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你其实不必勉强自己
日本主管对自己的领导能力没有自信
日本的商务人士大多对自己的领导能力没有自信。如前文所述，世界知名的人力资源咨询公司美国智睿咨询有限公司（DDI）在全球76个国家进行了关于领导力的调查（2008年），其中选择“本公司包括自己在内的领导的能力非常好”一项的相对世界平均水平为37％，日本仅为4％。
除去日本人谦虚的因素，是什么原因导致他们对自己的领导能力如此缺乏自信呢？
首先，是领导经验的不足。人对于没有经历过的事总会抱有不安的心理。该调查也显示，团队中地位越高的人越倾向于选择“领导能力非常好”。
较之海外，日本商务人士升任主管的年龄偏大。前文提过的日本人才招聘管理方案公司（Recruit Management Solutions）2009年进行的企业内部晋升情况的调查中，发现日本职员晋升的平均年龄在近20年来都没有改变过。第一次升任，即从职员到组长的年龄是34岁。在没有设置组长职位的企业中，做到主管就需要更长时间。
加之20世纪90年代以来，各大企业对录用应届生态度消极，“就业冰河期人”在很长时间里没有或仅有很少的后辈，其中也有人在做到主管之前都不曾有过后辈。在升职之前若有几个后辈，那么在指导工作方法及职场人士应有的礼仪规范方面，就有机会发挥自己的领导力。所以“就业冰河期人”的主管们与之前几代主管相比，极其缺少相关经验。
其次，造成自信不足的原因还有期望值过高。期望值02越高，相对的合格基准就会提高，对于好坏的评判也会愈加严格。通常情况下，较高的期望值可以激励人们更加努力地达成目标，然而过高的期望则会使人感到无望达成而放弃努力。心理学研究也表明，我们对于超出自己能力范围（自我效能）的事，往往缺乏干劲。
日本人之所以对于领导能力自信不足，相信就是这两方面原因综合导致的吧。
我在指导领导力培训的时候也遇见过很多人，他们并没有多少当领导的经验，却马上就认定自己“没有领导才能”。另外也有不少人表示，心中崇拜的成功领导者乃是诸如坂本龙马、丰臣秀吉（坂本龙马为日本明治维新时代的维新志士，丰臣秀吉是日本战国时代末期的封建领主，1590-1598年日本的实际统治者）等历史伟人。像这样把目标定得过高，就会因为现实与理想的形象差距太大而否定自己。
之所以会产生这种不切实际的想法，我认为有两方面因素：其一是公司内部的领导力培训尚不完善；其二是经营者及上司们还未弄清本公司各个岗位上需要怎样的主管，就断言“自己公司的主管不可靠”。
想当然产生的认识误区
或许是由于学校和企业的领导力教育并不到位，以至于大家对于领导力有很多一厢情愿的错误认知。关于这一点本书在第二部分会详细说明，在这里先将这些误区简单归纳为七点。
以上这些想法乍一看似乎都很正确，然而如果不顾事实情况和逻辑，像这样凭借印象错误地认识领导力的话，无论对主管还是部下都会造成不良影响。这些认识误区都是由过大的期望引起的。拿本来就很难达成的期望值作为评价标准，势必于人于己都会过于严苛。
对自己评价过低，则会失去动力导致放弃；对别人评价过低，则会导致不满和反抗。所以对主管过高的期望会引起主管与部下双方的不满情绪，使组织内部出现不和谐的杂音。
说一句题外话，自安倍晋三前首相以来，日本的政权都十分短命。其中有些内阁在成立伊始支持率就不高，也有如鸠山由纪夫前首相一般在开始时声望颇高，却在其后的短时间内跌入谷底的。这是因为国民在首相一个人身上寄予了太02多的期望，而自身则坐等首相为自己达成各种愿望，一旦不能满足，就对内阁丧失信心。最终产生内阁支持率急降导致首相失去自信——无意续任——辞职这个恶性循环。
也许对于一国之首，纵使我们知道期望过高，却总会希望他能完成使命。然而对于新上任的主管来说，过高的期望无论是对其本人还是周围的人都没有好处。没有经验的新主管是很难达到期望值的，期望过高就会直接造成他们早早断言自己不适合当领导者，甚至有一部分人因为承受的压力过大而从此对于管理岗位避之不及。
领导力的本质并非影响他人的能力，而是独立思考、判断并行动的能力
在前文中，笔者阐述了人们对领导力的过大期望导致的几点错误认识，而这些错误认识正是困扰新任主管们的罪魁祸首。
那么，领导力的本质究竟是什么呢？若不能正确认识和理解这一点，我们就会被过大的期待产生的假象困扰，永远没法摆脱那些认识误区。
对于领导力的阐释，因时代、国家和文化的不同而不同。在以城市为国割据为政的古代，领导者的任务就是以武力维护自己城邦的安全并扩大领土。而在现代，人们在推崇一种“公仆型领导”的理念。所谓公仆，即服务大众之人。人们对领导的一般印象是领众人之先并引导大家，而“公仆型领导”则提倡领导者在幕后默默支持部下们各展所能。也就是说，领导力的具体诠释在根据需求不断变化。
尽管对领导力的诠释多种多样，不过其中也有永恒不变的共通点，那就是“独立思考、判断并付诸行动”的能力，简而言之就是“自立”与“自律”。
“领导力”这个词，容易让人联想到对他人施加影响力的情况。然而对象和环境的不同会导致我们对这个影响力产生不同的要求。在战场上看重的是“武力”与“统帅力”，而在今日理智的职场上我们更需要的是“创造力”和“价值传达力”。
各种领导力的共通本质是通过独立思考、判断并付诸行动这个过程，达到“自立”即不倚靠他人，以及“自律”即掌控自己的情感与意志这个结果。而“自立”与“自律”的原动力就是追求更美好前景的坚定意志。依靠自己的力量追求更好的前景的言行，会使周围的人产生共鸣，而领导力正是从中萌生的。
过分依赖领导会使部下怠于思考
在进行领导力培训的时候我发现，有很多人认为领导力是“统帅力”、“实力”与“魅力”的结合。确实在一些情况下，领导力必须包含统帅力和实力。然而在一个团队中，如果只依赖领导者一人的智慧与能力，那么无疑非常糟糕。
过分依赖领导者，部下们就会丧失独立思考、判断并行动的能力。最坏的情况是，所有人只会唯命是从，陷入思考停滞的状态。继而大多数人都会丧失“自律”及“自立”的意识，不再想用自己的力量开辟团队的未来，导致团队成员的领导力整体下降。
如今的大环境瞬息万变，一个团队必须具备随时随地作出决断以应对变化的素质。若只将分析判断的任务交给少数几个领导，那么很可能因为情报传达不准确造成误判，又或是研读情报用时过长而错失良机。尤其是在争分夺秒的危急情况下，过慢的决断很可能会造成不可挽回的损失。
近来就连对上级命令绝对服从的军队，理想的领导力和团队运营方式也在悄然发生变化。冷战之后的战争中，正规军的正面冲突已经比较少见，取而代之的是小规模游击队的奇袭行动。在不知何时何地会发生战斗的情况下，就必须依靠前线士兵临场作出判断。
因此在英国的海军部队里，上级仅仅将任务和限制条件传达给士兵，让前线士兵在瞬息万变的环境中为达成任务自行决断。
在生死攸关的战场上，较之将决断权交给远离战场的指挥部，人们更倾向于让前线士兵自己决断。同样的，对于刚上任不久、对一线工作并不熟悉的主管来说，硬要去决断所有的事务也是不可能的。经验不足的主管可能会因为决断迟缓或误判，导致团队及公司蒙受巨大的损失，所以比较理想的方式还是将决断权交给熟悉业务的部下们。
历史上的魅力型领导者都是失败者
回溯历史，因为过分依赖出类拔萃的领导人导致国家灭亡的例子并不少见。其中具有代表性的例子就是中国古代英雄项羽的悲剧。
秦始皇死后，项羽作为楚国之王与汉王刘邦争霸天下。项羽的实力在战场上展现出压倒性优势，曾有3万兵力击溃56万大军的壮举。
或许是因为拥有过人的武力优势，项羽坚信自己才是天命所归。自负的他几乎听不进旁人的意见，一旦作出决定，无论部下如何进言也不会改变想法。由于项羽对自己的武力02与统帅力过度自信，固执己见无视谏言，韩信、陈平、范增等有识之士都相继离开了他。
在与刘邦的最后一战中，汉军的扰乱之计一击奏效，成就了史上有名的典故“四面楚歌”，并将之前交手中鲜尝败绩的楚军逼入溃散的穷境。项羽的部下们趁着夜色，纷纷叛逃至敌方阵营。最后在汉军重重包围中，楚军只剩下28人孤军奋战。在寡不敌众的情况下，项羽自刎，自后楚国一蹶不振。
我们也时常耳闻一段时期内受人极力推崇的“魅力型经营者”由于经营失败导致公司破产的例子。典型的要数大荣集团。大荣集团的创始人中内功先生曾一手掀起流通业革命，他反对生产商支配产品价格的做法，实行最彻底的薄利多销。大荣的分店数目不断增长，开创了综合超市这一零售形态的先河。
另一方面，大荣将现有店铺作为抵押向银行融资，不断扩张规模，因此其贷款也如雪球一般越滚越大。经济泡沫破裂后，房地产价格暴跌，大荣集团面临的巨额债务超过了一兆日元。此时中内虽然宣布退出经营，然而为时已晚，大荣集团最终破产并向产业再生机构申请援助。直到2010年，该集团仍未走出阴影。
拥有公司所有权及经营权的社长位高权重，若平时不严于律己、注意倾听周围人的意见，那么独揽大权的他是很难听到逆耳之语的。
更何况对于社长决定要做的事，没有人敢唱反调，就算有，多数也会被冷落卸职，最终走上末路。我并不了解当时大荣集团内部的确切情况，不过相信在重大经营问题的决断上，领导层并未对中内功这位魅力型经营者的判断提出异议。
一个团体的领导者对自身领导力过度自信，且责任权限在其身上高度集中的时候，该团体的成员就容易陷入思考停滞的状态。众人一边幻想着魅力型领导者可以解决一切问题，一边怠于思考，逐渐丧失“自立”与“自律”的能力。他们盲目以为，领导者总会作出正确的判断，而自己只需相信、跟随就好。
如上所述，一个领导者越是优秀，越会使其周围人丧失“自立”与“自律”的能力。新上任的主管也许会觉得自己并非那么厉害，所以没关系。不过我希望大家不要忘记，时刻注意培养一个团队所有成员“自立”与“自律”的能力，正是领导力的关键。
专栏领导者的魅力
本章中，笔者指出了魅力型领导者身上的负面因素。然而在领导力培训中，常常有人将领导的魅力列为领导力重要的一环，且追求这种领导魅力的男性远较女性为多。
不过，我们平时一直挂在嘴边的“领导魅力”究竟是什么呢？
哈佛大学教授约瑟夫·奈在《灵巧领导力》一书中分析了领导力产生的根源，提出“21世纪的国力不只要看军事和经济等硬实力，文化、政治思想、政策魅力等软实力也起着越来越重要的作用”。其中，他就领导的魅力给出了以下定义：“个人所拥有的能使人们狂热并激发其忠诚心的特殊能力。”
约瑟夫·奈还列出了各界学者、政治家、经营者对领导魅力的理解，在此之上他指出，“领导的魅力并不能决定一个领导者是否能够成功”。最后得出结论——“领导的魅力只是一个含糊的说法，指代个人拥有的、会随各种情况变化的、吸引他人的强大力量。”
也就是说，所谓领导者的“魅力”，是该领导者已获得成功之后，世人总结其成功因素时与其个人魅力联系归纳出的东西，并非领导者与生俱来就拥有的素质。
另外，约瑟夫·奈还指出，在危急情况下，周围的人们会倾向于依赖领导者的魅力。在面对危机及不明未来的情况下，人们会产生不安感。由于这种不安，人们愿意依赖可以用神秘力量将自己引向美好未来的“魅力型领导者”。
人们寻求魅力型领导者的行为，其实是一种危险的征兆。即在面对自己无法应付的状况时，多数人放弃靠自己的意志作出判断、思考和行动的能力。也就是说，大多数人失却了自立与自律能力。所以身为领导者过于耀眼，对于多数人的领导力发挥绝对不是一件好事。