变形虫式管理——以市场为导向降低成本
京都制陶公司曾向松下电子供应U性绝缘体，但松下公司每年都提出降价要求，有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格，令京都制陶公司的总经理稻盛和夫大为震惊。经过多方面的考察后，他决心尽一切可能降低成本。 为了强化员工的成本意识，京都制陶公司确立了一套被称作“变形虫管理”的方式。这种变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的，这使得京都制陶不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。
京都制陶共有1000个变形虫小组，员工共有13万人，每人都从属于自己的“变形虫”小组，每个“变形虫”小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组50人左右，有的只有两三个人。
每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念——单位时间的附加价值。从作业中的前一个小组买入材料，扣除其中所耗费用，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。这样，公司按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等，所有数字都一目了然。
员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。大家都在制订每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。
通过这种“变形虫”管理公司，可以直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。
这一管理体制使京都制陶总成本和单位成本大大降低，市场竞争力大增，从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。
“管”中窥“理”
企业在经营过程中要根据市场需求，以企业效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的核心竞争力。
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请回答下面的问题：
1企业若采取以市场为导向降低成本的方法将获得何种优势？
2处于不同组织层次的成本中心，应如何有机联合起来？
3你认为就都制陶的“变形虫”管理方式对员工合理吗？
丰田公司的“吝啬”——让节俭成为一种习惯
有一次，松下公司的领导到丰田公司参观，受到了热情的招待。服务人员恭敬地递上咖啡，礼貌之周无可挑剔，但是当客人接过咖啡杯时不禁大吃一惊：公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！
不错，就是粗瓷碗，因为丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用还是招待贵客，丰田一律用普通的瓷碗。
外界都说丰田人吝啬，不错，就是如此，丰田公司拒绝浪费。“干毛巾也能拧出水”就是丰田的“吝啬精神”。
在丰田，员工工作做完后随时可以回家，在他们看来，不必要的逗留就是浪费。与其下班后办公室依然灯火通明员工无所事事，不如节省能源、时间、人力等让员工做其他的事情。这就是丰田的精神。
“管”中窥“理”
提倡勤俭节约，不仅对企业有好处，更会惠及员工自身的利益。如果每一名员工都能够自觉节俭，为企业创造价值和效益，使企业的效益更好，企业就更有能力给予员工相应的回报和鼓励，员工也能够获得更大的利益。
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精打细算，避免浪费，让节约成为一种习惯，其实这也是一种生产方式，是管理的一个重要原则。下面为企业避免浪费提出了几个建议：
1．把公司的经费缩小到现在的1／3，并进一步要求做出更好的成绩来，这是把费用控制到最低限度的方法。
2．培养职工养成节省的好习惯。随手关水关灯，这看起来是小事，但习惯之后就成为大事，对于一个员工来说是节省，但对于千万个员工来说，就是一笔小财富。
3．电话不能任由员工聊天，珍惜每一分钟的电话费，更不能无故在网上聊天。
4．对于平时的日常用品，该节省就节省，哪怕是一张纸都要尽力用它，不能毫无节制地浪费掉。
5．管理者在必要时要进行督导和训练员工，久而久之，公司的节省就成为一种习惯。
IBM转变采购策略——实现信息化，降低管理成本
实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的IBM的重要举措。对于出现巨额亏损的IBM来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本才是当务之急。在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在快速变革的同行中的竞争地位。
像所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购也是采用一种各部门各自为政的方式，结果导致重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。
IBM采购战略和流程改革副总裁说：“这是一个价值取向的战略，我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。”
成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。
郭士纳表示：“一开始，我们就把电子商务定位得很清楚，就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。”
郭士纳认为，电子交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。如此一来，将极大地降低企业的经营成本，并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立起更为密切的合作关系。于是，公司决定通过集成信息技术和其他流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM的专用交易平台诞生了。作为拥有33万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单地开发票或订单，也可以是复杂的产品推介功能。
通过降低管理成本，缩短订单周期，更好地进行业务控制，以及实施电子化采购来使其他方面的效率提高，IBM的竞争优势得到了显著提高。IBM全球服务部门的采购副总裁说：“自动化采购带来的最基本价值在于，我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5个小时在电话中回答别人的问题，他们的订单在哪里，为什么没有发货，而现在采购不再是一个服务性的部门。”
20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95％，即400亿美元是通过电子采购方式完成的，节省的成本从2000年的377亿美元上升到405亿美元。在2001年，IBM在全球共有33000个供应商通过电子采购的方式与IBM完成交易。
“管”中窥“理”
随着信息时代的到来，一切都追求速度。对企业来说，速度就意味着效益的提高和成本的降低，如果企业能通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，就能最大限度地减少人为因素的干预，实现较高效率的采购，而且可以节省大量人力降低成本，从而提高企业的生存和竞争能力。
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无论用何种尺度来衡量互联网，它的力量都是巨大的，而且这种力量还在呈几何级数增长。在美国，每天有近３０亿封电子邮件在网上飞来飞去。作为通讯业的一种工具，它的作用已经超过了电话。对于互联网潜入产业内部后对经济发展的推动力，我们不能全部臆断，但显而易见的一点是，它将推动企业运作速度的持续加快和社会产品交易成本的持续降低。
企业组织结构系统的网络化在三个方面极大地促进了企业的经济效益实现质的飞跃：
一是减少了内部管理成本；
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；
三是实现了企业充分授权式的管理。
李蓝马达与西屋马达抗衡——降低生产成本以提高竞争力
李蓝电气公司是一个制造油泵马达的小公司，整个公司只有几百人，可是它制造的油泵数量比美国任何一家公司都多。
为什么一家仅有数百名员工的小公司，所制造和销售的油泵马达要比通用和西屋这种大公司的产品价格低很多，却依然还有利可图呢？“因为所销售的是有所差异的马达。”亨德森通过研究李蓝电气公司之后得出这样的结论。
或许这种差异对很多人来说并不重要，但对购入和装配这种马达的油泵制造商来说，这种差异就非同小可了。对这一行业比较熟悉的人都知道，有些特殊用途的油泵马达必须能防止爆裂，而这些具有防爆功能的油泵马达必须要有特殊的设计：轴柄稍有不同，或是装马达的方法稍有不同，或是气孔的规范稍有不同。李蓝公司正是看到这一点后，把自己的产品战略定位在了制造这种稍贵的马达上，按照产品的特殊用途来进行设计。
与此同时，西屋电气公司也制造油泵马达，但它主要生产的是一种标准化、轻便型的一般用途马达，如果客户需要的是具有防爆功能的马达，该公司就把自己生产的马达装上铸铁罩，而这具铸铁罩则大大提高了公司整体的制造成本。西屋公司的成本当中不仅包括标准型马达、铁罩成本，以及装上铁罩的成本，同时，必须在原有生产线上制造出满足专业化需要的产品，这种交叉式的生产方式既难以达到客户的特殊要求，又使原来的高速生产流程严重受阻，无论是对生产成本还是对公司的生产力来说，都是极为不利的。因为生产成本很高，西屋公司也只能把售价定得高一些，而李蓝公司却是专门制造这种马达的，它的成本只有西屋公司的1／2，就算是把价格定到西屋公司售价的2／3，仍然具有很大的价格优势。
成本和售价是产品本质的主要部分，因此亨德森认为：李蓝公司真正在销售的是一种与西屋公司有所差异的产品。小小的李蓝公司能够抗衡强大的西屋公司的原因是找准了自己的位置。李蓝的马达不但比较便宜，而且更适合特殊目的使用。
“管”中窥“理”
每一家成功的公司都有这样一个共同的特点：它们的成本结构很好。然而它们的成本之所以能比竞争者低，真正的原因在于它们在战略定位上有所差异，这种差异也就会在成本上反映出来。
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降低成本能够引起价格下降，这样做有很多好处：
1．可以迅速占领市场，抓住消费者的心。
2．将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。
3．可以快速获得现金流通的好转，补充供血不足，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。
4．扩大企业的知名度。价格战是引发新闻战的有效手段，在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就是给对手的一记老拳。
这样做的好处尽管很多，但也应注意下列几点：
1．要抓紧在市场疲软的时候放出冷箭。
2．在同行里一定要抢在市场前头，捷足先登，以抢到蛋糕为主，掌握进一步瓜分的主动权，倘若缓慢跟风，只能喝西北风。
3．降价应在企业经济效益允许的情况下，不能大做赔本生意。