2002年，默多克的收购重点是美国休斯电子公司旗下的卫星电视公司DirectTV。DirectTV是美国最大的卫星电视公司，在全美卫星电视市场中拥有1200万用户。2003年4月9日，新闻集团同休斯电子达成协议，以每股14美元的价格收购DirectTV母公司休斯电子公司19.9%的股份。当日，默多克又从股民手中购买了休斯电子公司14.4%的股份，随后休斯电子公司34%的股份转入新闻集团控股的美国福克斯电视公司。这样，默多克终于实现了用卫星电视网覆盖全球的梦想。
2004年6月，新闻集团进行了大规模重组，公司注册地也从澳大利亚转到美国，并寻求在纽约证券交易所上市。同年12月，新闻集团正式成为美国注册公司。
默多克的收购之路并未停止。2007年8月，默多克经过三个月的拉锯式谈判，完成了对道琼斯集团的收购，而旗下的核心资产《华尔街日报》——这份创刊于1889年，全球最重要的商务财经报纸也被纳入到新闻集团的版图之中。
20世纪90年代中后期，新闻集团的战略性投资逐渐聚焦于最有潜力的媒体市场——亚洲。STAR成为其辐射亚洲媒体市场的重要平台，它已经成功地打开了印度、日本市场，并积极在中国开展业务。新闻集团的扩张更加显示了全球攻略的趋势。今天，默多克控制的星空传媒在亚洲拥有40多个电视频道，用7种语言向亚洲53个国家和地区共3亿人口播出体育、电影、音乐、新闻、纪录片等各种类型的节目，每周受众约为1.73亿人。星空传媒的主要品牌包括：Star Movies，好莱坞大片；Star World（卫视合家欢），美国流行娱乐；Star Plus，印度有线电视频道；Star Gold Bollywood，印度语电影频道；星空卫视，24小时普通话电视节目；Vijaya，南印度泰米尔语娱乐频道；星空卫视电影台，华语影片；星空卫视中文台，台湾娱乐频道；Star News，印度新闻频道；Channel[V]，亚洲音乐电视品牌；凤凰卫视资讯台；凤凰卫视中文台；凤凰卫视电影台。星空传媒还同时播放国家地理频道（National Geographic Channel）、A1冒险活动新频道（Adventure One Channel）、历史频道的节目。此外，星空传媒驱动和发展了亚洲首项互动有线电视服务——台湾的数字“互动TV”，及印度首个商业调频电台Radio City、手机短信服务Star 7827。
默多克很重视中国市场。1985年，默多克首次访华时向中央电视台赠送了50部20世纪福克斯电影公司拍摄的影片。1993年，默多克出资5.25亿美元从李嘉诚家族买下卫星电视台STAR TV64%的股份，之后，又于1995年购入其余股份。2001年9月，新闻集团旗下的星空卫视获准在中国广州落地，成为第一家在中国开办的外资卫星电视频道。2001年底之前，获得中国有限落地的境外电视频道有27个，其中星空集团占据了7个。2002年3月，星空卫视通过广东有线电视网正式开播。2010年8月，华人文化产业投资基金（CMC）与新闻集团联合宣布，双方已正式签署协议，CMC将控股新闻集团原本全资拥有的星空卫视普通话频道、星空国际频道、Channel[V]音乐频道，以及星空华语电影片库业务，这是新闻集团发展对华业务的新举措。
三、新闻集团的经营特点
新闻建团之所以能在短短的几十年中脱颖而出，成为世界媒体中的大鳄，主要是因为采取了符合实际的发展战略，适应了全球化和媒体商业化的历史潮流，除了我们谈到的全球化发展和本土化战略外，其经营上还有以下特点：
1.通过购并快速扩张
新闻集团的发展路径非常清晰，即通过各种形式获得兼并和购买的机会，借助购并实现自身的发展和壮大。六七十年代进军英国，新闻集团就是从报纸的收购开始的，七八十年代进军美国，依然是把收购作为了敲门砖。1985年，默多克通过购买20世纪福克斯公司，获得了进入美国电影业的机会；1987年又购并美国新世界传播集团，使该集团12个附属于三大电视网的城市电视台变成福克斯电视网的附属台，从而实现了从电影到电视的转变。经过90年代的疯狂扩展，至1999年，福克斯电视网的成员达到188家电视台，使福克斯电视网与三大电视网平起平坐。默多克疯狂并购的行为，不禁让人想起当年美国的报业狂人芒西，他在20世纪初通过疯狂并购而建立了自己的报业王国，以至于被人称为“报业绞肉机”。
2.定位明确，产品独特
新闻集团经营的第二特点在于其目标受众明确，商业化手段娴熟。其《太阳报》的经营就是一个明显的例子。再如在美国的福克斯公司，目标是18到35岁左右的年轻人，这正是广告商极力寻求的潜在消费对象群体。相比之下，三大电视网目标受众则出现了年龄日益老化的情况。明确的受众需要独特的节目，在这一方面，福克斯电视大胆创新了许多节目类型，例如其独特的情景喜剧节目（如《和孩子一起结婚》）、真人秀节目（如《谁想嫁给百万富翁》）、互动游戏节目（如《美国偶像》）、参与类动画片（如《辛普森一家》）、脱口秀节目、另类新闻等等。在吸引目标受众方面，福克斯有两大法宝：一是大胆出奇；二是不惜血本。如1993年12月，福克斯电视网以16亿美元争夺到全美橄榄球联盟比赛4年的转播权，而CBS在近40年中对该联盟赛事转播的垄断价格仅为4亿美元。这些竞争方式又似乎让我们看到了前美国媒体狂人赫斯特的身影。
3.及时调整竞争策略，不断创新
新闻集团的经营重点是在不断变化的，并且能针对市场情况做及时的调整，而且富于前瞻性和创新性。例如在美国，福克斯的竞争对手，先是传统的三大电视网，之后是新闻报道领域的CNN，然后是财经新闻CNBC。在每个阶段，福克斯电视网都采取了自己独特的经营手段与之竞争。
从更宏观的角度讲，新闻集团的全球扩展策略也有层次性和阶段性。就媒介发展的策略而言，20世纪80年代中期以前，报纸占其产业结构中的主导；90年代中期，电视电影成为其业务核心；新世纪之后，卫星数字电视、互联网和宽带技术又成为其发展的重点。
第四节 贝塔斯曼集团发展史
德国贝塔斯曼集团（Bertelsmann AG）创建于1835年，至今已有175年的历史，是世界上历史最悠久的传媒集团之一。其经营范围包括图书出版、音乐制作、音乐及图书俱乐部、报纸杂志、电视电台、印刷和传媒企业，以及多媒体和专业信息服务等方面。贝塔斯曼旗下拥有6个子集团：欧洲最大的电视广播集团——RTL集团；全球最大的图书出版集团——兰登书屋（Random House）；欧洲最大的杂志出版公司——古纳雅尔（Gruner Jahr）；贝塔斯曼音乐集团BMG；欧唯特（Arvato）媒体服务集团；直接集团（Direct Group）。2010年《财富》全球500强中，贝塔斯曼排名第392位，年营业收入达220.36亿美元。
贝塔斯曼集团的发展主要分为三个大的时期：从1835年到20世纪60年代是贝塔斯曼在德国本土的发展阶段，在这一阶段，贝塔斯曼由出版起家，经历了二战前后的毁灭和重生，并建立了“书友会”的基本概念；从20世纪60年代到20世纪末，是贝塔斯曼文化帝国的创建时期，贝塔斯曼通过国际市场的拓展、多元化发展策略以及企业的巩固和改制建立了一个全球性传媒帝国；进入新世纪以后，贝塔斯曼又开始了新的发展。
一、贝塔斯曼的本土发展（1835年至20世纪60年代）
1.贝塔斯曼公司的诞生
1835年7月1日，印刷商卡尔·贝塔斯曼（1791~1850年）在德国居特斯洛创建了以个人名字命名的图书印刷公司C.Bertelsmann Verlag，这就是现在贝塔斯曼的前身。贝塔斯曼的第一本畅销书是Theomele（《圣歌》），这本基督教圣歌和赞美诗集拉开了贝塔斯曼销售巨篇的序幕。此后几年，公司还出版普教图书和两份报纸，销售形势都非常好，转变了出版业冷门的局面。
1850年，卡尔·贝塔斯曼的儿子海因里希·贝塔斯曼（Heinrich Bertelsmann，1827~1887年）继承父业。当时的贝塔斯曼虽然只有一台机器，14名印刷工人，但却拥有远远高出其规模的社会声望。海因里希追随父亲的理想，并逐步开拓新的领域，使公司的出版项目稳步扩大。除了尝试书刊出版创新外，海因里希还扮演了一位成功的报纸发行商的角色。随着出版印刷业务的扩大，到19世纪70年代，贝塔斯曼的员工数增加到60人，原先的小作坊已经不能再承担贝塔斯曼日益扩大的业务，于是，1868年，贝塔斯曼迁往班豪夫斯特哈伯。1976年以前，这个简陋的车间一直是这个庞大文化帝国的权力中心所在。海因里希重视并尊重人才，他为公司建立了养老基金制度，这种非常人道的企业制度在当时是极少有的。
1887年海因里希去世，其女婿乔汉纳·摩恩（Johannes Mohn，1856～1930年）成为新一代掌舵人。乔汉纳再次将贝塔斯曼的出版印刷领域主要集中在实用神学方面。20世纪初是贝塔斯曼乔汉纳·摩恩时代的巅峰。不过，第一次世界大战对乔汉纳造成了不小的影响，1921年，乔汉纳将贝塔斯曼的接力棒传给他的儿子海因里希·摩恩。
海因里希·摩恩（Heinrich Mohn，1885～1955年）是贝塔斯曼又一个杰出的领导人。他带领公司度过了20世纪20年代初德国的恶性通货膨胀时期（1923年底，公司只剩下6名员工），并为公司建立起一套现代管理系统，使公司走上了现代化的轨道。掌舵后不久，海因里希·摩恩便带领公司走出神学出版的传统老路，开始进军娱乐文学。贝塔斯曼出版的第一本杂志《为了我们的孩子》一炮走红，成为公司从一战后复苏的转折点。海因里希·摩恩不仅战略得当，而且战术适宜。他带领公司以全新的销售理念和广告策略吸引读者，自觉运用现代整合营销传播手段，使贝塔斯曼迅速成长起来。即便是在1929年即将到来的全球大萧条中，贝塔斯曼出版的《为了老人的眼睛》等杂志仍然拥有几百万的读者，让公司在极度艰难中生存了下来。
2.毁灭和重生
二战前后，贝塔斯曼经历了毁灭和重生。
贝塔斯曼的前四代掌门人为公司打下了相对稳定而又明确的业务根基，并完成了公司最初的原始积累。贝塔斯曼的阵地不断延伸，从神学到娱乐文学，又一路进军古典文学、大众书籍，甚至于与军事相关的图书。不过，在纳粹德国崛起时，海因里希·摩恩资助了当时处于起步阶段的希特勒，犯下方向性错误。这一时期成为贝塔斯曼历史上不光彩的一页。
1924年，希特勒因发动“啤酒馆暴动”被判入狱。在狱中，他写了夸张的自传《我的奋斗》。海因里希·摩恩被这本书所蛊惑，从贝塔斯曼的经费中拿出1.5万帝国马克资助希特勒，而希特勒也承诺将使贝塔斯曼成为他的军队书籍最大的供应商。此后贝塔斯曼成为纳粹宣传品的最大印刷者，甚至比希特勒的民族社会主义党的出版方印刷的宣传品还要多。
1930年，希特勒领导的纳粹党成为德国第二大党。海因里希·摩恩意识到，随着希特勒大规模的宣传运动，一个新的图书市场将很快形成。为了迎合被希特勒迷惑的大众口味，海因里希·摩恩开始扩大业务范围，其中的重点就是宣传国家主义、民族主义和反犹太主义。与独裁政府的合作让贝塔斯曼获得了丰厚的利润，这时期的贝塔斯曼业务繁荣，公司的员工数达到400人之多。不过，为了防止神学书籍的出版影响军队用书的提供，1939年希特勒下令“贝塔斯曼出版印刷公司将神学领域的一切出版项目移交给卢弗印刷公司，今后专门出版政府指定书籍”。1939年底，希特勒又下令对全国的纸张实行配额限制。贝塔斯曼失去了足够的纸张来源，与军方签订的供货合同却必须履行，海因里希·摩恩只得放弃神学读物的印刷，百余年的神学时代自此结束。1939年9月1日，第二次世界大战全面爆发，贝塔斯曼疯狂出版军队需要的书籍，包括反犹太主义的书籍，成为德国头号出版商。据统计，贝塔斯曼为武装部队提供的书籍总数达到1900万册。但是，不久厄运便接踵而至：首先是贝塔斯曼因非法获取纸张存货而受到起诉，公司于1944年被迫停业；接下来，在1945年3月英军对居特斯洛小镇的空袭中，贝塔斯曼的大部分设施被摧毁。神学时代结束不久，贝塔斯曼的古典时代也落幕了。
二战结束后，贝塔斯曼家族进入第五代。海因里希·摩恩的儿子莱恩哈德·摩恩（Reinhard Mohn）接手，此时贝塔斯曼已经告别昔日的辉煌。莱恩哈德对公司进行了一系列重组和改革，使贝塔斯曼在废墟上重新焕发出活力。为了蓄积公司资本，他大胆尝试“利润分享”制度，将公司赢利分配给员工，员工把自己的资金投入到公司建设中，以实现双赢。此外，他还将“分权管理、权责分明、自由创新、遵守公司规章制度”列为企业文化核心，作为公司与员工行事的准则。这些理念被后人誉为“贝塔斯曼模式”，一直沿用至今。