内求团结，不仅是合作的重要方面，而且是向外发展的本钱。一个日本老板曾透露了一段打败我们中国留学生的诡计：此人在日本东京开了一个中国餐馆，经营很红火。不久，三个中国留学生在对面也开了个中国餐馆，开始虽然门面很小，但因为是正宗，中国菜做得也不错，把日本老板的生意抢走了不少。日本老板想了个办法，让人每天去对面买一份中国留学生做的中国菜回来认真研究。一个月全部买齐后，在报纸上刊登广告，每个菜的价格高出对面中国餐馆三倍，别人十分不解，他却十分有把握地说：我就是要对面的餐馆迅速发家致富。果不其然，一年以后对面三个中国留学生开的餐馆发了，从一间小门面发展到买下整个二层楼，三个中国留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”了。最后发展到经常为怎么分钱而争吵。这位日本老板看准这一时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格便宜三分之一。不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了对面的餐馆。这个令人伤心的故事告诉我们一个事实：最后被淘汰出局的正是那些不合作的人。
马狮百货集团是英国最大且盈利能力最高的跨国零售集团。有人评论，从没有企业能像马狮百货那样，令顾客、供应商及竞争对手都心悦诚服。马狮的成功，在于它善于与方方面面合作。
围绕“满足顾客真正需要”建立企业与顾客的稳固合作关系。
关系营销倡导建立企业与顾客之间长期的、稳固的相互信任关系，实际上是企业长期不断地满足顾客需要，实现顾客满意的结果。准确地把握顾客的真正需要是建立与顾客良好关系的第一步，而能否长期有效满足顾客的需要则是这种关系建立和存在的基础。马狮认为马狮的顾客以劳动阶层为主，顾客真正需要的是质量高而价格不贵的日用生活品，而当时这样的货品在市场上并不存在。于是马狮建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。
马狮要给顾客提供的不仅是高品质的货品，而且是人人力所能及的货品，让顾客感到“物有所值”或“物超所值”。因而，马狮实行的是以顾客能接受的价格来确定成本的方法，而不是相反。此外，马狮采用“不问因由”的退款政策，只要顾客对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款。这样做的目的是要让顾客觉得从马狮购买的货品都是可以信赖的。正因为马狮形成了与顾客的长期信任关系，所以才保持了长久的不凡业绩。
建立企业与供应商的“同谋共事”的合作关系。
企业要想有效实现对顾客的需求满足，自然离不开供应商的协调配合。马狮清楚顾客的所需。但是如果供应商不能生产出优质价廉的产品，便无法满足顾客需要，所以马狮非常重视同供应商的合作关系。马狮尽可能地帮助供应商，如果从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜，其节约的资金部分，马狮就转让给供应商，作为改善货品品质的投入。由于马狮与供应商共同获益，合作关系十分稳固。供应马狮货品超过50年的供应商有60家以上，超过30年的有100家，与马狮最早建立合作关系的供应商时间超过100年。
企业要与关联企业建立长期合作关系，必须从互惠互利出发，并与关联企业在所追求的目标认识上取得一致。
建立企业与员工的良好关系。
有人认为只要有高福利，就一定能实现企业与员工的良好关系；马狮则认为，真心关怀每个员工才能与之建立稳固的信任关系。马狮的一位高级负责人曾说：“我们关心我们的员工，不只是提供福利而已。”马狮为每个员工提供平等优厚的福利待遇，但是他们认为，关心员工才是目标，而福利和其他措施都只是其中的一些手段，最终目的是与员工建立良好的人际关系，而不是用物质打动他们。这种关心是通过真心实意的关怀而得到体现的。例如，一位员工的父亲突然在美国去世，第二天公司已代他安排好赴美的机票，并送给他足够的费用；一个营业员生了孩子，她同时要照顾母亲，为此，两年未能上班，公司却一直发薪给她。
由于马狮全体管理层人员专心致志、真诚细致、持之以恒地关心员工，必然导致员工对工作的关心和热情，而这正是马狮与顾客建立长期稳固信任关系的基石。
马狮的经验告诉我们，只有懂得合作的人，才能立足，才能有出息。世上没有“万事不求人”的人，你求人，人也求你，这就需要合作。只有懂得合作的企业，才能生存，才能发展。赚钱要大家一起赚，否则谁也赚不到，你得利也要让合作者得利，合作才能稳固而持久。
项目组合也是合作
一些企业为了分散经营风险，采取了多角化经营的战略，不把鸡蛋放在同一个篮子中。多角化经营中的诸经营项目，最好的组合是相互依靠、相互帮助。
粉纱互济是荣氏企业集团的经营决策思想。所谓粉纱互济，即在大力发展面粉业的同时，还大力发展棉纺织业，两行业的企业在人、财、物、权上保持相互独立性，而又共同归属总公司老板，在困难条件下互相接济、互相支援、互相依靠。粉纱二业，事关民众吃穿的头等大事，市场需求弹性较小而相对稳定，销售量大。另外，“粉纱互济”，分散投资，减少风险。在旧中国当时的条件下，民族企业的生存和发展步履艰难，时时面临破产、倒闭的危险。经营二业比经营一业可以减少风险，当“粉亏纱盈”（如1927年前后）或“纱亏粉盈”（如1934年）时，二业可以互相支撑，共渡难关。再之，二业在经营上关系密切，互为市场，面粉厂所需大量面袋，由棉纱厂提供，而纱厂所需大量浆纱用的面粉，又由面粉厂提供，这种具有良好合作关系的多角化经营策略，是荣氏企业成功的诀窍之一，也给现代企业管理留下了丰富的可供借鉴的经验。
在合作方面有一些误区，企业应避免误入其中。
在艰难困苦时能合作，环境一好反而无法合作。
在我们的传统文化中，能“共苦”而不能“同甘”的历史悲剧一再上演。太平天国众起义将领，在困难的时刻齐心合力；夺取政权、建立天国之后就出事了，先是杨秀清被诛，接着韦昌辉被诛，紧接着石达开出走，好端端的天京政权顿时四分五裂。
一些体弱多病的小企业，通过加入企业集团，恢复了“元气”，日子好过了，进入了“柳暗花明”的新天地，这时，就认为对方“不那么重要了”，由合作变得疏远，甚至忘恩负义，与对方中断合作。某家县属电子元件器材厂与上海一家大企业合作后，对方帮助该厂研制开发了新产品，拓宽了销售渠道，产值、利润逐年增长。可是“人一阔，脸就变”，就不再登对方的门了，遇到对方所求，装聋作哑，故意拖延，使对方大为恼火。这类企业在面临困境之时就想到了合作，企业中兴之时就想独立门户，退出合作，严重影响了企业的健康发展，企业一旦再遇困境，何人还肯、还敢与之合作。
患难与共的人们和企业不会计较个人得失，也不怨天尤人。灾难使人性的优点充分发掘出来，使人变得更加理性，此乃人之福兆。人们战胜灾难之后，各自谋生敛财，不再像共患难时同心同德，人性弱点凸现，内耗不断，竞争恶化，此乃人之祸兆。上述在日本开餐馆的三个中国留学生，不就是因共患难而成功，因不能共富贵而失败的吗？
只重签约，不重履约。
履行合同，讲究信用，是合作的重要条件之一。而有些企业却忽视了这一点，只重视合同和各项条约的签订，不注意信守合同，该履约的不履约，签约时一套，实际行动又是一套，难以取得对方的信任。某乡办厂加入某大企业集团后，专门负责为主体厂加工配套产品，签订的协议中规定，乡办厂的产品质量、交货时间都必须达到对方要求。但由于该乡办厂老板对协议书重签订、轻执行，不仅产品质量差，交货时间也时有推迟，使整个集团的生产受到影响，这家乡办厂的信誉度也随之掉价，最后人家不得不把它“开除”出该集团。
选择合作者只重实力，不重品格。
不是所有的企业都是合适的合作伙伴，选择合作者，既要确认其综合实力，又要看其品格、经营理念和工作作风，切不可因急于寻求合作者而慌不择人。
一些面临困境的企业，急于摆脱困境，与人合作的心情格外迫切，根本摸不清对方底细，就饥不择食，盲目加盟，遇到实际问题，才发现自己上当受骗。一家化工厂的产品积压，无销路，急于改弦易辙，找到替代生产品种，匆忙中与一家大型机械加工厂挂钩。机械加工厂称包原材料供给，包产品销路，仅要求化工厂按照图纸生产某种产品。于是，这家化工厂投入60万元，买了一批车床、刨床、磨床等机械加工设备，试产成功后，要求那家机械加工厂按合同办事，谁知对方根本不履约。再派人细查，原来这家所谓的大型机械加工厂只不过是一个区区200万元固定资产的小厂，根本就没有履约的能力，只是抓住了化工厂急于转向的心理，采取欺诈的手段骗取技术转让费。结果，由于化工厂选择合作者不慎，不但未能改变被动局面，反而陷入了更为严峻的困境。
战后，松下电器走上了正常发展的路子。为了谋求进一步的发展，松下决定引进国外的先进技术。松下在一年内两度赴欧美考察，寻求合作伙伴。就当时的情况而言，美国的技术比较先进，合作的技术转让费也不算高。但是，松下经过审慎的考虑，还是选择了荷兰的菲利浦公司为合作伙伴。松下如此选择，是有前车之鉴的。在当时，一些与国外、尤其是美国公司的合作，因为双方认识不够，最后不欢而散，以合作失败告终。因此，松下坚定地主张寻求合作者，首要的是要考虑对方公司的品质作风。
美国公司与荷兰菲利浦公司到底有什么不同呢？美国公司技术好，指导也不错，价格也合理。但是一旦对方的某些方面出了问题，他们概不负责，他们觉得只要自己严格履行了合约，就算完成了合作。对于对方的问题，他们认为无义务援手，这不违约。菲利浦公司则不同，他们要么不合作，要么合作了就应当成功，使双方都受益。菲利浦公司在承诺合作之前，要求对松下电器的现状作充分的调查了解，然后再做决定。菲利浦公司的这种品格和作风使松下深为感动。正是如此，使松下幸之助最终能够下定决心选择与菲利浦公司合作。
只重形式，不重合作内容。
合作员工之间的关系不是行政隶属关系，而是某种经济关系。这种经济关系或以产品为联结纽带，或以技术为联结纽带，或以资金为联结纽带，或者以进销渠道为联结纽带。但有些行政老板部门看不到这一点，把行政权力强加在经济关系以上，硬性“拉郎配”。有些合作从一开始便没有必要，因而在以后的相处中自然矛盾重重。有家老板部门，将6家并无直接经济关系的流通企业强行合作组成集团公司。由于这6家企业之间的业务关系、经营、资金等方面都相对独立，谁也不用依靠谁，照样生存发展，相互之间也没有必要开展经济合作，这种只图形式的合作自然谈不上什么凝聚力。
企业之间不但需要合作，而且还要善于合作。
实语第一
诚实守信，一诺千金，非一朝一夕所能办到，必须经过长期不懈的努力，诚心诚意地兑现自己许诺的每一件事，才能慢慢培养起来。一个人一两次守信容易，长期守信则不容易。每一个中国老板，都应当把守信当做一件大事。
印度的天罗国有一位斑足太子，他狂妄傲慢，到处征战。为了向大众显扬自己，他出征各国，要杀一百个小国国王的头。他把从各国捕捉来的国王都拘留在一个山洞里，前后一共九十九个。他想再用力去征服一个小国，擒捉一个国王，就可以凑成一百个了。
为了再捕捉最后一个国王，斑足太子来到数千里远的一个小国，带兵进入王城，捉去了国王普明。斑足太子将普明王和九十九个国王一样，关闭在山洞里。普明王放声大哭，泪如雨下。斑足太子看到这一情况就厉声骂道：
“这么懦弱的东西也配为王？你既身为一国之王，怎么哭得和孩子一样？”
普明王很庄重地回答道：“我并不是怕死，而是怕失了信用，我的治国大纲是实语第一，我对国人从来没有说过谎话。我老板全国人民遵守不妄语的戒条，因此我们互相信任，从不彼此猜疑。前几天，有一位比丘到我的王宫要度我出家，我已经答应了，并且约他再过一星期到王宫来，替我剃度。如今我被抓到这儿来，怎么能够实现诺言，这不是失去了信用吗？”
斑足太子被感动了。对于一句话的守信，竟胜过最宝贵的生命。于是，他点头说道：“好！那么我放你回去，让你把这件事办好，使你满愿。可是我要限你七天之内，办完事回到我这儿。”斑足太子给了普明王一匹快马，普明王回复了那位比丘。“本来我已答应要和你出家，可是现在不行了，这不是我讲话无信，而是……”普明王将被斑足太子捉去的事情，以及限期七天让他回来办理一切的话，统统告诉比丘，比丘只好放弃度他出家。最后普明王召集国民，在王宫广场与大家话别。大家痛哭流涕，叩头挽留，但普明王却高兴地说：“实语第一戒，实语升天梯。实语为大人，妄语入地狱，我今守实语，宁弃身寿命，心无有悔恨。”