国内学者的其它研究指出，国企的管理层还普遍利用“做亏”模式来侵害股东利益。杨咸月、何光辉（2006）对“中关村”管理层收购的模式进行研究后，指出“中关村”的管理层为了达到低价收购上市公司的目的，采取了有意识的转移资产等手段，先期使企业在短期内表现出一种虚假亏损状态，然后倒逼股东就范向其以低价转让上市公司股权。朱红军、陈继云、喻立勇（2006）也对宇通客车管理层收购案进行了研究，他们指出宇通客车公司管理层为了获得收购宇通股份的资金，通过财务造假等手段，虚增营业费用和管理费用，也采取了先期使企业“瘦身”亏损的模式。因此，这一时期，“做亏”模式甚至成为国企管理层掠夺股东利益的重要形式，并有流行趋势。2000年前后，我国国企兴起了一股“改制”热潮，为数众多的“改制”企业，大都经历了一个改制前企业亏损严重，而改制后企业效益又明显好转的过程。这种极不正常的改制前后，企业经营状况“冷热”两重天的现象，不能说与以上国企经营者主导的“做亏”模式无关。然而，实践中，国企代理问题的影响又是不容忽视的。从1978年“放权让利”的国企改革开始，持续了近20年的国企改革最终也是以国企的大面积亏损状态表现出来的。1993年我国国有独立核算的工业企业亏损达到452.64亿元，亏损面也已达到28.78%。国企的大面积亏损最终迫使作为国企出资人的国家开始寻求一种新的制度安排来协调国企内部人与国家之间的利益关系。
1993年，国家规定国有企业统一向国家上缴33%的企业所得税。此外，还规定了1993年以前注册的多数国有全资老企业实行税后利润不上缴的办法。通过对1993年以来国家财政分项目收入来源数据的统计形象的反映了这一情况。自从1993年实行国企业税后利润不上缴的政策后，伴随着国企其它配套制度改革的不断深化，国企的盈利面不断增加，利润总额也不断增长。1997—2006年国企总体的盈利状况，2007年国企累计实现利润1.62万亿元。而当大量的利润留存在国企内部后也就实际催生了国企高额富余现金流的形成。这也就表明，随着国企经营者对国企生产经营各环节控制权的不断强化，其就国企剩余索取权方面与国企股东的谈判地位不断上升，并且，最终迫使国企的股东决定对国企征收33%的所得税后，不再索取任何税后利润。而这也正符合本文前文所述经理对股东利益侵害的重要特征，即掌握企业控制权的经理并未让股东从企业中获得其最低应得的收益回报（I）。因此，国企高额富余现金流的形成过程实际上也隐藏着国企股东与经营者之间利益冲突的形成。
2.2.1.2针对国企富余现金流的代理问题
以上的实证分析表明，由于我国企经营者对国企控制权的不断强化，导致了国企股东在“形式上”丧失了对国企的剩余索取权。国企股东试图通过一种类似于“放水养鱼”的制度安排，将国企的利润留存在国企内部，以缓解国企的亏损压力和历史负担，进而使国企能够从根本上“造血”脱困后，再次成为财富创造的微观主体。由此看来，国企股东只是暂时搁置了其对国企的剩余索取权，而这也就意味着国企股东与经营者之间的利益冲突处于一种“潜在”的状态。
然而，一旦留存在企业内部的剩余（或称“组织租”）被经营者过度据为己有的情况下，两者之间的利益冲突也就会由“潜在”状态转变为“现实”状态。因为，在这种情况下，国企股东将实际丧失对国企的剩余索取权。前文2.1.2学者的研究指出，企业的经理会主要利用“过度投资”的方式来占有“组织租”，进而来增加自己的私利，损害股东的利益。因此，实证考察国企高额富余现金流形成后国企经营者是否存在过度投资行为，是实证反映国企股东与经营者之间利益冲突产生的重要依据。对此，国内学者也进行了大量的研究。
魏明海、柳建华（2007）以2001—2004年我国国有上市公司为样本，实证检验了我国国有上市公司现金股利政策与企业过度投资之间的关系。研究结果表明当前国有上市公司中存在较为明显的过度投资行为。郑玲（2008）在对已有的企业过度投资行为检验方法分析的基础上，采用了对同行业内企业投资前后跨年度效益比较的方法，对我国2002—2003年上市公司的数据进行了分析，结果显示2002—2003年度，存在过度投资的我国上市公司占分析样本总数的26.51%。除采掘业和农林牧渔业偏差较大外，过度投资在各个行业中的分布还是比较均匀的。这就说明我国上市公司在不同的行业内都存在较为严重的过度投资行为。其中在传播和文化行业、农林牧渔业、社会服务业、纺织服装皮毛业、金属非金属业、医药生物制品等六个行业，存在过度投资的上市公司数量超过行业总数的30%，达到了行业总数的三分之一。从这一时期，我国上市公司实际控制人多为国有企业的背景来看，郑玲的以上分析实际也说明了我国的国有企业中存在较为明显的过度投资行为。媒体的报道也在进一步证实了以上学者的判断，2000年前后在我国国企广泛分布的钢铁、电解铝、水泥等行业，本身产能已经高度饱和的情况下，这些行业却进行了大规模的投资扩张。
同时，我们通过对1998—2007年国企与非国企效益的总体对比分析也可以看出，自1990年代中期以来，我国的国企经历了一个大幅度的“减人增资”的过程。在这一过程中，国有工业企业每个职工占有的资产远远高于非国有工业企业，而且1998年以来这种差距在迅速拉大。但以对股东和债权人的回报来衡量，国有工业企业的业绩低于非国有工业企业。以每使用100元资产所创造的工业增加值来衡量，国有工业企业的业绩低于非国有工业企业，且差距没有缩小（以上事实在一定程度上说明了，我国国企人均产出（劳动生产率）和利润率的提高是以其大量占有资本、增加投资为前提的，而在这种大量占有资本、增加投资背后也就隐含着国企的过度投资问题。
总之，实证研究说明了我国国企中，针对富余现金流的代理问题普遍存在的同时，这种代理问题可能产生的影响：即国企股东与经理利益冲突的激化。因为，一方面，由于国企普遍表现出的低效率投资行为，降低了国企股东出资的使用效率，也侵害了国企广大投资者—股东的利益。另一方面，由于国企经营者更易于通过企业的非效率投资将大量资金输入到与自己有利益关联的企业当中去，因此，也将引发国企股东—经营者之间的非信任不合作行为。
2.2.2民营企业股东对企业的超强控制
以上对我国企业股东与经理之间利益冲突的分析，是基于对我国企业改革的历史突破口——国有企业这一组织载体而论述的。然而，我们必须明确，改革开放后，我国的国企无论在数量和资产上都已经明显减少。而与之相对应的是，我国民营企业的快速发展；从1993年到2003年的十年间，全国登记注册的民营企业由88397户增加到300.55万户，增长33倍多，年均增长28.87%；注册资本也由1993年底的681亿元增加到2003年底的35305亿元，增长52倍，年均增长48.41%；在民营企业从业的人员也由1993年底的372万人增加到2003年底的4299万人，增长了近12倍，年均增加27.72%。民营企业已经名符其实的成为了我国企业组织的重要组成部分。然而，我国民营企业在快速发展过程中，又普遍呈现出了一种“昙花一现”现象：我国的民营中小企业的平均寿命只有3—5年，而大企业的平均寿命也不到10年。民营企业的自然淘汰率相当高，平均寿命在5年以内。且难以逃脱“一代创业、二代守成、三代衰亡”的怪圈。
导致我国民营企业这种状况出现的诱因又是什么呢？前文分析指出了，由于我国国企经理对企业的实际控制，导致了国企股东利益实现的困境以及国企股东与经理之间的利益冲突，因此，也影响到了国企的低效率运行。然而，我国的民营企业是否也存在着与国企类似的情况呢？对此，本文将通过下文的实证分析来回答这一问题。遵循企业制度演变的一般规律，我国的民营企业在发展过程中也经历了一个由传统的业主制企业向现代股份制企业的转变过程，在这一转变过程中，民营企业也开始大量的雇佣职业经理人。而这就表现在我国民营企业的管理人员构成中，以家庭成员为主的现象正在逐步减少，民营企业的管理层开始出现社会化、职业化的趋势。这在我国民营企业较多的浙江省尤为明显，2007年浙江省企业经营管理层来自家族成员的民营企业占样本总数的49%，而来自社会招聘的企业经营管理层已经达到51%，已经超过了来自家族成员的企业数量。
然而，当职业经理人大量进入我国民营企业后，股东与经理之间利益冲突也凸显出来，2002年曾被媒体称为我国民营企业的“裂变之年”，在这年当中，上演了一幕幕职业经理人与企业合作破裂的事件。这种合作破裂本质上是民营企业股东与经理之间利益冲突的表现。对此，我们有必要认识这种利益冲突产生的原因及其影响。本文试图通过对我国第一家医疗保健品上市公司——哈慈集团经营失败案例的分析给出答案。
名噪一时的哈慈集团，曾经是国内资本市场上的第一家医疗保健品上市公司，股票代码（600752）。1987年创业者郭立文凭借一项吊瓶式磁化卫生器专利技术起家，经过艰辛的创业，成立哈慈集团。1996年哈慈集团上市（以下简称哈慈），1998年，哈慈业绩达到历史顶峰，实现净利润1.4亿元，创业者郭立文更是以14.5亿元的个人资产被《福布斯》杂志评为中国内地富豪榜的29位。然而，1999年后，哈慈的收益一路下滑，终因2002、2003、2004年连续亏损，2005年9月22日ST哈慈被上海证券交易所发布公告终止上市。
业界人士在对哈慈快速成长后又快速走向衰落的过程进行分析时认为，导致哈慈失败的重要原因是哈慈在产业发展过程中多元化战略的失误。哈慈年报显示，1998年后哈慈在通过上市融到数亿资金后，开始迅速扩张，并制定了一系列多元化发展战略。这些大大小小的投资约有7亿元之多，而其中成功者少之又少。因此，哈慈集团失败的原因似乎是其多元化战略的失误。然而，主流经济学普遍强调多元化是企业发展过程中规避风险的重要措施，实证材料也不乏国内民营企业通过多元化战略中发展和壮大的案例。因此，以多元化战略失误来解释哈慈集团的失败原因并不具有理论与现实上的说服力。是什么原因最终导致了哈慈集团的失败呢？哈慈集团的创业者郭立文在事后反思认为，是家族企业的治理模式制约了哈慈集团的发展。他总结认为，家族式的管理有利有弊。好的一面是，企业的领导层能同甘共苦，不好的一面在于企业没有活力，决策出现失误时不能立刻得到改正。对于郭立文的反思，哈慈集团的职业经理人也有回应。另起炉灶的原哈慈集团总经理何坊则认为，虽然自己的薪酬在哈慈是最高的，但是仍然难以体现自身的价值。他指出，导致哈慈失败的重要原因就在于，在哈慈家族企业的治理模式下，大股东郭立文独断专行，以至于哈慈的重大投资决策往往是在缺乏科学性、周密性的情况下做出的。因此，何坊认为金字塔式等级森严的核心文化价值，是导致哈慈集团失败的根本诱因。事实上，在2001年初，哈慈集团内部就因此发生了发生高层动荡，两位负责营销和宣传的副总，带走了十几名业务骨干一起离开哈慈。2001年11月初，哈慈股价急剧大跌后，大股东—郭立文父子才决定将整个哈慈集团拱手转让，并宣布自己辞去哈慈股份董事长职务。但是，由于多项决策已经付诸实施，哈慈资金链出现了严重问题，企业已经无回天之力。哈慈经营失败的案例具有典型意义，因为，它代表了转型时期我国民营企业治理结构中所存在的普遍问题，这一问题就是民营企业股东对企业的超强控制。郭霖和林晓耕（1996）曾对这一现象进行了分析，他们指出，我国民营企业在从所有权与经营控制权合一的古典集权状态向两者相互分离的现代分权状态转变的过程中，经历了一个成长中的变迁过程。这种变迁过程中又集中表现为两个方面的主要特征：一是从管理人员的来源变化看，民营企业经历了从家庭→家族→亲情关系→专业经理阶层的变迁过程；二是从实行委托代理的管理岗位安排上看，民营企业经历了从车间主任→生产厂长→分公司经理→财务经理→总经理的变迁过程。这就表明民营企业在管理岗位的放开顺序上是按照由次要向重要啄序进行的。而在企业的用人机制上是按照由先亲戚、朋友，后社会的顺序进行的。尽管从1993到2002年我国民营企业重大决策和一般管理决策有了一定的变化，但是，从总体上来看，其并没有脱离郭霖和林晓耕的判断。