一、打造我们共同的核心价值观
老板的苦恼
1.为什么同样的战略，结果却完全不一样？
2.为什么天天在讲执行力，交代下去的工作、任务却如石沉大海？
3.都说目标管理好，但目标设置太高达不到，又不好惩罚，太低下属又能轻易完成，员工赚了个盆满钵满，老板最后却所剩无几，怎么办？
4.企业生存都是问题，还需要建那么多制度、流程吗？
5.制度、流程不可谓不严格，老板也天天在大会小会上说，甚至严厉处罚过几个人，可为什么贪污、腐败、吃回扣、截货款、虚报价格等等问题仍然层出不穷？
……
引言
当企业构建了科学、合理的战略目标体系，并在战略的引导下构建了良好的财务、人力、设计研发、营销、生产和品牌管理体系的时候，似乎万事俱备，但事实上，这时候还欠一个“东风”，什么呢？那就是执行力！
同样的战略和管理体系，结果却可能完全不同，根源在哪？
一流的战略加三流的执行，不如三流的战略加一流的执行。没有有效的执行力，一切美好的事务都只是“纸上谈兵”，废纸一张。
出色的执行力是卓越公司共同的特征，是教条主义、本本主义与实践者的最本质的区别。
那么，如何高效构建闽南民企的执行力呢？
在本章节中，笔者将结合自身作为职业经理人，以及创业者两种角度，从四个方面进行系统阐述。
首先，要明确和强化企业的核心价值观，通过思想、理念的统一，来实现闽南民企中高层行为的一致性，特别是对决策的拥护和坚决执行。对决策的曲解以及不执行，在闽南民企中普遍存在，特别是当家族成员意见不一的时候。而这又是企业失败的根源问题之一，因此，务必引起闽南民企老板的关注。
其次，要进一步强化目标的引导。统一思想的落脚地就是明确、统一目标，让大家围绕着这个目标采取相同的步调、一致的行为，从而保证集中各种优势资源实现目标。这样既达到激励的作用，又能起到良好的约束作用。
再次，将实现目标的策略行为进行分解，转换成可以看得见、摸得着的制度流程和行为标准，从而确保基层员工可以按照决策的思想意图进行操作，避免各自理解的偏差，从而导致结果的背离。
最后，通过建立强力有效的内控监督体系，确保目标、制度、行为标准等的有效实施。对于大众来说，我们都趋向于做“被监督、被考核”的工作，那样可以更为有效地体现我们的价值，老板也可以更加容易实现自己的目标。因此，科学、合理的内控监督体系就必不可少。同时，企业内部的廉政文化建设也是一种有益的补充。
人，为什么而活着？
这是一个本源的问题。人是社会的基础，也是企业赖以存在的关键，如果不能把“人”搞清楚，那么我们就不可能将企业做大做强！
物质是基础，因为我们要吃饭、穿衣、住房、购物，甚至希望过富裕、舒适的生活，而这一切，都基于我们的物质需求。
但人不仅仅为物质而活，还有更高的精神追求。不仅仅要衣食无忧，更需要自由与温馨，有家人陪伴、享受天伦之乐，也包括同事、朋友的尊重、社会的赞誉和认可。这些并不是物质就可以满足的。
精神追求可以激发人们内心深处的渴望，从而让我们变得更加坚毅，并且能够自动自发地为自己，也为企业、社会而艰苦奋斗、矢志不渝。
没有精神追求的人是可怜的，同样，没有精神追求的企业不可能有执行力，也不可能做大做强。
那么对于闽南民营企业来说，如何来确立自己的精神追求，即核心价值观呢？
笔者认为，应该从三个层面来构建：一是确立企业的使命和愿景，二是明确为实现使命和愿景而必须遵循的价值观和行为标准，三是积极倡导一种执行力文化。
（一）强化企业的使命和愿景——有梦有未来
关于企业的使命和愿景，我们在战略章节中有详细论述，此处就不再展开。在此，我们仅提出两点：
一是使命立意要高、远，能深入到人们的内心世界中去，最好是从人类共同追求的崇高理想入手，如GE的“梦想成就未来”，迪斯尼的“让快乐无处不在”等等。让员工一听，就能激发内在的自豪感和渴望。
二是愿景要有可操作性、可行性。使命已经高远，如果愿景也太远大，那么就容易让员工感到虚妄，不切实际，从而失去了应有的作用。如一家刚创立的小公司，生存还是问题，就立志成为全球第一，那么谁都不可能相信。最好的方式就是找与自己差不多的区域、行业竞争者作为超越的对象。
（二）构建共同的价值理念
关于价值观，我们在企业文化章节也有论述，在此，我们仅提出与执行力相关的几条价值理念，供闽南民营企业参考。因为它们成就了无数企业，是诸多卓越企业共同遵循的价值观。
（1）客户第一
华为和阿里巴巴都倡导“客户第一”。这里所指的客户包括内、外部客户。
客户第一，意味着企业的一切经营活动以客户为中心，以客户的利益为出发点，以提升客户满意度为最终目标。
将“客户第一”作为企业价值观，是诸多国内外知名公司统一的行为标准。如多年蝉联世界500强之首的沃尔玛，有句非常经典的话：第一，顾客永远是对的；第二，如果顾客错了，请参照第一条。正是秉承着这种理念，沃尔玛先后制定了一系列围绕“客户第一”的行为规范和标准，如三米微笑原则、贴心服务原则等等。正是对“客户第一”的真正承诺与积极兑现，使得沃尔玛在短短的50年时间，从一家杂货店，迅速成长为拥有店铺8500家，员工210万，遍布全球15个国家，销售额全球最大的商业组织。同样的，GE、微软、华为、阿里巴巴等也都积极奉行和倡导客户第一原则。
外部客户重要，内部客户同样重要。如海尔著名的“个体SBU”管理理念和方法，日本“经营之神”稻和盛夫的“阿米巴”经营模式等，其实质都是通过细分内部组织结构，倡导“独立核算利润中心”的概念，来积极推行“内部客户”理念，从而达到效益最大化的目的。
对“客户第一”的深度理解，可以参见企业文化章节中关于价值观考核的内容。
（2）危机意识
海尔张瑞敏的一句“战战兢兢，如履薄冰”，道出了现代企业经营管理的核心——危机意识。
社会的快速发展，消费者的个性变化，技术的日新月异，竞争对手的瞬息万变等等，都可能让企业毁于一旦，没有常胜将军，也没有永远的一帆风顺。
微软，早已经是IT领域的领头羊，但是，比尔盖茨很早就提出“微软离破产只有18个月，也永远只有18个月”。因为按照摩尔定律，每18个月，IT技术就是一个“质”的飞跃，如果IT企业不能创新跟上步伐，那面临的就是被淘汰！波音公司在新员工入职的时候，都会播放一条“波音公司倒闭”的假新闻，目的就是为了提醒员工要时刻具有危机感。GE前总裁杰克韦尔奇有一个非常著名的论述——“三不一结果”。“三不”就是：不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力；不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人；不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。“一结果”就是让员工具有危机感，迫使员工进步，获得整体执行力的提升。
同样，国内如任正非《华为的冬天》、蒙牛公司“狮子和羚羊”的故事等等都在提示我们要时刻保持危机意识，时刻警觉，这样才能不断地超越自我，实现个人与企业的共同成长。
（3）团队理念
团队是指在一个组织中，按照员工的工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
团队管理模式已经成为当下社会最为有效的组织管理方式之一。因为，社会发展到今天，激烈的市场竞争、无限细分的市场和技能已经使得单个人员无法纯粹依赖于个人的单枪匹马获得竞争优势，必须借助于来自各个领域，彼此之间具有相互补充的专业知识和技能的人员通力合作才能够获得成功。
一只筷子易折断，十双筷子牢牢把成团！
建立现代企业中的团队意识，就是要求我们：一方面要信赖团队、依靠团队，积极融入团队，主动分享自己的知识和经验，也乐于接受同事的帮助，抛弃成见，与大家一起解决问题和困难。另一方面要坚决地维护团队荣誉和利益，以团队为先，整体利益为先，即使牺牲个人的荣誉和利益也在所不惜。
“大河有水小河满，大河无水小河干。”对于每一位具有现代企业市场竞争意识的职业经理人来说，都应该具备这种团队意识，这种集体主义精神。
（4）持续改善
所谓持续改善，就是指对于现状持有一种永不满足的心态，通过不断的调整、修改和优化，从而促使事务得到进一步提高的理念和实践。科技、消费日新月异，如果企业不能及时调整和改善自己的产品或服务，不能提供更为高效的服务等，就可能在现代市场竞争中被淘汰！
“快鱼吃慢鱼”的时代已经替代了“大鱼吃小鱼”的时代！
构建“持续改善”的理念，就要求我们：一方面要充分发挥个体的积极性、主动性，通过自身的实践和思考，不断地发现问题，分析问题和解决问题，在解决问题的过程中推进公司各项制度、流程等的发展和完善。另一方面要学会接受，并乐于融入到“持续改善”的氛围中来，适应公司的快速变化要求，理性对待，不抱怨，不传播负面影响，用积极、正面的心态去迎接变化可能带来的困难和挑战，并和团队一起适应变化，快速成长。
如何改善？借用丰田公司精益生产的“持续改善”方法来说，一般有四种方式：一是取消（Eliminate），即对制度、流程重新审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消；二是合并（Combine），即考虑流程上相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并；三是重排（Rear-range），即宏观分析后考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排（工艺流程、工作现场、流水线工作、作业分工等）就可显著提高效率；四是简化（Simplify），即包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容等等。
（三）营造良好的执行环境
环境的影响力是巨大的。
对现有制度的无条件、没有任何借口的执行与服从，是任何一家企业都必须首先建立起来的执行环境。因为，无论现有的制度是对还是错，它至少经过了前辈实践，是经验的总结所得，在新的环境下，它可能需要调整和优化，但前提是你必须先无条件地执行。
对制度的无条件执行，其内涵正如娃哈哈公司提出的原则一样：第一，按制度执行；第二，如果制度错了，还是先按制度执行，之后提出修改建议；第三，在执行之后，立即提请修改、完善制度。
因为没有服从，个人能力再强，组织都会是一盘散沙，也可能会重复犯同样的错误！麦当劳的《员工手册》共七条，其最后一条就是“坚决执行”。
在企业中，我们应该构建起自己的执行氛围，如衣着、形象、行为、礼仪，以及客户接待、售后服务、物流配送、终端销售等等，这些都需要加以规范。如肯德基，就建立起了非常细致、严格的终端服务标准，每一个细小的动作，如欢迎的手势、收银的动作等等，都做了明确的、细致的规范化和标准化，确保在全球每一个区域、每一个店铺、每一位员工的服务都是整齐划一的，从而良好地展示出了企业的精神风貌。
任何一项制度、流程的推广，都需要相应的培训、宣导和监督，没有监督，就不可能得到良好的推广、执行。
具体方式可以参见本章第四大点“构建内控管理体系，深化监督”。
二、强化目标管理
没有目标，人生将失去方向。
同样道理，没有目标的企业，就如没有航向的船，不知道驶往何方。中国有句古话说的好：凡事预则立，不预则废！因此，确立自己的目标，已然成为闽南民企的首要抉择。
目标管理，是上世纪50年代美国著名管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其名著《管理实践》中最先提出来的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织确定了其最高目标后，必须进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
遗憾的是，闽南民营企业对目标管理并不重视，突出表现在以下几个方面：
（1）缺乏战略目标的制定，几乎很少有企业会认识到战略目标的重要性，很多企业都认为目标并不重要，或者战略几乎只存在于老板的脑海里就足够了。
（2）可能设置了短期（年度）目标，但没有把目标有效分解到部门、岗位和个人身上。
（3）缺乏相应的执行计划，包括为实现目标需要进行的相应关键措施设计等等，使得目标成为“空中楼阁”，成为“口号”。
（4）缺乏实施过程中的沟通、协调，包括上下级对目标的理解、关键措施的落实成效、计划的执行效果等等，更多地只是“年底收租”，导致当目标无法完成时，为时已晚。
（5）缺乏科学、合理的评估，更多表现为数据不全、记录缺失，或者人员流失等导致无法有效提取结果，进行合理的评价等。
那么如何来实施科学、有效的目标管理呢？
结合闽南民营企业的现状，笔者认为至少应该从四个方面来进行。
（一）战略目标的设置与分解
从战略到目标是一个从意图到明确的过程，没有这个过程，战略只能是一种意图、只能是一种打算，在一定程度上没有目标支撑的战略也只能是设想。因此，制定目标的依据必须是战略。没有脱离战略的目标，也没有无目标的战略。两者既是从属的关系，又是相辅相成的关系，缺一不可。
从战略到目标的设计过程，我们可以借助于“平衡记分卡（BSC）”的理念，从四个维度——财务、市场与客户、流程和内部学习成长进行分解。同时，遵循目标设计过程中的“SMART”原则。
对于目标的设定，可以采取“高层主导，专业部门（HR）操作，相关部门（财务、IT、业务部门）提供依据”的全员参与形式，以充分发挥大家的积极性、主动性，同时，遵循充分沟通原则，因为“只有认可的，才能有效执行”。
目标值的设定方法，可以通过横向、纵向比较来获取，包括对历史数据、行业数据、竞争对手数据、企业现有人员资源水平等的综合考虑和判断分析来确定。
至于目标的形式，可以采用组合目标的方式，如设置基准目标、挑战目标和卓越目标，不同的目标将对应不同的激励方式，以最大限度地激励员工实现更高的目标。
当然，在目标落实和分解的过程中，要确保责、权、利的对应。
（二）计划与关键策略举措的制订
有了目标，这还是第一步，还只是一个“纲”，企业要想“纲举目张”，还必须把简单的目标用计划的形式将其相对具体化。这个具体的过程就是战略计划的制订和关键策略的选择过程。
科学、规范的计划应该包括具体策略、实施途径和方法、成果体现、主导者、协助者、节点时间、所需资源支持（人员、财务、设备等）等，这是一个将目标转变成具体可操作步骤的过程。没有实施计划，目标再明晰，也如砧板上的鲜肉，不可能自动变成美味佳肴。其中，策略的制定和实施途径、方法的选择，我们可以借助于“鱼骨图”的方式来设计。
在整个计划和策略的制订过程中，计划的执行者、主导者成为关键因素之一。因为其不仅是执行者，更是责任人，一方面要严格按照计划执行，另一方面要确保计划在执行过程中的有效性和对结果承担起相应的责任。因此，明确目标责任和目标责任人成为计划和措施制订中的关键。正所谓：千斤重担人人挑，人人身上有指标。
计划也如同目标一样，可以划分为公司计划、部门计划和个人计划，同时，也可以按照期限长短，划分为长期计划（3、5年）、短期计划（年度计划、季度计划、月度计划和周计划）等。
（三）实施跟踪与督导
责任落实到位以后，就是带着责任进行目标的实施了。在实施过程中，为了确保目标的达成，必须强化实施过程的督导。
督，就是对实施情况予以监督；导，就是在实施中予以必要的指导。监督的目的在于督办、督察、督促，在于催办、帮办、协办，在于强化对目标管理的执行力度。当然，光有监督也不行，还必须有指导，指导的目的在于实现途径的引导、思想情绪的疏导、不佳行为的训导、偏执行为的劝导、知识能力的教导。一句话，就是要最大限度地挖掘潜力、激发热情，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行。
对于监督和指导的内容，可以依据目标和计划来进行，采用相应的指标体系，从而形成规范化、具体化的监督管理体系。
（四）考核、激励与改进
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。同时，积极倡导实施过程中的上下级沟通，以及员工的自我管理。
一方面，工作成果作为评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，并将有效地推动公司目标的实现。
另一方面，以终为始是目标管理的最高境界。现阶段的工作成果应当成为管理沟通的最佳切入点，促使上下级之间明确目前管理的优劣，进而在现有的基础上，实现新的超越。
当然，“大跃进”是不客观的，冒进更是危险的，但是，不进则退也是客观规律。
三、实施标准化作业
凡要执行，必先标准化！
没有标准化的基础，而要求员工执行，那就会成为“无根之木”，不仅只是口号，更不可能长久！
伟大的公司之所以伟大，就在于拥有一套伟大的系统（标准、流程），让平凡的员工作出不平凡的贡献！让成长起来的优秀人才和制度一体化，离开这套系统，个人就无足轻重！
对于闽南民营企业来说，经过一次创业之后，已经有相当一批企业完成了原始积累，因此，企业面临着的是如何从生存期过渡到发展期的问题。
从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型，而管理的本质就是实现制度化、流程化和标准化。
但对于标准化到底具有多大的效应，闽南民营企业老板心中并没有底。一方面因为诸多的闽南民营企业还处于创业阶段，规模还不够，平时直接的口头交流和安排反而会来得更快。另一方面，即使达到了一定的规模，但是基于市场的压力、竞争的需要，大家也都将重心放在生产、销售等业务层面，习惯性的口头指令和计划安排便成为正常现象，标准化被摆到了一边。
因此，并非标准化之过，而是缺乏科学、规范的标准化作业机制和流程，从而导致企业始终处在被动、混乱的局面，也更多依赖于能人、老板的“拍板决策”，而无法真正发挥标准化的作用。
那么到底应该如何进行标准化呢？在此，笔者提出以下几点建议，希望可以给闽南民企以借鉴。
（1）将标准化建设提升到战略层面，纳入绩效管理体系
闽南民营企业老板和中高层管理人员必须统一认识到，流程化、标准化管理将是企业发展壮大的基础，是实现从一个人优秀到一群人优秀的根本，是企业可持续发展的前提，是实现企业“百亿与百年”梦想的基石。任何一家优秀的、卓越的，甚至是伟大的公司，都必须从流程化、标准化建设起步。如果企业丧失标准化，则一切都将不可能。
华为和万科，都非常注重流程化、标准化操作。
在华为，任正非曾言：“……使岗位操作标准化、制度化，就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变……按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化组织的权威，管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。所以华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设……”
在万科，“我们就是要做地产的工业化，用标准化来实现造房的工业化、快速复制”。正是基于这种理念，万科搭建了“七大核心流程”：项目论证流程、项目策划流程、设计管理流程、工程管理流程、销售管理流程、入住管理流程和物业管理流程，系统、全面地涵盖了其房地产开发和管理的整个业务环节。正如万科的总经理郁亮所说的，“在万科，并不是所有的时候都要求下级服从上级，但却是所有的时候都要求人服从制度……万科有一个制度规范库，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是向何人请示……”规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。正是有了良好的标准化建设，所以我们可以看到，作为第一代创业者，万科王石是最悠闲的，可上珠峰，可下南极！
当然，正如前面所述的，在闽南民营企业中，上至老板，下至科员，对制度化、标准化内心都有一种排斥，因此，必须采取一定的强制性措施来确保对制度化、标准化工作的重视，避免一旦业务繁忙或人员疏忽，标准化就成了口号。因此，必须将标准化工作纳入到日常的绩效考核中去，通过绩效管理，与每一个层级人员的薪资福利、绩效奖金等对接起来，这样，标准化工作才可能得到真正的重视和发展。
（2）设立专业部门，聘请专业人士，甚至可以借助第三方力量
要想构建和实施标准化体系，专业化的人员及团队就必不可少。
这一方面在于专业人员可以很好地协助部门负责人对现有的制度、流程进行梳理，以实现最佳的效果，包括成本最低、时效最短、资源使用最少、环节最优等目标，同时，协助进行跨部门之间的流程重塑和协调，确保职责明确、分工合理，流程衔接清晰。另一方面，由专业人员引入规范、统一、科学、合理的标准化作业模板，如制度的模板、流程的统一标示、画法、说明规范等等，既确保公司内部各部门之间的协调、统一，也能与外部国际、国家等标准进行对接，为企业的进一步发展做好准备。
同时，专业人员的培育、辅导，也是必不可少的，即通过制度、流程的培训，实现员工的认识、熟悉、认同和内化，从而使员工可以自觉遵照制度、流程执行。
专业人才的引入可以通过招聘，也可以借助于第三方专业机构。两者各有优劣势，企业可以结合自身情况作出选择。
（3）高层主导，全员参与，共同推进标准化
制度化、标准化工作涉及企业的各个方面，而对于任何一个部门或成员来说，都不可能对工作中的每一个环节都清楚，因此，要良好地开展和推进制度化、标准化工作，高层的主导和全体成员的参与必不可少。
对全体成员的参与要求有两点：
一是遵循一定的分工原则，由高层领导主导，专业部门组织，各部门负责人具体编制、修改和完善，大家各就其职，积极、主动为制度化、标准化工作添砖加瓦。
二是在日常的工作过程中，基层员工自身对于本岗位、本职责相关的业务、流程最为熟悉，对相应的制度化、标准化也最有发言权，因此，在企业进行制度化、标准化建设的过程中，相关岗位成员都应该积极参与进来，共同出谋划策，在充分征询和探讨的基础上，使制度流程更加合理、高效。这既是一种资源的有效利用，也是对员工的一种肯定！
自己做的，遵循起来也会更加严谨、高效！
（4）遵循“简化、高效”的原则
目前，闽南民营企业在标准化建设过程中遭遇困境，很大一部分原因就在于已有的制度、流程太过复杂、繁冗和僵化，从而导致制度与执行相分离。有调查表明，88%的企业认为，结构不合理和程序复杂等问题成为创新的最大阻碍因素。而标准化真正的目的是“简单、高效”，因此，对于制度、流程的简化将成为企业进行标准化工作始终应该遵循的首要原则，否则就失去了标准化作业的目标和根本！
当然，复杂、繁冗的制度、流程背后有其自身的根源，一般有两种：
一是为了制约、平衡，更深层次是对人的“不信任”。如采购流程，从使用者提交申请开始，到部门主管审核，再到采购员、采购部负责人审核，接着流转到审价部门、审价领导复核，最后到财务部门、财务部负责人确认……几十元、百元左右的东西，少则七八个人，多则十几个人签字，看似没有任何问题，流程严谨，但事实上，时效、机会等等都已经损失殆尽。
二是企业岗位职责、分工不清，责、权、利不对等，导致流程拖沓冗长。如退货流程，可能需要终端申请、区域领导审批、销售部门客服审核、部门负责人审核、检验部门审核、检验部门领导审核、生产部门接收审核、生产部门领导审核……一件商品价值可能就几十元，却可能需要流转好几个地方，经过十几道审核，个把月都过去了。其背后就是彼此推脱，都不愿意承担责任，更深层次为责、权、利机制的不匹配。
因此，对于希望通过制度化、流程化来实现标准化管理的企业，必须重新审视自己的组织结构、流程设计和责、权、利体系的构建。在这个过程中，简化、高效成为主导的原则之一。
阿里巴巴的“3人审批制”（一张单据签批不允许超过3个人）做法值得我们学习。
（5）遵循持续改善的理念
这是我们做任何工作都必须遵循的原则。内外部环境不断变迁，必须让制度、流程跟上时代的节奏和步伐，不断调整和优化。
经验主义往往是成功最大的障碍！
当然，为了避免制度、流程调整过于频繁，企业在进行标准化调整之前，必须遵循两个原则：
一是必须制定“制度管理制度”，以规范制度、流程的调整、优化程序。任何一项制度、流程的调整都必须严格按照“制度管理制度”执行，有申请，有审核，有高层委员会的审批，非个体行为，老板也不例外。
二是在制度正式颁布之前，要慎重，要多方征求意见，特别是相关的各个部门、岗位人员，因为最熟悉情况的人在“民间”，在经过大家充分的探讨和论证之后，新的制度、流程可以先试行1～2个季度，以检验其可行性，如果可行就确立推广，正式实施，如果不可行，则可以借此优化和完善。
四、构建内控管理体系，深化监督
人们不会做你希望的，只会做你检查的！人们不会对你的希望负责，只会对自己的承诺负责。
政从正出：越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁。
用人要疑，疑人要用；在位要受控，离任要审计……这些已经成为诸多优秀企业的通行做法。因此，对于闽南民营企业来说，要提高制度、政策的执行力，就必须构建起强有力的内控管理体系，同时，内控管理体系也能有效保障各种资讯信息（会计信息和经营信息）的可靠性、完整性，资产的安全性，提高经营效益和效能，并助力实现经营的目标和防止浪费资源。
事实上，对于企业内控管理体系的构建，国内外的理论研究、法律法规，以及国内外优秀企业的实践都已经非常完善。
美国早在上世纪四五十年代就开始注重企业内部控制机制的构建，到上世纪90年代就已经基本形成规范的、系统的、科学的“企业内控管理体系”（Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission，简称COSO），该体系是被美国证监会唯一确认的完整、全面和不偏移的内控框架。
2002年，在安然事件、世通公司财务欺诈案之后，美国进一步加强了内控法制的建设，出台了《萨班斯法案》，进一步细化、发展和完善了企业的内控管理体系，开始重点强调以“风险管理”为核心的企业内控机制。
我国的企业内控管理法制建设也可以追溯到上世纪90年代末，以《内部会计控制规范——基本规范》为起点，2006年6月，国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，这是我国第一个全面风险管理的指导性文件，意味着中国走上了风险管理的中心舞台。2008年6月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部门联合发布了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。《企业内部控制基本规范》的发布，标志着我国企业内部控制规范体系建设取得重大突破，有业内人士和媒体甚至称之为中国版的《萨班斯法案》。2010年4月26日，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，明确自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。该配套指引包括《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。
至此，企业在构建自身内部控制体系的时候，已经可以做到有法可依了。但现实是，闽南民营企业，即使是上市公司，也很难完全按照相应的法规去操作，更不用说中小民营企业了。
结合闽南民营企业的现状，笔者认为，虽然可能目前我们还无法完全按照国家颁发的《规范》和各项《指引》进行全面的内控机制建设，但其中的一些理念和做法却值得我们学习和借鉴。除了在相应章节我们已经论述过的全面预算管理和绩效管理外，组织结构完善、质询会和廉政文化建设可以给我们以参考。
（一）组织结构完善
一是完善公司治理结构。主要涉及建立、健全以董事会为首的公司治理结构（强化股东、外部独立董事对企业的监督）；订立企业的目标和战略，包括企业的风险政策，定期或不定期进行风险管理的运作和有效性评估；贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观，营造良好的环境氛围。
二是强化风险管理。主要包括业务单位的风险监控和相应的风险管理委员会设置。业务单位的风险监控包括监控战略性风险、信贷风险、市场风险和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控，把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新。
三是增强内审机制。设置独立于业务单位的内审部门，监控企业内控和其他企业关心的问题。内审通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助企业实现其目标。
其主要实现三大功能：财务监控——账务的可用性、内部管理和制度的执行；经营诊断——管理审计以及效率和效益审计，检查和诊断经营管理过程中的偏差和失误；咨询顾问——企业风险管理和发展策略咨询，调查领导关心的热点问题和管理薄弱环节等，如兼并收购过程中对对方公司的全面了解和诊断等。
内审的形式，可以是正式的，也可以是非正式的。如肯德基的“神秘顾客”（内聘员工，受过专业训练，佯装成顾客，秘密潜入店内进行检查、评分，他们来无踪，去无影，没有任何时间规律。这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠）。目前，国内诸多企业也在借鉴这种方式，甚至衍生到让真正的顾客来扮演“神秘嘉宾”，如汉庭酒店，效果就非常不错。
此外还有其他监督形式，如董事长/总经理信箱、微信、微博、BBS、内部论坛、与经销商的互动等等。
（二）质询会
当企业在经营管理过程中出现风险或失误，对于当事部门或责任人员来说，企业并不能马上采取处罚或辞退的做法，因为那样就代表着将失误的经验随意丢弃了，科学的做法应该是组织召开相应的“质询会”（针对实际执行情况与计划之间的差距和问题进行质询），以正视听，发现问题，找到根源，并为下一步计划提出调整、优化的策略和建议。
质询会的形式我们在战略规划章节曾有探讨。在此，我们仅补充说明两点：
一是质询会必须基于事实，用数据说话，强调对事不对人。质询的目的是为了提升、改善，因此，并不能纠结于“失误”和推诿、扯皮，导致最后不了了之。
二是质询会的频率可以有年度、半年度、季度、月度，甚至是周，可以是固定的，也可以是非固定的，重点是依据经营管理情况而灵活机动，强调的原则是“及时性”，及时解决，及时改善，及时奖惩，这样才能确保各种制度、流程的可持续发展、完善。［质询体系缘起于英国的议会制。它是议员就政府的施政方针、行政措施以及其他事项向政府首脑或高级官员提出质疑或询问并要求答复的活动。我国的质询制度确立于1954年的《中华人民共和国宪法》。］
（三）廉政文化建设
事实上，完全依赖于制度、流程来实现员工的高效执行，杜绝各种可能的腐败、贪污、渎职等行为，是不现实的，老板和高层管理人员还必须积极倡导并以身作则践行廉政文化建设，就如新加坡和我国香港等地积极推行的廉政公署机制。
上世纪四五十年代，新加坡、中国香港等地贪污腐败严重，警界、政府高层人员与黑社会勾结，徇私枉法，中饱私囊。1962年新加坡成立贪污调查局，直属总理公署，主要负责接受和调查公众人士对公共部门和非官方部门的投诉，对公务人员的舞弊行为进行调查，对公共部门的运作和程序进行监测，设法把官员贪污舞弊行为的机会减至最低。1974年2月，中国香港成立廉政公署，独立于政府公务员架构，回归前直接向港督负责，回归后直接向特区行政长官负责，全权独立处理香港一切反贪污工作，执行三项职能：调查、预防和教育。现在的新加坡和中国香港的廉政建设在国际上评价很高，在亚洲城市中，按廉洁程度排名为新加坡第一，中国香港第二；在世界上，新加坡紧随丹麦、挪威、芬兰之后名列第九，中国香港排名也很靠前。
在优秀的民营企业中，廉政文化建设一直都非常被重视。
比如阿里巴巴，不仅制定了严格的廉政制度——《阿里巴巴集团商业行为准则》，对财务利益、关联交易甚至接受礼品、款待等都做了详细规定，而且还早在2011年就成立了“廉政部”，由公司创始人之一的蒋芳领衔，如有违规，则一律从重处罚，甚至送司法部门惩处。
华为公司，则不仅在各单位设有“干部部”，对各层级管理人员进行日常的考核、评估和监督，而且任正非也时常“耳提面命”。比如在2013年1月，任正非就带领全体董事会成员（共13位），集体进行举手“自律宣誓”，要求领导干部带头自律、廉洁。在华为2012年年度报告中，任正非的新年献词主题就是“力出一孔，利出一孔”，后者就强调华为的所有员工，其全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入，并要求从组织上、制度上堵住谋私利的可能。
正是这种对廉政文化的重视，以及领导者的以身作则，才确保了团队的清廉、高效，才保证了企业的良性，才使企业即使在面临外部危机的时候也能健康、平稳发展。因为，他们都坚信“公司最大的风险来自内部，必须保持干部队伍的廉洁自律。要努力营造一种氛围，有利于大家团结合作”。