女士，她十分执著于实现自己的工作愿景。K女士现在担任某家化学制造商的管理、物流总部长。该公司曾差点被收购，导致当时公司上下一片混乱，之后又因为收购条件未能谈拢致使计划流产。
然而收购风波过去两年后，由于成本竞争力的劣势导致公司的生产线关闭，只有事务所作为管理国外工厂产品质量以及汇总日本国内物流的据点被保留了下来。一直以来担任品质管理部长的K女士就成了管理和物流两个部门的总部长。
尽管受到收购风波与工厂关闭的打击，K女士为了这里100多名专业素质过硬的员工不后悔在这里工作，她打算给这个据点留下点东西，展开了自己的努力。为了营造充满活力的氛围，K女士召集每个阶层的员工，让大家有机会独立思考，互相交流各自心中向往的工作氛围和领导力。除此以外，她还召开了包括兼职员工在内的员工全体会议。在这些会上谈论的内容会被贴在事务所的墙上，任何人可以随时了解到活动的内容。
我曾与K女士一起出席过一个关于组织改革的研讨会。K女士在会上询问演讲者：“我目前推行组织改革已有3年。大概需要多长时间，组织改革才能告一段落呢？”当时的演讲者是一家快消品企业的人事部长，他答道：“3年不够，至少也要5年，等成果出来估计得要10年。”
研讨会结束后，K女士似是很舒畅地对笔者说：“既然已上了这艘船，那么只要我还是总部长一天，无论花它5年还是10年，都要踏踏实实地把改革推行下去。”改革的过程充满了曲折，然而K女士如今仍然在为组织的活性化作出不懈的努力。