§§§第1节 多让员工分担责任
管理者要想合理运用手中的权力，最大化地促进和推动团队的进步，光解开员工的束缚，让员工自由发挥是不够的，还要让员工勇于承担责任。
绝大多数员工都喜欢从事责任更重大的工作，他们往往想：“让我做更重要的事吧！”“责任感越重的工作，做起来越有价值，动力也越大。”
为什么员工想承担更大的责任呢？最大的原因，就是责任会显得承担者更有能力和分量。责任越是重大，才华就越是能够得到彰显，员工的自我价值也越能够得到体现。每个人都希望别人能看重他，希望别人认可他的能力和价值，而承担责任就是一个最好的机会。这是一种员工的普遍心理，管理者要好好利用，充分地激发起员工的工作欲望。
汉高祖刘邦在评论项羽和自己时说：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，筹划支援前方的军队，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信。这三个人都是杰出的人才，我能好好地运用他们的才能，于是得了天下。项羽虽然豪雄盖世，但只是匹夫之勇，他不懂得用人，不让手下也出一份力，于是就失去了天下。”
刘邦所说的用人，就是让手下人分担责任。他承认在这些方面不如他们，于是就把这些事情交给他们去负责，自己只是主管全局，最后收获了丰厚的成果。而项羽却做不到这点，对手下人总是不肯放权，而且刚愎自用，只相信自己一人之力。所以，他不光是留不住韩信，也气跑了范增，最终落得个四面楚歌的境地。
两人之所以会有这么大的差异，主要还是用人态度的不同。刘邦是中国第一位布衣皇帝，他出身寒微，也没有什么文化或者了不得的本领。我们已经看到，他最大的长处，就是通过让手下多承担责任的方式，招揽和运用人才。两千多年前的古人刘邦，可以说具有很现代的管理思想。他的成功之处也正是项羽的失败之处，项羽手下人才纷纷流失，其中还有很多“弃明投暗”者，投靠到刘邦当时比较弱小的阵营，这与项羽不肯给予手下人权力、授予他们责任是分不开的。
对于现代管理者来说，多让员工承担责任，好处多多。
首先，就是能分担自己的担子，完善补充自己的不足。现代领导的工作非常繁杂琐碎，千头万绪无从抓起，光靠自己一个人的力量是不可能的，即便是再有才华的管理者也容易出现纰漏。如果适当地让员工分担责任，就能减轻自己的负担，可以抽出时间和精力来筹划总体。
其次，能充分调动员工的积极性，拉近与员工之间的关系。一个总揽大权的管理者，只会引起员工的不满和抗拒，觉得他权力欲强，自以为是，总是一个人唱一台戏，不肯给员工和手下人表现的机会。于是，员工做事也没有干劲，认为反正自己做的都是些无关大局的小事，做好做歹也没有什么关系，别人反正不会在意。
但是，如果管理者肯放手让员工多承担责任，局面就会大大改观。员工们会觉得领导体恤下情，不忘给员工制造进步的机会，有栽培下属的大度和气量。于是他们感激不已，干劲十足，想让自己的能力得到别人的认可，让管理者的心意不至于白费。这时，团队的冲劲就上来了，公司的业绩也就上去了。
第三，多让员工承担责任，能最有效地挖掘员工潜力，培养和锻炼人才。如果总是让员工做些端茶倒水的小事，是发现不了他的才能的。比如，管理者可以让员工写计划方案，观察他的策划能力；可以让员工去待人接物，观察他的公关能力；可以让员工去制做报表，观察他的思维是否缜密；可以让员工去领导实施工程，观察他的管理能力。很多时候，连员工自己都未觉察的潜力就能这样体现出来，为管理者所用。
员工是管理者手中握有的财富，开发他们的价值，培养他们的能力是非常有益的。所以，管理者应该摆正心态，不要忌讳员工的光芒掩盖过自己，要大胆地将重担分给他们来承担。
有了这几个方面的好处，有了能促进团队进步，创造整体效益最大化的捷径，难道还不足以引起管理者的重视，开始放手让员工承担责任吗？
§§§第2节 用人不疑，协助员工成功
有这样一些管理者，常常对员工采用前后矛盾的管理手段：因为担心员工说自己大权独揽，因为怕束缚员工的创造能力，他适度地放手，委员工以重任；但是，在员工工作的过程中，他又今天来问一问进度，明天来考察考察情况，后天又再来督促检查问题……这样对员工抱着怀疑和担心的管理者还真是不少。
员工也普遍不满管理者的这种插手行为。某公司文员A小姐抱怨说：“既然把方案交给我来写，就是对我的能力表示有信心了，那干吗还老是来检查我写得怎样，指手画脚地叫我修改呢？最后，我的思路没办法得到贯彻，时间又过去了。不能按时交上方案，责任又落到了我的头上，说我没有效率。”
另一位业务员B先生也有相同的遭遇。他在和客户接触的过程中，经理因为不放心，第一次上门拜访就跟着去了，交谈过程中还老是截断B先生的话头，弄得客户不知道该听谁的才好。最后，客户没有同意签合同，经理就责怪B先生没有做好准备，还给他指出很多问题，让他下次多加注意。“做业务每个人都有不同的风格，他这样横加干涉，我根本不能按我的方式去发展客户。”B先生沮丧地说。
诚然，我们都能够理解管理者不放心的心情。员工初次担当大任，接受并不熟练的工作任务，未免会感觉生疏，或者缺乏经验丰富者的眼光和判断力。但是，管理者应该知道，这份责任是自己交代给员工的，即使员工还很不成熟，可是自己的眼光是老到的。既然把这份任务交给了他，不就是认为他具备这方面的潜力吗？经验只是一方面，人最重要的还是能力。如果自己已经认为员工具备某种能力，为什么不让员工自己去安排事务，完成目标呢？
管理者对员工工作的干涉，首先，就是体现出对自己眼光和用人方式的怀疑。一个对自己的决策都不敢确定，总是犹犹豫豫的管理者，怎么能让员工信赖呢？又怎么能带领整个团队共同发展？最终的结果，只能是丧失自己的威信和在员工之中的影响力。
其次，管理者干涉员工的工作，就是表现出对员工能力的怀疑。也许在刚开始受到委任时，员工还对管理者非常感激，佩服上司的气量，感激上司的知遇和提拔。那时侯员工的心态，应该是非常积极、动力十足的。可是，随着管理者对自己工作的不断干扰，员工的这种心情也会被慢慢磨蚀殆尽，转化成一肚子的不高兴和怨气：“你摆明了不信任我的能力，那我还有什么好说的呢！你说怎样就是怎样吧！我也没有兴趣用功了，反正你也不会采纳我的想法。”
这样发展下去，最终做出来的工作成果，往往掺和了员工和管理者两者的思路，而且多半还以管理者的思路为主。用这种方式完成工作，还能算是管理者给员工提供的展示才能的机会吗？这样既不能满足员工实现自我价值的需求，也看不到员工的真实潜力，还会让员工对管理者感到失望。
最严重的是，这样完成的工作，其质量到底如何也不好预计。因为毕竟是交代由员工负责的，管理者就算是再怀疑再担心，也不好意思全盘接下，越俎代庖。所以，他也要表示一下对员工的尊重，吸取一下员工的想法。这样就出现了一种滑稽的场面：一方面是员工的消极懈怠，一方面是管理者的指导和修改。这样做出来的东西，既没有体现员工的创造性，也没有完全吸收管理者的丰富经验，怎么能让人满意呢！其质量比管理者自己单独做的要差得多。