经过18年的滚动发展，目前，兴发创新股份厂区面积28万平方米，年产铝型材能力10万吨，年产量平均以13％的速度递增，资产总值逾10亿元，出口量占年产量的三分之一，跻身为全球为数不多的铝型材大型企业之列。
如此庞大的一个生命体系，是靠着一个精诚团结、积极进取、敢打硬仗、求实创新、充满着毅力的团队凝聚而成的。正是这种精神，才逐渐凸显了“兴发”这个名牌企业；也正是这种力量，才让“兴发”阔步前进，成为全球铝型材的巨擘。
“兴发”这一路的辉煌是如何得来的呢？这不仅是“兴发人”追求技术精湛、质量至上、品种齐全、不断创新，重要的是企业的背后，有着一位传奇色彩的经济巨人，他就是农民罗苏，更确切的说是得益于由罗苏领导、建立的一套刚柔相济的管理方法。
（一）有破有立刚性管理
破是指管理者要具有批评及思考的能力，也就是对传统的管理模式要敢于扬弃。立就是指管理者要具有创造与想像的能力，也就是要敢于创新。
兴发的管理模式突出于“有破有立”的刚性管理。刚性管理在兴发集团表现为管理的科学性。
纵观“兴发”二十余年发展，其不竭的动力便是不断地创新，创新，再创新！
在18年的发展中，不断创新技术是“兴发”不变的主线。一直以来“兴发”每年都要在销售总额中提取3％以上的资金作为研究开发费用，每年用于设备更新和技术改造的资金超过千万元。技术创新使“兴发”在同行业中创造了多项“第一”：首家建立ERP企业资源管理系统，实现企业管理信息化、现代化；首家建立了省级重点工程技术研究开发中心，在产学研相结合的道路上始终保持领先地位；首家被确认为省级高新技术企业；首家成为省级专利试点企业，拥有国家专利53项。基于不断创新的技术，“兴发”的核心竞争力日益增强，不仅成为可与美国、丹麦等“世界级”同行一比高低的竞争对手，而且更成为行业的规则标准的制定者。
在80年代初期，当罗苏看到南海南庄80％以上的企业都是镇办企业，到处都是集体经济过度扩张留下的痕迹时，并意识到“集体面具”的障碍。于是罗苏倡议变“集体”为“私营”，走出了南海“破公立民”的第一步。
随后，罗苏颇富政治韬略地在企业内部进行了“关系平衡”，在管理层打破大锅饭、铁饭碗的集体机制，树立竞争上岗、酬劳相结合的竞争机制。于是“兴发”以前的两个副厂长分别以2300万和1000多万获得了兴发属下的两个公司，摇身变为老板，其他三个副厂长成为兴发的股东、副总；在下层，工人没有下岗，工资提升……改制最终平稳完成。
最出乎人们意料的是罗苏没有沿着当时的潮流走上家族制的道路，而是成为当时私营企业发达的南海的另类，引进了现代化管理机制。
在改制前，罗苏的太太和子女都在兴发工作，改制后反倒离开了。在董事会的管理章程里，对于企业的原材料供应链严格执行“亲者疏，疏者亲”的原则，借以杜绝以往亲属关系与企业利益冲突的情况。在这方面罗苏从自身做起，起到了“杀一儆百”的典范，做得十分坚决。他有一个做煤油生意的兄弟，一年有一万多吨的生意，但罗苏不准兴发与他有生意往来，杜绝“走后门”之患。
在我国民营企业中，不少都是老公是董事长，老婆是财务主管或者儿子是总经理的家族管理体制。但“兴发”没有走家族式经营这条路。在“兴发”有一条这样的规矩：企业高层管理者的亲戚不许在兴发当带“长”的职务，也不许他们的亲戚向兴发提供原材料。以身作则，令行禁止。避免“星星之火”酿成“燎原之势”，为此在兴发不准管理层的亲戚当部长、科长。
民营企业最大的弊病在于权利过于集中，过于“独裁”导致企业的经营活力不够，出现体制瓶颈现象，制约了员工的积极性等。而兴发的“分身授权”的管理原则又背潮流之外，却为兴发的发展赢得主动。罗苏认为：好的管理人员不应该整天忙碌于鸡毛蒜皮的事情，而是要善于对属下授权。罗苏打趣道：我手中没有多少权，甚至不如一个仓库管理员，想拿一个螺丝都要批准。
在管理制度的制定与实施方面，兴发“敢破敢立”、“以身作则”的刚性管理，封死了“走后门”的便道，打断了“顺藤摸瓜”的便利，杜绝了“以权谋私”的蛛丝马迹。
（二）有我有他，刚中有柔
知识经济的到来向管理提出了新的挑战。在这种新的经济模式下，智力资源日益凌驾于传统的因素——土地、劳动力和资本之上。随着生产力质的层次的提高，资本中智力因素的增长。由此带来现代管理的两大转变：由理性化管理发展为非理性化管理，由刚性管理发展为刚柔相济性管理，创建企业文化就成为成功企业管理的基本特征，于是人本管理在这样一种必然趋势中显得越发重要。
由于人力资本投资对经济产出和生产率增长的贡献率最高，因此，它被看得比实物投资更重要。无论是经营管理还是技术创新，都离不开人才，也就是名牌战略最终都要落实到人才这个最关键的环节上。从某种意义上来讲，应运而生的柔性化管理正是“以柔克刚”，“刚柔相济”的利器。兴发集团的管理实践为我们提供了一个柔性化管理的样板。
在实践中兴发深深体会到科技进步和用活人才的重要性，然而这种重要性，要靠一种刚而柔的管理手段才能实施。
兴发用人有三种价值观：固有价值、使用价值、剩余价值。同样每个员工应对自己为企业创造的剩余价值也有一个清醒的认识。谁打工、谁当老板都要以创造剩余价值为依据。如果你年薪10万元却仅为企业创造价值6万元，那么老板岂不为你打工吗？要打工就要有定位，不能越规。年效益创造利润3万元，老板应占2万元，员工占l万元。工资分配应随劳动创造的价值高低而调整。
企业是水，人才是鱼，水越满鱼越欢，水养活了鱼，鱼也搞活了水。一直以来，兴发对科技人员一直秉持着“爱才之心、护才之胆、容才之量”。
企业要创新发展，必须要有一班有能力的领导班子。
作为兴发合格的企业领导班子必须具备四种能力：组织能力、协调能力、社交能力、想象能力。否则“在其位，而不谋其职”最终要让出领导的位子。
兴发的企业领导班子有正气。因为一个公平、正气的“父母官”才能激发职工的士气。他们既要有本事也要有本心。本事是才，有才的领导才能赢得职工的信赖；本心是德，有德的领导才能在职工间树立起威望。比如说，领导考察一个管理人员，要看他是否既做事，又想事，领导没有想到的问题，他能想到，超越于领导的思维和观点，就是能人。对于用人，管理者有三个办法：一是以计管人，二是以钱买人，三是以权压人。以权压人是下策，你把人才都压住了，他就会想办法走；以钱买人是中策，因为薪酬高低固然是留人用人非常重要的内容，但人除了物质需求外还有精神需求，光讲钱的效果未必好，以计管人才是上策。
兴发的领导班子必须要开放思维、逆向思维、立体思维、综合思维、辩证思维，他们不断提出新观点，研究新问题，思考新方向，吸收新信息，拿出新主张，订出新方案，吸收新科技，推出新产品，从而开创企业的新纪元争取企业产出新的经济增长点。比如在创立品牌上，首先要创立企业家品牌，企业家必须要具备四种品质：忠、孝、情、爱。企业家是企业的领导者，有怎样的企业家就有怎样的企业。一个成功的品牌企业一定有一个精明能干、具有人格魅力的企业家。要别人对你的企业和产品有信心，企业家自身首先就要树立良好形象，形成个人品牌，从而产生公信力和凝聚力。企业家做到有三德：即品德、公德和道德。企业家只有做到了这三德才能“以德服人”、“以德育人”，才能给企业产品形成一种良好的“德形”，无形中给企业产品做了一个活广告。
在兴发，领导班子不是官员，而是职员，因此打官腔、谈空话不是本事，实事求是才是本事。领导班子还要学会分身授权，奖功罚过。所谓分身就是将一部分的权力交给下属，分身最主要是对下属不要横加干涉，更不要越俎代庖。
企业领导要做帅才，不要做将才，要有开拓、创新、拼搏、冒险的新思维。领导也会经常犯错误，重要的是要取人之长，补己之短。
兴发这些对领导班子的刚性管理练就了他们伯乐识马的慧眼，以德育人的品行，以身作则的事业心。于是他们面对兴发千余人的员工，百余人的技术人员，要让这么多优秀人才在各自岗位上发挥作用，领导班子的调配相当重要。
兴发领导干部们倡导管理以人为核心，充分体现情感管理。因为人是有感情因素的，是血肉之躯，人与人之间是有情感的。基于此，他们做到了“有爱才之心，护才之胆，容人之量”。所谓爱才之心，就是要在物质上、生活上、精神上全面关心人才。1985年，兴发请来6个工程师，并给他们建了一座工程师楼，工资比兴发董事长罗苏还高3倍，这就完全体现出兴发的爱才有方；开发新产品，搞试制时，兴发集团主张“失败是我的，成功是你的”，这就是护才之胆，容人之量。
在兴发的管理工作中，优秀的管理者所使用的工具是硬的，而管理的思想方法及系统是软的。管理者要处理好原则、弹性、变通的关系，也就是处理好软和硬的关系。要软硬兼顾，不可偏执。因为企业是否具有高素质人才和强大的技术开发与应变能力，是企业能否拥有竞争优势的关键。
企业要有后劲，必须要有人才的流动，在兴发每年公司人员流动达到十分之一，企业的兴旺发达要依靠员工的冲劲和创造力，要用能人，不用老好人，要用有责任心、有上进心、有功德心的人。人才要有进有出，绝不能像死水一潭。要让管理人员有危机感，人无压力，便无动力。在兴发对销售业务员采用了赛马的竞争机制，能者上，庸者下。
由此可见，兴发柔性管理是依据组织的共同价值和文化精神氛围进行的人格化的管理，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它以人的心理和行为规律为基础，以人性化的工作方式和管理思维在员工中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志和思想贯彻在员工的自觉行动中。