史玉柱此前曾在公开场合说过，其实他在很早以前就想进军网络游戏，一方面苦于技术人才和核心团队的缺乏，另一方面也由于资金问题一直将这个计划搁浅。而现在，资金充足的史玉柱一下子得到了如此一些实力不可小觑的技术精英们，真可谓是如虎添翼。后来史玉柱回忆说：“去年盛大研发团队走了不少人。他们又来了我这里。但我没有去挖盛大的人。”拥有“天时地利人和”的史玉柱在新公司成立的第一天就给游戏研发定下方向，这家由史玉柱控制的公司定位于“以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业”，他们推出的首款产品便是一款2D大型角色扮演类网络游戏《征途》。
史玉柱的《征途》无疑是目前中国最成功的网络游戏之一。在《征途》取得在线人数最高的背后，3年前史玉柱从盛大挖来的20位研发人员功不可没。更不为人知的是，这个研发团队最初开发的盛大《英雄年代》几乎成为失败的代名词，然而在跳到征途之后，却成功开发出中国最成功的免费网络游戏《征途》。这批研发团队为何表现出如此巨大的差异？史玉柱是如何带领研发团队一战成名的？
在进入征途公司之后，史玉柱对这个20人组成的团队非常重视，亲自了解每个研发成员的情况，根据他们不同的特点分派不同的工作。当时《征途》网络游戏的开发主要分为创意策划和程序设计两部分，当然还有其他方面，但最重要的研发点是在这两方面。创意策划由史玉柱亲自主抓，从整体上对《征途》进行设计，《征途》里所有活动和功能设置都必须经史玉柱同意。而程序设计则交给这20人的研发团队，另外还有游戏测试环节也由他们负责。
在游戏开发过程中，史玉柱对研发人员的要求非常严格。比如对于游戏开发进度的保密问题，史玉柱要求研发团队不能透露半点信息。团队成员谈到这个问题甚至开玩笑说：“比国安局的保密性还要强。为了保密，在研发过程中不能上网，不能打手机，不能与外界联系。”
由于网络游戏的研发人员本身就是游戏玩家，年龄普遍较小。俗话说年轻气盛，在管理上都是一个非常让网络游戏公司头痛的问题。在这个问题上面，史玉柱显然要比其他网络游戏公司老板更有优势，他直接将在经营脑白金时的企业管理规范直接运用到这个20人研发团队上面。
待遇方面，史玉柱的做法是重点技术人员不受公司级别制度限制，只要技术能力强，就不惜付给高额报酬。史玉柱想要让研发人员感到，征途给他们的报酬绝对是在整个行业居于前列。在《征途》开发过程中，史玉柱出手颇为大方，给整个研发团队开出了很高的工资。
这个20人研发团队在当时的薪水、所占期权与同行业相比是非常高的，相比征途后来的其他研发人员更高。在人员管理上，史玉柱非常强调执行。外界曾经流传研发人员在征途公司地位很高，完全是一个特殊的群体。然而事实并非如此，这跟史玉柱的性格完全不符合。史玉柱的态度很明确：待遇可以很高，但是公司制度绝对要一视同仁，绝对不能搞特殊化。对20人研发团队同样如此，史玉柱并没有因为这是网络游戏领域的研发人员，就可以按照网络游戏行业的特殊性来对待。在他看来，征途公司的研发团队一定要按照传统行业的管理规定要要求，这样才会有战斗力。
当然，在网络游戏这样一个创意行业中，思想上的碰撞和观点上的分歧肯定是不可避免的。在每次业务会议上，史玉柱总会与《征途》研发人员产生一些分歧，尤其是后期即将完成开发的时候，双方的分歧更多。在这个问题上，史玉柱的态度非常明确，不会凭借自己的职务将对方的看法“一棍子打死”，只要是在业务讨论流程中就一定会与对方充分沟通，反复分析不同观点的利弊。同时邀请更多的人参与讨论，让大家了解到这个环节上为什么会产生分歧，不同观点的不同侧重点是什么。当整个环节进入执行流程之后，史玉柱就会要求整个研发团队全力执行，不能有任何延迟。
这种管理方式的一个好处就是，史玉柱充分调动了整个20人研发团队的创造性，同时又保证了研发进度的高效率。有一个非常典型的例子，当时这个研发团队在《英雄年代》的开发过程中曾经提出很多具有创造性的想法，大大丰富了游戏模式，但是始终不为盛大管理层看重。到征途之后，史玉柱率领这帮研发人员将这些想法转为《征途》中的诸多游戏模式，如今已经成为《征途》网络游戏的卖点。其实，在网络游戏研发人才日益紧缺的今天，竞争对手之间的“挖墙脚”现象越来越多。史玉柱如何让自己的研发团队产生向心力是很多人都想知道的。
现在我们回过头看看，史玉柱当初高薪挖脚研发人员，用利益来巩固双方的关系，保证游戏开发和运营的连续性。我们不得不佩服史玉柱的精明。如此看来，史玉柱的征途，随着上市和代理模式的推出又将在中国网游界掀起一股新的浪潮。
5.当好舵手，不能把企业的目标当儿戏
巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制定目标对企业反而是件坏事。
——史玉柱
史玉柱的失败与目标确立的失误有很大的关系。史玉柱后来回忆巨人当初的失败教训时说：“巨人以前的企业文化非常不对，10年前总提很多口号，比如‘我要做中国第一大’等等，本来是想激励员工，事实上最后把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。”
史玉柱当时的做法是给自己定一个目标，一个很宏伟的目标。史玉柱认为：企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是追求长期利润社会效益和规模效应。
史玉柱心目中的巨人集团是第四种企业。为此，史玉柱制定了一个“百亿计划”：要求1996年产值达到50个亿，1997年完成100个亿，一年一大步，一年上一个新台阶。而此前史玉柱的目标是“2000年达到企业资产超过百亿”。为了配合“百亿计划”，1995年，史玉柱启动“三级火箭”计划，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿，提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。
当时史玉柱的野心可谓是气吞寰宇。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，那么结果必然是损失惨重。史玉柱后来发现制定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让管理者心态浮躁，让企业步入发展的误区。我们回过头来看，珠海巨人时期的史玉柱的管理好像是一场疯狂的话剧，非常混乱。
失败后的史玉柱非常清醒地认识到了这一点，将企业的目标制定得非常现实，也不再提什么惊天动地的大口号了，他认为，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不制定定量的指标，把工作做到最好就行了。
如今，史玉柱不把资产、销售额、利润这些作为他的目标，他说：“巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓，而太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命不必强求。”
1997年对史玉柱而言是一个转折点。而成熟后的史玉柱不像1997年以前那样动辄给自己定一个量化的目标，然后再分解成每月每周每天的小目标。史玉柱现在的原则是：定性而不定量。将一个目标分解成很多的决定性因素，一件一件地去解决。他说：“把每件事做好。比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了（有以下）十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把所有环节都做到极致。”
其实，盲目地制定目标、过于追求目标宏大的企业并不少见，三株的覆灭就是典型一例。1994年8月，三株公司老总吴炳新提出，公司的经营目标是当年实现销售收入1亿元，第二年保三争五，第三年保九争十六。正是在这种膨胀心理的驱使下，三株公司的机构、人员迅速膨胀。三株公司在鼎盛时期，在全国所有大中城市注册了600多个子公司，在县、乡镇设立了2000多个办事处，各级营销人员总数超过15万人。吴炳新曾豪言：“除了邮政网以外，在国内没有比我的网再大的了。”仅1997年上半年三株公司就一口气兼并了20多个制药厂。与此同时，三株公司的管理队伍也出现了过度膨胀，短短四年内，母公司、子公司管理人员扩大了100多倍。日后一位副总裁用“十天十地”为三株画了一幅像：“声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天遍地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，经济缺天少地，员工怨天怨地，垮台同行欢天喜地，还市场经济蓝天绿地。”后来，吴炳新总结失败的教训时说：“天底下黄金铺地，哪个人能够全得？一个人要学会控制自己的贪念。”
透过史玉柱、吴炳新失败教训，企业管理者可以得到这样的启发：管理者首先要搞清楚自己的商业目标是什么，企业经营的方向是什么。辛勤的努力和一颗壮志雄心尚不足以使一个企业获得成功，企业如果没有明确的目标，以及达成这项明确目标的具体计划，不管员工如何努力工作，企业都像是一艘失去方向舵的轮船。众所周知，当企业行走的方向背离目的地时，走得越快，离要到达的目的地就越远。企业要想持续发展，前提是方向必须正确。所以有人戏言：“方向对了头，一步一层楼；方向错了位，一切皆白费。”
6.下放权力，别做企业的独裁者
我的角度更多是相当于国外叫做不管部的部长一样，我看似啥都不管但是关注玩家，有问题我就直接找那个部门的负责人解决。
——史玉柱
将能而君不御者胜。这句话的意思是指将帅指挥能力很强而国君又不加以牵制的，就会取得胜利。这句话指出了管理者放权的重要性。身为企业管理者，要做到“将在外而君不御”，即不要过多过细地干预下属，而是充分放权让他们始终保持一种适当的自主权，这样做才能提高企业效率。那么，对于企业来说，如何才能实现“将能而君不御者胜”的良性局面呢？首先，企业管理者要信任下属，其次，企业管理者好适当放权给下属。
在激烈的市场竞争中，企业的境况如同战场上的军队。如果各项活动的决定权都操之于管理者手里，那么，企业就会反应迟钝，事事掣肘，处处被动，后果就可想而知了。因此，一些明智的企业家从孙子的“将能而君不御者胜”的观点中得到启发，放弃“我是负责者，一切都要由我来决策”的陈腐的想法，将权力下放。在这方面，不少的日本企业家做得很好。他们认为，企业最高领导者的高明之处在于让每一个部下能够最大限度地发挥自我才能。为此，管理者必须善于将决策权分散给部下。权力权下放了，下级就会感到自己是组织与经营的真正参与者，就会产生责任心、主动性和创造欲。如今，许多企业内部之所以充满了活力，同最高管理者善于放权有关。
瑞士雀巢公司是瑞士食品工业最大的公司，也是一家颇有声誉的跨国企业，公司在用人上也体现了适当放权的管理理念。该公司成立于1866年，经过100多年的经营现在已经扩展到有300多家工厂和700多家销售机构，分布在瑞士国内及世界几十个国家和地区。雀巢年销售额已过百亿美元，资产总值也将近百亿美元。雀巢公司知道自己要发展，就必须走出国门，大力拓展海外业务，所以自20世纪60年代以来，雀巢非常注重开拓海外业务，在当地市场设厂加工生产本公司经营的几种名牌食品或在那里设立销售机构。在拓展海外业务时，雀巢一律重视在所在地培养当地干部，使得这家跨国公司的干部当地化。雀巢在国外的几百家加工厂和700多家销售机构，其董事、经理及各部门的负责人都是逐步由当地人担任的。为什么要用当地人呢？该公司负责人认为，当地人非常了解当地的政策、风土人情及顾客的消费能力与习惯，任用这些当地人有助于公司的管理和业务发展。为此，雀巢制订有系统的招募、训练及提升计划，以求每次在国外开设一个点就尽快使它的干部当地化。他们对入选者进行系统的培训。首先对他们讲授经营管理课程，并实习3到6个月。实习结束后，将较有前途的人送往瑞士的总部参加讲习班，再接受6周的训练，也可能被送到其他国家的雀巢分公司去实习和培训。他们经过这样严格的实习和培训后，先担任一个部门领导的助手，经过一段时间的考察，证实能够胜任的，就正式任命他们担任董事、经理或各部门的负责人。可见雀巢的成功得益于它的大胆放权。
回到史玉柱，对于放权问题他曾经吃过很多亏，第一次创业期间，史玉柱过于相信自己的能力一手包揽巨人的大权，严重地阻止了员工企业凝聚力的形成。巨人集团员工的两次集体出走就是对史玉柱最大的警示。所以，在二次创业后，史玉柱非常重视对下属的放权。