一、财务之“道”
老板的苦恼
1.财务很简单，每个月、季度和年度，财务人员都会准时上报本周期财务报表，销售情况、利润额、现金流等一目了然，可是销售情况良好，业绩稳步增长，怎么就没有利润，现金流也时不时告急呢？
2.财务很复杂，都是些数字，什么资产、负债、所有者权益，搞不懂，可是作为老板，又不得不面对这些。怎样才能既轻松地读懂财务报表，又能不失去对财务的控制？
3.自己的企业也进行年度预算，基本上也能做到及时编制财务报表，可为什么盘点时就容易出现账实不符呢？查看单据都没有问题。同时，到年终时，总是发现年初预算与实际结果相差很大，问题出在哪里？怎样管理才有效？
4.怎样才能让财务管理更好地为企业经营管理决策做好参谋？
……
引言
财务很重要！
这一点对于任何一家企业来说，都毋庸置疑，闽南民营企业也不例外。
对于已经初显规模（亿元级）的闽南民营企业来说，今天的成绩来之不易，特别是对于一代创业者来说，其间的艰辛只有自己和家人才能深深体会。因此，他们也会倍感珍惜，对于财务管理也更加用心：
一方面，财务负责人基本都是“自家人”（妻子或子女上阵），不是亲戚，也必须是本地人，对于各项财务费用的开支、报销等等都是层层把控，能省则省。
另一方面，即便是企业已具备一定的规模，比如员工已经多达几百人，甚至几千、上万人，而且已经雇佣了诸多高层级的、专业的职业经理来进行管理，但创业者及其家人对企业仍然如同初创时一样，常常“巡视”企业，看看这里有无浪费，那里有无资源闲置，一旦发现，则立马将各层级管理人员召集起来，令其马上处理。这种情况，在闽南民营企业中应该带有一定的普遍性。
上述两种现象，初看并无不妥，民营企业老板的这种良苦用心也是可以理解的，如果没有这种严格把控和监督，可能企业早就垮了。
然而，细一推敲，就可以发现，时过境迁，以前很好使的“经验、方法”已经不再那么有效。
一方面，随着企业的快速发展，内外部环境的急剧变迁和复杂化，只要会算数就可以做财务的时代已经过去，创业者的家人、亲朋或是同乡，无论是在数量上，还是在“质量”上，都已经远远无法满足现代企业精细化的财务管理要求。
另一方面，依赖于“散兵游勇式的巡查”来发现并解决企业浪费现象，更是一种“奢望”，因为，现代组织的最大浪费往往不是发生在可以被看得到的地方，更多地是隐藏在贪腐、责任心不足等行为上。因此，需要通过制度、流程等机制建设来实现有效的监控。同时，家人的“干政”，如果处理不好，也容易因小失大，造成不良后果。
因此，对于闽南民营企业来说，构建科学、合理和系统的现代企业财务管理机制才是上策。
在构建现代企业财务管理机制之前，闽南民营企业的老板有必要首先明白几个“财务之道”。否则，即使体系完善了，但决策也会“差之毫厘，谬以千里”！
（一）企业的本源：为了谁
办企业为了谁？
答案好像没有分歧，为了投资者，也就是老板。否则，老板办企业干吗！
是的，这并没有错。关键的问题是，在追逐“所有者利益最大化”的过程中，闽南民营企业大部分都始终在几亿或是二三十亿之间徘徊。这是为什么？
对比浙商、苏商与粤商的经营之道时，我们发现，其中的关键就在于，虽然最终目标都是“所有者利益的最大化”，但是在这个过程中，浙商、苏商的老板更加“聪明”，他们将员工、顾客和供应商的利益摆在了“所有者”前面。因为他们已经充分领会到，员工、客户和供应商利益的最大化是所有者利益最大化的前提和基础，有他们的全力付出与支持，才可能确保企业做大做强。
为什么这么说呢？
我们可以从具体的例子来看。
首先，对于员工利益的保障。这方面的典例有深圳的华为公司和杭州的阿里巴巴集团。
2010年6月华为首次公开公布的员工持股情况显示，截至2009年年底，任正非个人的持股比例仅有1.42%，而其余的98.58%的股份总数全部为华为全球9.5万员工中65%的员工（合计61457名员工）所持有。阿里巴巴在2007年10月香港上市前公布的招股说明书初稿中披露，马云在上市公司中的持股比例不到5%，仅为象征性持股。其余股份则为阿里巴巴约4900名员工所持有（持有总计4.435亿股股份，平均每名员工持股9.5万股）。在国外，IBM公司创办人老沃森，其个人股份也从未超过5%。微软的比尔·盖茨只持有微软10%股份，但他永远是这个公司的核心。
华为和阿里巴巴公司实施“全员持股计划”，只要是符合一定条件的员工，或业绩优秀，或工龄长等，就可以依据一定的方式（个人出资或奖金折算）获得相应的“股份”。
员工持股的意义是非常大的，这意味着员工从“被雇佣者”转向了“所有者”，员工真正成了企业的一分子，是为自己“工作”，而不是为老板“打工”，因而，也就会更加努力！“为员工创造财富”，让员工与企业一起来努力“做大做强”。
与浙商、粤商相比，闽南民营企业老板，其个人或家族持股都达到70%～80%，甚至更高，即使上市，其财富的分配机制也很少惠及中高层管理人员，更不用说惠及基层员工了。
其次，对于“顾客”（渠道商与客户）利益的保障。
一方面，浙商、粤商几乎都把“客户第一”放在价值观的首位，因为他们坚信，唯有客户的满意，才有企业的生存和发展，如2011年发生的阿里巴巴供应商作假事件中，其业务单元的CEO直接引咎辞职。华为的任正非，虽然公司销售额已达几百亿，但仍然常常出现在市场一线，拜访客户、推销产品，为客户做服务等。
另一方面，顾客的利益还体现在对分销商利益的保障上。典型的事例就是“娃哈哈”的“联销体”机制，在这个机制下，娃哈哈将自己与分销商的利益捆绑在一起，实现“利益共享、风险共担”，同时，为经销商的“保证金”支付高于银行的利息等，充分体现了对经销商收益的保障。
再次，是对供应商利益的保障。
占有或克扣供应商的货款，这一直以来似乎是国内外企业共同的做法，如一些大型的卖场、家电连锁企业、大型电商企业等等。这虽然是一个国际通用“规矩”，但一些卓越或优秀的企业却往往在这方面做得更好一些，承诺的就去兑现，一是一、二是二，绝不拖延，强调了“诚信经营”。因为，未来企业的竞争，将不再是单一企业的竞争，而是对供应链的整合成效与水平的竞争，谁可以有效整合产业资源，谁就可以在未来的竞争中占据先机。比如丰田公司、通用公司等，都已经实现了对整个产业链的整合，在其工业园周边凝聚了大量的配套供应商，以为丰田公司、通用公司提供最快捷、最高效的配套服务，从而确保了其强大的竞争优势。
综合上述分析，闽南民营企业老板要想做大做强，实现“百亿与百年”梦想，就必须深刻理解所有者、员工、顾客和供应商四者之间的利益依存关系，这样才可以少走弯路。
（二）效率与规范
效率与规范，企业应该侧重哪一方面？
这就好比治理国家，“经济发展”与“环境保护”都是要追求的目标，但不同的阶段，就应该有所侧重，平衡发展是最优的，但更多时候是不可能平衡的，必须作出选择。
现在很多闽南民营企业老板都在这个问题上产生了困惑。前几年，经济形势一片大好，企业也获得了快速发展，因此，这就不存在什么问题了，效率被摆在了一边，制度化、流程化和规范化成为主导。但到了今天，突然发现，外围经济不好，企业发展受阻，问题也就暴露了出来：一方面，很多事情并没有按照既定的制度、流程来走，辛苦制定的制度、流程都成为了“废纸”；另一方面，按照制度、流程办事之后，事情变得拖沓、冗长，原来一个人一天、两天就可以做完的事情，现在几个人几天、几周都没有完成，而且彼此之间、跨部门之间相互推诿、指责。
2012年10月份，一份劲霸某创始人在内部会议上的发言稿在网络上被闽南民营企业广泛传播，其中就有对上述问题的多方举证。这说明，问题已经带有非常大的普遍性。
深入分析，我们就可以发现，其实质就是“效率”与“规范”的问题。企业发展到一定规模，没有规范肯定不行，但似乎一旦走了流程，就降低了效率。如果以效率为先，那么很多事情就可能乱套，各种“贪污”、“腐败”行为就会出现，怎么办？
事实上，效率是必不可少的，因为现代企业的竞争越来越厉害，“摩尔定律”说明，短缺经济已经一去不复返。现今社会，是“快鱼吃慢鱼”的时代。因此，对于闽南民营企业来说，在成为“行业领头羊”之前，在“前有狼后有虎”的情况下，企业必须寻求更高、更快的发展。以效率为先，结果为重。
当然，在规范还相对不完善的情况下，不是说企业就可以处于“无序”的状态，企业必须强化“价值观”的引导和考核，如华为、阿里巴巴等，在制度无法顾及的领域，以价值观进行补充。
（三）成本意识：俭是一种美德，更是一种战略
故修身治国也，要莫大于节欲……历观有家有国，其得之也，莫不阶于俭约，其失之也，莫不由于奢侈。俭者节欲，奢者放情。放情者危，节欲者安。（政要论·卷四十七）
俭是我们中华民族的美德，更是我们“齐家”、“治国”、“平天下”的根本。纵览古今中外，凡有成就者，无不是由俭而起，由奢而败！修身、治国如此，经营企业也是如此。
勤俭已经被证明是所有长寿企业的秘诀。无论是古代的四大商帮，还是今天重新崛起的浙商、苏商、徽商和粤商，创业者都遵循着“勤俭持家”的美德。温州商人有一个“四千万”的说法：历尽千辛万苦，说尽千言万语，踏遍千山万水，想尽千方百计。我们闽南商人则有“爱拼才会赢”的激情与干劲。
相比于鲁商、浙商，闽商的先天条件更加“困苦”，不仅土地贫瘠，典型的丘陵地貌，而且陆路交通落后，面对的只有浩瀚的大海，因此，闽南人成了最早的“华侨”，而且只能为他人“代工”。直到今天，我们依然可以看到一代闽商的“艰苦朴素”作风。
然而，我们看到了更多“暴富”之后对财富的挥霍，对艰苦岁月的淡忘，对“勤俭持家”传统美德的丢弃。这充分体现在：
一方面，“富裕”之后少了些“精打细算”，多了些“阔气”。这包括组织结构和人员配置的无计划扩展，各项财务费用、管理费用的“特批”以及盲目的新项目、多元化扩展等。虽然企业在发展过程中，逐渐建立并完善了一系列的财务审批制度、流程，但在实际操作中往往形同虚设。老板成了制度最大的破坏者。
另一方面，开始享受自己的劳动成果——“财富”带来的“乐趣”。豪车、游艇、赌场、高端宴请等等，成了生活的“必需品”。在这里，闽南老板的“豪华嫁妆”也是全国出名的。动辄千万、上亿元嫁妆的案例比比皆是。
相比于闽商，浙商、粤商则更显得低调、勤俭。如宗庆后带女儿在除夕之夜拜访、慰问一线员工等体现了这一点。
从俭入奢易，由奢入俭难！因“奢侈”导致企业失败的案例比比皆是。
如1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——八佰伴宣布破产。据传，八佰伴的老板为了配置办公室一块100平方米的大玻璃，执著地把房顶打开，用直升机吊装，玻璃花去了近百万美元，吊装又花去近百万美元。而老板的行动深深“感染”了公司的每一位员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”早被抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的破产也就指日可待了。
财务管理，不仅仅在于是否能够看懂3张财务报表，更重要的是要学会“财富之道”，懂得企业做大做强的根本，这才是“正道”。
对于闽南民营企业老板来说，我们一定要谨记两点：
一是明白闽南民营企业还远没有做大做强，任重道远。与浙商、苏商相比，我们还有很大的差距，而今日的财富也可能很快消逝，不能只顾享受“胜利者”的喜悦，而忘记“失败者”的教训和昔日的“卑微”，我们离“百亿与百年”还很遥远。
二是“富不过三代”，是古训，更是警戒。要提升自我修养，“战战兢兢，如履薄冰”，时刻提醒自己，继续保持“勤俭”的作风，以身作则，坚决抵制“惰性”和“欲望”，不但要耐得住“清贫”，更要耐得住“富裕”。这才是开创伟业的胸怀。
二、科学的财务管理体系
财务，展示的是结果，但应该透过结果的变化来看到其中的过程，以反映管理的水平。
闽南民营企业在经过了十多年的发展之后，基础财务管理体系已经构建完成，诸如基础核算、会计报表、税务处理、基础审计等等，但由于高层次专业财务人员不足，以及领导者财务意识的相对薄弱等因素，导致实际的财务管理并没有发挥应有的效应，不仅无法有效体现财务的过程管理，而且无法为经营、管理决策提供科学的、合理的建议和意见等等。
结合笔者在民营企业中担任非财务高管职务的经验，个人认为，科学的财务管理机制应该是以财务预算管理为主线，以三大财务报表（资产负债表、利润表和现金流量表）为核心，通过对五大财务能力、23项财务指标的对比分析，从而实现有效的财务预警机制的过程。
（一）以财务预算管理为主线
凡事预则立，不预则废。
全面预算管理已经成为现代企业成熟与发展不可或缺的重要管理模式，是企业内部管理控制的一种主要方法。它是指利用预算对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
自从上个世纪20年代“全面预算管理”在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，它很快就成了大型工商企业的标准作业程序，并成为从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。它包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等。
财务预算管理作为全面预算管理中的核心部分，是指在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动进行计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业财务目标的有效管理机制。
事实上，现代企业的财务活动已不再是简单的会计核算、资金收付等活动，而是成为连接市场与企业的桥梁和纽带，包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容的十分复杂的活动。
科学的财务预算管理将极大地提升企业的经营效益。这一方面是因为以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求。另一方面，预算管理通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。同时，现代企业产权结构的多元化、分散化，使得多元化的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，企业预算管理的重心应该从经营结果（目标利润）延伸到过程管理中来（业务预算和资金预算），进而扩展到对经营质量（资产负债预算和现金流量预算）的关注。
科学的财务预算管理包括预算编制、预算控制、预算执行、绩效管理四个大的模块。
然而，现实中闽南民营企业很少能够构建其良好的“全面预算管理体系”，突出表现在两个层面：一是缺乏预算，或者预算只是过场，缺乏应有的严谨性和科学、合理的规范流程和方法；二是缺乏有效的预算执行监督和考核，导致即使制定了预算，但结果也是形同虚设。
针对上述问题，笔者认为，闽南民营企业有必要对“财务预算管理”机制给予重视，并积极实践，从而发挥其对经营管理的良好促进、推动作用。以下五点方向性建议供读者参考：
（1）建立和健全财务预算管理机制，从组织、人员、流程、方法、工具、数据和信息系统等全方位进行搭建，从制度上来保障对“财务预算管理”的重视（详见第三大点“财务管理组织保障”）。
（2）强化预算编制管理。一方面要以战略规划为基础，围绕目标计划和行动策略进行构建，确保预算对战略的有效承接，避免预算的短视与盲目性；另一方面要以销售为导向，通过对销售额、单价等的预测来带动生产、采购、原辅材料、人工、间接制作费用、期间费用、资产负债表、损益表和现金流量表等的预算。
（3）预算的管理与奖惩。为了确保全体成员对预算的重视，一方面要定期进行预算执行情况的分析、总结和评估；另一方面务必将预算的成效作为员工绩效考核和薪酬奖惩的依据。
（4）合理的假定。预算总是基于一些未知的或不确定的情况，比如原材料价格走势、销售费用比、借款利息等等，这就需要一些合理的“假定”，可以作纵向或横向的对比来设定。
（5）良好的预算氛围（道德倡导与约束）。作为预算工作的执行者，由于预算关系到相应的经济利益，因此不可避免地涉及道德问题。比如，为了本部门的利益，可能会低估收入、高估成本。这显然违背了预算应该遵循的客观、公正原则。因此，企业在执行预算工作过程中应该注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们自己的预算”的氛围，不给员工造成“这是领导强加给我的预算”的感觉。
科学的财务预算管理是一个从编制—执行—考核—调整优化的PDCA循环。
（二）以三大财务报表为基础
一套完整的财务报表包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表（或股东权益变动表）和财务报表附注。其中，资产负债表、利润表和现金流量表构成我们的三大主要财务报表。
（1）资产负债表
资产负债表（Balance Sheet/Statement of Financial Position）展示某一特定时期企业资产、负债及资本的期末状况。它表明企业在该特定日期所拥有或控制的经济资源、所承担的现有义务和所有者对净资产的要求权。
资产负债表是根据“资产=负债+所有者权益（或股东权益）”的会计基本等式编制的，并且按照“有借必有贷，借贷必相等”的原则进行记账，为某一时间点的静态报表。
老板应重点关注：资本结构合理性（产权比率=所有者权益/资产总额，其比例一般55%～65%为最佳）、短期偿债能力（流动比率=流动资产/流动负债，2为最佳，或现金比率）、长期偿债能力（资产负债率）等（具体计算方式见第三点“以5大财务能力，23项财务指标为核心”）。此外，还应注意“坏账准备（必须占一定比例）”、“其他应收账款（可能已经是无法收回的陈年老账）”和“长期投资（与主产业的关联度）”等内容。
（2）利润表
利润表（或称损益表）（Income Statement/Profit and Loss Account）反映一定时期内企业收入、费用和应该记入当期利润的利得和损失的金额和结构情况。它是表示公司在一定期间的经营成果及其分配情况的报表。
利润表依据“收入-费用=损益”的会计基本等式编制，采用“权责发生制”做账（实际所有权发生转变后进行登记），它反映企业获利能力、税收情况以及成本的构成情况，为动态财务报表、期间报表。
老板应重点关注：企业的盈利能力[利润=销量×（单位销售价格-单位变动成本）-固定成本，过高或过低都需要引起足够的重视]、利润构成和经营效率（成本及3项费用的控制水平，进行横向与纵向的对比）（具体计算方式见第三点“以5大财务能力，23项财务指标为核心”）。
对于各因素的影响程度，可采用“单因素变动敏感度分析法”，即通过研究利润的主要影响因素发生变化时利润发生的相应变化程度，来判断这些因素对项目经济目标的影响大小，从而采取或调整相应的经营策略，以保证目标利润的实现。
现实中各参数（如销量、售价、变动成本、固定成本等）的变化都会引起利润的变化，但其影响程度各不相同。如某些参数的微小变化会使利润发生很大的变化，我们称这类参数为“敏感因素”，其敏感系数绝对值大于1；某些参数发生变化后，利润的变化不大，我们称为“不敏感因素”，一般敏感系数的绝对值小于1。通常我们都会关注敏感因素，而弱化不敏感因素。
示例：假设某子公司啤酒售价为2500元/千升，单位变动成本为1800元/千升，预计明年固定成本为4000万元，产销量计划为10万千升。预计明年的利润=10×（2500-1800）-4000=3000万元。
我们据此来对售价进行敏感系数分析。假设单价增长2%，则：单价=2500×（1+2%）=2550元/千升。按此单价计算，利润=10×（2550-1800）-4000=3500万元。利润原先是3000万元，其变化率为：利润值变动百分比=（3500-3000）÷3000=16.6%。因此，售价敏感系数=16.6%÷2%=8.3。
结论是，销售价格每上升1%，利润将增加8.3%。提价是提高盈利的有效手段，价格下跌也将是企业盈利能力的最大威胁。
（3）现金流量表
现金流量表（Cash Flow Statement）反映企业一定时期内有关现金和现金等价物的流入和流出的信息，从中可了解企业获得现金和现金等价物的能力。它分为经营活动、投资活动及筹资活动三部分。
现金流量表依据“现金净流量=现金流入-现金流出”的会计基本等式编制，采用收付实现制（即即时登记入账，不论权益归属），它反映了企业取得和运用现金的能力，支付利息、股利及到期债务的能力，表明了公司净收益的质量，为动态财务报表、期间报表。现金流量表起着利润表和资产负债表之间的纽带和桥梁作用。
老板应重点关注：现金流量的健康度（现金流质量、能否正常反映资金流向，以及现金流入、流出的原因），企业支付能力与偿债能力（具体计算方式见第三点“以5大财务能力，23项财务指标为核心”）。
现在企业普遍认同“现金为王”的概念，说的就是我们必须时刻警觉我们的“现金流量表”最后的“净流入”值是否为正。为了提升现金流量，企业一般可以通过提升盈利能力增加企业自身产生的资金，或通过存货管理、信用政策管理和供应商付款管理等来提高流动资金的管理效率。
通过利润表与现金流量表的结合使用，我们可以进一步判断企业的健康程度。
（4）所有者权益变动表
所有者权益变动表（Statement of Change in Equity）反映本期企业所有者权益（股东权益）总量的增减变动情况及结构变动情况，特别是反映直接记入所有者权益的利得和损失。
（5）财务报表附注
财务报表附注（Notes to Financial Statements）一般包括如下项目：企业的基本情况、财务报表编制基础、遵循企业会计准则的声明、重要会计政策和会计估计、会计政策和会计估计变更及差错更正的说明、重要报表项目的说明、其他需要说明的重要事项（如或有和承诺事项、资产负债表日后非调整事项、关联方关系及其交易等）。
（三）以5大财务能力，23项财务指标为核心
目前，闽南民营企业老板对财务报表的使用还基本停留在简单的统计汇总、税务筹划、资金往来管理等初级阶段，更多的只是“静态”地看待这些财务数据，而缺失对报表的“动态分析”，缺乏对数据变动背后根源的挖掘。
事实上，现代的、科学的财务预警管理机制，可以即时监控企业的各项经营管理活动，及时发现和纠正企业管理活动的重大失误和波动，及时“发出”警报，从而不断提高企业抵抗财务风险的能力，使企业的财务管理活动始终处于安全、可靠的运行状态。
对某一指标的分析，我们可以采用“单因素敏感度分析法”、比较分析法、趋势分析法和比率分析法等方法来进行分析。下面我们来逐一分析5项能力、23项指标的具体内涵和要点。
（1）盈利能力
衡量盈利能力的指标主要有5项：净资产收益率、利息保障倍数、销售净利率、成本费用利润率、销售毛利率，其中前3项指标最为关键。
净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率，也叫净值报酬率或权益报酬率，具有很强的综合性，是最重要的财务比率。
一般认为，企业净资产收益率越高，企业的运营效益越好，对投资者、债权人的保证程度越高。通过对该指标的综合对比分析，可以看出企业获利能力在同行业中所处的地位，以及与同类企业的差异水平。杜邦分析体系可以将这一指标分解成相联系的多种因素，进一步剖析影响所有者权益报酬的各个方面，如资产周转率、销售利润率、权益乘数。另外，在使用该指标时，还应结合对“应收账款”、“其他应收款”、“待摊费用”的分析。
如果该指标足够大，企业就有充足的能力偿付借款利息，企业债务利息压力小。如果该指标太小，企业将面临亏损、不能及时偿还债务利息及本金的风险。
该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少，表示销售收入的收益水平。企业在增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润，才能使销售净利率保持不变或有所提高。销售净利率可以分解为销售毛利率、销售费用率、管理费用率、财务费用率等指标进行分析，以判断企业目前存在的问题。
该指标越高，表明企业为取得利润而付出的代价越小，成本费用控制得越好，盈利能力越强。
销售毛利率表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利，它是企业销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。
（2）营运能力
营运能力主要用资产周转速度来衡量。一般来说，周转速度越快，资产的使用效率越高，则营运能力越强。资产周转速度通常用周转率和周转期（周转天数）来表示。衡量指标主要有6项：劳动效率、总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、存货周转天数、应收账款周转天数等，其中关键为前3项。
总资产周转率是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标。它反映出企业单位资产创造的销售收入，体现企业在一定期间全部资产从投入到产出周而复始的流转速度。企业可以通过在总资产固定时，提升销售收入或生产效率，或者在收入固定时，处理闲置资产减小规模等途径来提升总资产周转率。
流动资产周转率越高，资产周转速度就越快，能够相对节约流动资金投入，增强企业的盈利能力，提高企业的短期偿债能力。流动资产周转率高可能说明销售收入增长快、货币资金存量合理、应收账款管理比较好以及存货周转速度快。如果周转速度过低，会形成资产的浪费，使企业的现金过多地占用在存货、应收账款等非现金资产上，变现速度慢，影响企业资产的流动性及偿债能力。
固定资产周转率高，表明企业固定资产投资得当，固定资产结构合理，能够充分发挥效率。反之，则表明固定资产使用效率不高，提供的生产成果不多，企业的营运能力不强。这要求企业要注意“规模”（要合适，太大造成浪费，太小无法形成规模效应）和“结构的合理性”（生产性与非生产性的比例要合理）。
存货周转速度的快慢，能够反映出企业采购、储存、生产、销售各环节管理工作的好坏。
计算分析应收账款周转天数的目的，在于促进企业通过制定合理的赊销政策、严格购销合同管理、及时结算货款等途径，加强应收账款的前中后期管理，加快应收账款回收速度。
（3）偿债能力
衡量偿债能力的指标主要有4项：资产负债率、现金比率、产权比率（长期偿债能力）、流动比率（短期偿债能力），其中前2项相对关键。
资产负债率越大，企业面临的财务风险越大。合理的比例为55%～65%，超过70%的时候为警戒状态。但是，如果企业的资产负债率小于50%，在企业盈利时，可以通过适度增加借款用以实施新的经营项目，或者进行新产品的推广，以获取额外的利润，但前提是新的项目要确保盈利，增强企业的盈利能力。
现金比率的合理水平要看企业的流动资金需求及即将到期的债务情况而定。此项指标最为关键，现金或者经营性现金流入是偿还到期债务最有力的保障。
产权比率反映债权人与股东提供的资本的相对比例。它反映企业的资本结构是否合理、稳定，同时也表明债权人投入资本受到股东权益的保障程度。一般说来，产权比率高是高风险、高报酬的财务结构，产权比率低，是低风险、低报酬的财务结构。就股东而言，在通货膨胀时期，企业举债，可以将损失和风险转移给债权人；在经济繁荣时期，举债经营可以获得额外的利润；在经济萎缩时期，少借债可以减少利息负担和财务风险。
一般认为流动比率为2的时候，企业偿还短期债务的能力比较强，企业在短期内是比较安全的；流动比率小于1是一个警告信号，说明企业有可能无法及时偿还即将到期的债务。行业不同，该比率也有差异。当然，如果流动资产的流动性较强，比率低，影响也不会太大；如果较弱，比率高也存在问题。
为了提升企业的偿债能力，可以考虑其他几项因素：可以动用的银行贷款指标，准备很快变现的长期资产或固定资产，偿债能力的声誉（银行授信度）等。
（4）发展能力
衡量发展能力的指标主要有四项：销售增长率、资本累积率、总资产增长率和固定资产成新率，其中前两项相对关键。
营业增长率大于零，表示企业本年营业收入有所增长，指标值越高表明增长速度越快，企业市场前景越好。
一般认为，资本保值增值率越高，表明企业的资本保全状况越好，所有者权益增长越快，债权人的债务越有保障。该指标通常应大于100%。
该指标越高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快。分析时，需要关注资产规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发展能力，避免盲目扩张。
该指标越高，表明固定资产的净值越高，新颖度越高。
（5）控制能力
这主要分析4项指标：销售收入偏差率、销售量偏差率、销售费用偏差率和利润总额偏差率，其中第1、4项相对关键。分析控制能力的目的主要是反映实际指标同预算的偏离程度，评价管理层对企业运营的控制力和对经营未来预计的准确程度。
偏差率绝对值越小，说明企业预算控制越好，这与从经营角度看待指标好与差的标准不同。比如，企业本期销售收入同预算相比增幅很大，这站在经营角度看值得赞赏，但从预算能力角度看，这反映出企业预算编制不准确，未能预计到本期收入的增长因素。
上述各项指标，我们可以借助“杜邦分析体系”来更加简单、直观地展示。
杜邦分析法是现代企业中被广泛应用的财务分析、管理工具，它可以良好地展示财务报表中各项数据之间的相互关系，并清晰其来源。因此，我们必须给予足够的重视。
当然，财务分析方法很多，如沃尔比重法，它是将若干个财务比率用线性的关系结合起来，以此来评价公司。在此，我们不再详述。
三、财务管理组织保障
（一）财务管理组织设计
通过十多年的发展，目前闽南民营企业的财务管理部门已经相对健全，各职能体系相对齐备，并且实现了一定程度上的财务信息化管理。但是，从上述现代企业财务管理体系的构建来看，基础的财务职能已经成为很小的一个分支，而更多的职能将放在“财务预算管理”、“财务分析”、“风险管理”和“协助业务（资金管理、SAP/ERP支持）”层面。
为了进一步提升财务管理对战略、业务层面的协助和支持，全面预算管理机制的组织设计就显得尤为重要。它要求企业从战略层面、公司全局的角度，结合“计划—实施—检查—调整优化”（PDCA）的过程来规划设计。
科学的财务预算管理组织体系将分四个层级：决策机构（董事会、预算委员会）、预算组织机构（总部预算中心、各分公司或子公司财务部门）、编制与执行机构（费用中心为职能部门、利润中心为业务部门），以及监控机构（财务部门、企管部门、审计部门和人力资源部门）。
决策机构作为“大脑”，主要负责方向的把控与最后的审批工作；组织机构主要负责具体的预算组织与编制辅导、培训工作，确保按质、按时完成预算编制工作；编制与执行机构既是所在部门的预算编制单位，提报预算初稿，也是预算执行部门，同时，具有自我检查、纠偏的要求；监控机构则主要负责定期或不定期进行预算执行情况的检查、监督和纠偏，形成阶段报告，提报决策机构，供经营、管理决策者使用。
在财务预算的编制环节，各部门的职责定位与分工应该被清晰界定。
在整个过程中，要提请注意的是：一方面，财务预算要以公司年度经营计划为引导，通过销售收入、成本、管理费用、财务费用等的分解，逐级实现对财务资本的要求。另一方面，各个部门要全力配合和参与，通过跨部门之间的沟通、协调，确保相应的预算结果是相互衔接的。
为了确保财务预算执行过程的严谨与科学，现代企业还必须积极采取“滚动预算”的方式来提升预算管理的合理性。
所谓“滚动预算”，即指在财务预算实施一定周期后，由财务部门主导进行“预算与结果”之间的分析，通过对差异的分析，根源的了解，来判断预算内容是否需要进行调整，并将相应的预算周期作相应的调整。
“滚动预算”的优势在于能及时发现预算的差异，并针对差异产生的根源及时调整经营策略或目标，并按照新的目标对后续的预算作出相应的调整，从而使得经营策略更加灵活、高效。
为了提升财务管理的有效性，现代财务管理机制也要求积极构建定期或不定期的财务报告制度，如阶段预算分析报告、重点事项披露报告、突发事项紧急报告、主要预算项目的红绿灯报告机制，以及相应的财务分析、汇报例会等等，以对企业日常经营管理过程形成有效监控。
对于报告中出现的问题，可以按照绿灯（未偏离）和红灯（偏离）的方法进行划分。绿灯表示正常，指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性。红灯表示预警，指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化，责成责任人作出解释与提出限期整改措施。
最后，为了有效提升财务管理的效率，现代信息技术的引入和应用也是非常有必要的，比如金蝶、用友、SAP等专业财务软件的引入，可以有效地协助企业提升财务分析、管理的水平，从而为企业实现“百亿与百年”梦想而助力！
（二）GE的“事业部制”
事业部制的提出，是在上世纪20年代初。当时通用汽车公司并购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。它是“协调控制下的分权运营模式”，遵循两条基本原则：
（1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制——作业单位分权化。
（2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调——参谋服务部门集中化。
因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。
对于每一个“事业部”来说，在企业宏观领导下，它将拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润控制中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。对于事业部的划分，可以按产品、按地区、按顾客（市场）等多种方式来进行。
实施“事业部制”的最大优势就是可以将财务的成本管理和控制理念切实落实到具体的每一个单位上去，独立核算、自负盈亏，从而让每一个单位、部门都具有清晰的一本“账”，避免“大锅饭”。
科学的事业部制管理模式设计的三大核心，包括组织结构、权限划分、控制体系。
普遍认为，为了保证总部在该管理模式中对各个事业部的有效控制，总部的基本权力应包括重大决策权、合理监控权和高层人事权。
随着现代企业管理的发展，许多大型跨国公司也一直在探索适应新情况的组织形式。如通用电器，在20世纪90年代收回了部分事业部的权力，成立以核心产品或重点地区为重心的战略事业部门；日本松下电器的事业部曾经发展到200多个，矛盾、内耗和管理成本都大大增加，其组织形式最终转变为事业领域结构模式等等。
当然，组织结构设计没有好坏之分，只有适合不适合。因此，对于闽南民营企业来说，我们需要学习和借鉴，以强化企业的财务成本意识和管理方式。
（三）海尔的“个体SBU”机制
SBU是Strategy Business Unit的缩写，即战略事业单位（独立核算的“交易主体”）。简单地说，每个事业部、每个人都是一个SBU，它是对“事业部制”的进一步延伸，也是海尔创造性地将市场链引入到企业内部的经典做法。
1998年，海尔集团总裁张瑞敏提出海尔内部市场链的说法，开启了海尔内部又一轮的管理革命。2001年起，海尔提出进入“全员参与市场链并成为创新的SBU”的变革第二阶段，强调以扁平化、信息化、网络化为原则，以订单为中心，实行全员市场链工资。这成为中国管理被列入哈佛大学MBA教学案例中的第一例。
“个体SBU”的核心理念是：以市场行为代替职能关系，将市场交易机制引入公司内部，从而使人人都是独立的财务单元，都需要进行投入产出的计算，并以追求个人价值最大化为目标。海尔称之为“自主经营资源存折”。
个体SBU收入=劳动力价格-损失+增值提成
SBU经营机制强调“一票到底”的业务流程，每个人对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每一个员工成为自主经营的主体，从而极大地激发了员工的积极性与创造力，最大限度地满足用户个性化需求，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的问题。
当然，要实施有效的SBU机制并不是那么容易。
科学的“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。
而对于闽南民营企业来说，要实施“个体SBU”战略，几乎不太现实，但海尔在实施中所采取的一些先进理念和做法却值得我们学习借鉴。
（1）流程重组和信息化：在推出SBU之前，海尔用几年的时间推行业务流程重组，通过不断的信息化升级来强化市场链。没有信息化系统的支持，每个员工不可能拿到决策所需要的各项数据，更不可能算出一张SBU经营表。可以说，海尔的整个革命是建立在信息系统的平台上的。
（2）执行力：海尔极强的执行力是其管理革命得以推进的重要基石。“执行力”这个话题并不新，但“日事日毕、日清日高”这八个字在闽南民营企业中有多少企业能够真正做到呢？
（3）创新意识：海尔不仅常常推动创新运动，而且将创新作为海尔企业文化的一环，张瑞敏一直身体力行，打造全员创新。如果离开了全体员工每个人的创新意识，SBU也就无从谈起了。