焦炭炉的另一种副产品是煤气。这些煤气可用作热处理，即用于搪瓷炉等地方，从而不必再去买煤气。
阿摩尼亚硫酸盐可用于制作肥料。苯可以用作汽车燃料。焦炭的碎末不适合高炉用，便卖给工人，以比市场价低得多的价格送到他们家里。
不仅如此，福特还从很多方面进行节约，运输、发电、煤气、铸造成本，等等。福特的原则是，从节约每一分钱做起。因为这里攒一分、那里攒一分，一年就能凑成一笔大数目。
“管”中窥“理”
公司经营的目的当然是为了赚钱。因此，管理者应该努力地采取措施，切实有效地减少浪费，以此赚得最大的利润回报。
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很多企业都有这样的感觉，就是随着公司业务的扩大，各方面的开支也越来越大，大有开支超过收入之势。这才意识到应该在花钱上做一些调整。其实，仔细一想，公司各方面的开支都有节省的余地。其中节省开支最多的是以下几个方面：
1对传真稿做了一番改动
许多主管认为，传真稿的第一页上往往没有什么实际内容，因为人们总是从第二页才开始写正文，这样既浪费纸张，又浪费通讯费用。所以，公司完全可以把传真稿做一番改动，把传真号、日期、地址、姓名等都写在纸张右上角，下面即开始正文。
2杜绝“凑整”
只要看到以整百、整千、整万数字形式出现的支出账目，作为一位精明的经理，总是要对之再核查一遍。因为费用不太可能刚好是一个整数，其中肯定有问题。很多时候是为了“凑整”，才把费用提高。
3提倡个人电话自己付费
现在，电话公司可以向客户提供每次通话的明细账单。各部门经理都应该浏览一下这些账单，看看是不是有人在工作期间打私人电话。应该提倡个人电话自己付费，要让员工懂得，对待公司的财产也应像对待自己的财产一样，丝毫不能浪费。
4控制特快专递数量
特快专递是一项收费极高的业务。这样的急件多了，会使公司开支急剧上升。
5采购时提倡货比三家
人们在给自己买车时会左挑右选，直到找到最经济实惠的车子时才掏腰包。这样一来，老关系户们再也坐不住了，货比三家的竞争使他们不得不卷入价格竞争。虽然还是会从老卖主那里采购产品，可价格却可以比原先低很多。要知道，他们也不愿意轻易失去一个老顾客。
找一条最节省时间的跑道起飞——节省时间意味着节省成本
美国西南航空公司是一家令人称道的航空公司，在美国航空行业中，它以自己鲜明的特色傲踞群雄，成为美国最赚钱的航空公司。
美国西南航空公司有一句名言，那就是飞机只有在天上才能赚钱。为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加一个小时的飞行时间。30多年来，美国西南航空公司使用各种办法让他们的飞机尽可能地在天上长时间飞行。
在美国西南航空公司的飞机上，从来都没有头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，在他们的意识中，飞机就是公共汽车，鼓励乘客先到先坐，这使得西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，美国西南航空公司的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。
为了节省顾客等候领取托运行李的时间，公司将飞行员都用上了，人们常常可以看见西南航空公司的飞行员在满头大汗地帮助乘客装卸行李，这样做的结果是，顾客从中体会到了更快捷的服务。
为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，美国西南航空公司全部采用波音737客机。这样做有一个最大的好处，就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳状态。这一点也让很多大型的航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。
在美国西南航空公司的宣传画册上打着这样醒目的文字——我们有全美国最出色的驾驶员。的确是这样，西南航空为他们的驾驶员感到十分自豪，他们用自己的智慧，为公司节省了大量的成本。
西南航空公司一年内在汽油上的花销大概是35亿美元，管理者想尽办法，都无法使这个成本降得更低。但是西南航空公司的驾驶员们却在不影响服务质量的前提下，使这一成本缩减了10％。因为西南航空公司的每一位驾驶员都知道在机场内如何走近路，他们十分清楚走哪一条滑行跑道最节省时间，正因为每一位驾驶员在飞行时都能有意识地主动节省时间，而节省一分钟，就意味着节省8美元，这样算下来，这个数字是相当惊人的。
同时，西南航空公司也不忘给顾客节省成本。为了节省顾客的成本，西南航空公司还将飞机上该省或者能省的地方都省去了，最大限度地降低飞机运行成本，并将这一结果转移给顾客，为顾客节省更多的费用。
西南航空公司并没有满足于成本的降低，它们把顾客当做自己的上帝，所有的成本降低措施最终都是为了降低顾客的使用成本，并在提供优质的服务中不断为乘客创造温馨的氛围，让乘客觉得自己的花费物超所值，因为他们确实买到了货真价实的好“产品”。西南航空公司的低成本战略，曾经被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。
西南航空公司之所以能够在亏损严重的航空业中一枝独秀，不仅是因为他们大张旗鼓地实施了低成本战略，更重要的是他们能够把市场吃透，只提供对顾客来说基本的、必需的产品和服务。
目前，美国西南航空公司的市值已超过157亿美元，比美利坚、联合、大陆、达美等大型航空公司的市值总和还要高，也因此，西南航空公司被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。
“管”中窥“理”
节省时间就意味着节省成本，正如俗话所说“一寸光阴一寸金”，但时间远不是金钱所能衡量的，它更能提高效率，为企业创造更大的价值。
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节省时间所反映的就是效率的提高。在实际的管理工作中，可以采取工作抽样的方法，来提高企业的生产经营效率。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
进行工作抽样能为企业管理者提供三个方面的宝贵信息：
1雇员工作时间百分比。
2雇员工作速率。
3机器利用率。
通过工作抽样，你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司里哪些工作环节上的人太多。
通过以上三个步骤，你可以找出薄弱环节，及时加以改进，这样可以帮助降低人员费用10％～20％。
台塑“价廉物美”的信念——降低成本要重视单元成本分析
不断地追求低成本，做到物美价廉，是王永庆的经营信念。他曾说过：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。我们台塑就靠这一点吃饭。”
有一次，公司开会讨论南亚做的一个塑胶椅子。做报告的人把接合管多少钱、椅垫多少钱、尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱，都算得很清楚，合计550元(新台币)。而且，把每个项目的花费在成本分析上统统列出来了。
但王永庆看过之后又马上追问：“椅垫用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他的比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？”
对此种问题，报告人显然没有研究过，因此他答不出来。
王永庆再问：“这PVC泡棉用什么做原材料？”“用废料，1公斤40元。”“那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？”
报告人又不知道。
“南亚卖给别人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑胶废料1公斤多少钱？”
“20元。”
“那么成本l公斤只能算20元，不能算40元。使塑胶发泡的发泡机用什么样的？什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？”
结果报告人也不知道，他根本没有分析。这么一大堆工作没有做，在王永庆看来，是绝对不行的。
所以王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析在影响成本的各种因素中最本质的东西，也就是说要做到单元成本的分析，只有这样彻底地将有关问题一一列举出来检讨改善，才能建立一个确定的标准成本。
王永庆不仅要求员工在公司产品上降低成本，即便是对待日常的办公用品，他也要求员工要尽量降低成本。台塑集团像其他许多单位一样，在办公事务中都使用公文夹，这是一件很平常的事。王永庆却发现台塑企业生产的公文夹的成本是一本一元二角，而美国公司所用的公文夹，每个成本，不到五毛钱，怎么会差这么多？台塑集团一年要使用大量的公文夹，这样一年会多支出多少钱？一年、五年、十年，要多支出多少？这还了得，他陷入了沉思。
不久，他下令南亚公司研发中心就这一问题进行研究，务必将公文夹成本降到与美国同样的水平，甚至更低。
为此，研发中心以近两年的研究，终于将公文夹的成本降至一个五毛钱的水准，赶上了美国，为整个集团每年减少了许多支出。
王永庆就是这样从一点一滴做起，力争最大限度地节约成本，不多花一分钱，达到降低成本的理想目标，实现企业的合理化经营。
“管”中窥“理”
美国管理大师彼得·德鲁克说：“在企业内部，只有成本。”企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本，不断降低成本是企业管理创新的永恒主题。
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企业在进行了单元成本分析后，可以参考以下方法降低成本：
1建立产品成本控制目标和生产责任制，并直接落实到个人。那些生产成本超过预定目标、质量不合格的员工，将领不到奖金。此举大大减少了废、次品，降低了生产成本，也大大提高了产品质量。
2将公司分成若干个成本和利润中心，每个中心独立进行成本核算管理。
3严格控制非生产部门的费用支出，削减了一大笔行政费用，退掉部分办公用房以减少房租支出。
4降低原材料成本。企业先进行一整套价值分析，所谓“价值分析”，就是一种尽量从投产产品中减除不必要的成本支出的管理方法。它通过研究产品或零部件的性能，然后寻找具有这种性能的廉价代用品，以达到降低成本的目的。具体地说，就是对产品各个零部件反复提出问题，弄清楚它们的确切性能，然后找出能够实现这种性能的替代品。
此外，还可以改进生产过程管理，引入计算机控制系统，压缩制品和产成品的库存，减少流动资金的占用。
通过运用以上的管理方法，企业将会收到意想不到的效果。