资本运营，又称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
资本运营的方式主要包括企业并购，强强联合，企业发展壮大之后搞全球化经营，通过优势互补结成战略联盟等。虽然“资本运营”这一概念，在今天已经被注入了很强烈的批判色彩，但是精明的广东商人，经过一次次成功的资本运营，却使自己的企业在竞争日益激烈的今天，仍然占有一席之地，而且实力越来越雄厚。
一、龙凤相携，强强联合
经济学家认为，中国的企业并购是改革开放的产物。因为在传统的计划经济条件下，社会资源的有效配置、产业结构的优化调整，完全是通过国家的行政命令来实现的，显然严格意义上的企业并购是不存在的。
改革开放以来，国际竞争的日趋激烈，市场份额的争夺轮番升级。大型企业合并不但不会带来竞争的减少，反而会在规模迅速膨胀的基础上进一步加剧竞争。致使大规模企业之间的竞争更加惨烈、更加无情，尤其是在目前许多行业生产过剩的情况下，竞争失败者将被无情地淘汰。此时加强大型企业间的合作，将有利于竞争地位的进一步确立和提高。在全球化经济的大比拼中，企业将面临更大的压力，而企业间的联合，将有利于加强企业在世界经济中的中心地位和主动权。而经济发达的广东所面临的此种压力更是“有过之而不及”，由此，贯有团结合群精神的广东商人们为抵御外界竞争压力，“强强联合”便成了他们引领市场经济潮头的必要的资本运作模式。
（一）冤家路窄喜相逢
万和与其他热水器行业巨头之间的龙争虎斗，充分显示了其问鼎天下的雄厚实力。万和的热水器年产量高达200万台，其中烯气热水器达150万台，同时，万和也是热水器惟一一家全国质量管理先进企业，所有产品均获得ISO 9001国际认证。加之一些原业内巨头的衰落，更使万和爆发性的增长锋芒势不可挡。
当时，我国热水器生产厂家达数百家之多，且存在着很多小的手工作坊，它们整体技术水平低、规模小，其中生产量超过100万台的既然只有万家乐、万和两家。在这种情况下，万和掀起了一场被誉为“六月革命”的风潮，将新品以贴近杂牌的价格推向市场，促使技术低的产品遭到淘汰，提高了行业技术门槛，促使整个行业自觉不自觉地提高技术水平，以此推动整个行业的升级。
有人分析认为，万和掀起“六月革命”风暴，将直接促进烯气热水器行业重新洗牌，其行业领导地位也将最终确立。
然而，对于燃气热水器和行业来说，万和“六月革命”引发的不仅仅是行业龙头的更迭，其背后寓意更为深刻。万和“六月革命”在完成自身的革命之外，对推动整个行业的革命产生了深远的影响。
万家乐热水器的衰败就是这场风暴直接影响下的结果。万家乐于2001年国家统计局中国行业企业信息发布中心的全国商品销售排名中，万家乐名列年度热水器行业的销量第一。这也是万家乐热水器连续13年获得全国销量第一。也在同年，广州汇顺投资公司入主万家乐股份公司后，万家乐即由过去的国企蜕变成为一个民营控股企业，企业的发展战略也由过去单纯追求规模效应向“创利润、增效益”的方向转变。万家乐在经过大刀阔斧的改革后，曾经取得过综合成本下降亿元的好趋势。然而在国内家电企业频繁使用价格战导致的恶性竞争下，2001年11月，媒体披露了“万家乐”的财务黑洞。随后“万家乐”落入了“银行停止贷款”、“供应商逼债”、“经销商拖款”等困境不能自拔。2002年，传来了让众多企业惊异的消息，由于历史、体制等多种问题，万家乐内部出现了大震荡，首先是万家乐股份有限公司被证监会ST特别处理，同时管理层高层大震动，紧接着“万家乐”品牌被查封准备拍卖以偿还贷款，后媒体又公布了万家乐负债12亿多人民币的消息。
由此看来，万和发起的“六月革命”起到了从单纯的价格竞争推向技术、质量、价格、服务、品牌等方面的综合竞争，在整个行业内形成良性竞争的风气，此举对国内家电企业频繁使用价格战导致的恶性竞争，无疑起到了良性示范效应，推动了整个行业发展到一个新的时代。在此过程中，相当一批技术力量薄弱、体制存在缺陷等问题的企业会在竞争中被淘汰，同时，一部分企业将在竞争中崛起，整个行业面临着重新洗牌的局面。
2001年11月28日，万和集团向媒体证实了拟入主万家乐股份有限公司的想法，这对曾经的冤家在市场经济的海浪中再次相逢，而这次不同与往常的是“喜相逢”。
从万家乐的配件供应商，到宣布收购万家乐，真可谓是世事难料。万和与万家乐的故事只能用“十年河东，十年河西”这句话来诠释。
其实，万和与万家乐几近水到渠成地走到一起，这并非偶然。早在万家乐商标危机爆发前数月，其最大股东——广州汇顺投资有限公司就向万和表达了双方联手共同经营万家乐的愿望。可以想象，在创业之初曾经依靠生产万家乐电脉冲配件起家的万和，如果能够借此良机入主最强大的竞争对手万家乐，无论是对品牌的张力还是产能扩充，都不无裨益，为此，万和集团总裁卢楚其亲自挂帅，参与万和与万家乐的合并谈判。
2001年11月28日，万和集团向媒体证实了拟入主万家乐股份有限公司的想法。
万和认为，收购万家乐有风险也有利益。风险就是商标危机和高达7亿元的负债，利益则来自两方面：一是有顺德市政府，二是万家乐尚拥有众多的优良资产。
顺德市政府已经对债务问题表了态：顺德市政府是个负责任的政府。言外之意不言自明，这是万和决定介入万家乐的定心丸。
而广州汇顺的资本运作能力也不在话下。事实上，广州汇顺的成立也是万家乐进行国有企业改制的结果，其背后的东家是广州三新——一家专业从事资本运作的实力派投资公司，而万家乐董事长潘泽明也是广州汇顺的股东之一。
万和之所以愿意收购万家乐的另一个根本原因在于，万家乐股份有限公司旗下的四家公司，除了万家乐燃气具股份有限公司亏损之外，其他三家都有很强的盈利能力。
万家乐出现今天这样的问题是因为存量资产太大了，而对于任何一个资本运作的高手来说，是可以把这个存量资产盘活的；此外，万家乐的另一个关键点就是把燃气具这一部分搞好，这就需要产业运营的能力。而万和也已经有近三年的资本运作的经验，旗下有专门进行资本运作的广东时代盈和投资有限公司。此外，万和在整个行业里也走在前列。因此，万和有资本运营和产业运营的能力，而万和与广州汇顺也正是凭着这些高度关注万家乐这个事情。
万和、万家乐实际上在终端里面已经是“一家人”了。有机会联手后，两家不再互相“打”，而是进行资源整合，这样就可以将两个工厂的制造能力、两个品牌的渗透能力、两个网络的支撑能力淋漓尽致地发挥出来，在媒体宣传上也可以相互烘托，两个品牌潜在的威势就难以估量了。
（二）门当户对结连理
“门当户对式婚姻”在企业的资本运作中可以认为是一种强强合并、合作的运作模式。这种模式对提升企业的国际竞争力的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。强强联合浪潮迭起，另一显著特征表现为，并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略行动，并不是出于目前的经营或财务压力而进行股票市场炒作的短期战术行为。
创维赴美结盟德州仪器，联手全球最大背投芯片商，他们历经了一年多的“酝酿”期后，创维终于成功“联姻”全球最大的半导体芯片商——德州仪器。
双方在美国签订了合作协议，共同建立“创维-TI半导体实验室”，在背投等光电技术领域进行深入合作。
限于协议的保密条款，合作的具体内容并未对外界透露。但此前，创维老总黄宏生曾表示，此次的合作双方将共同出资出人。
德州仪器美国公司是世界上惟一掌握DLP核心技术的芯片制造商，手中握有背投技术的“心脏”——DMD芯片的专利。在过去一年多的时间里，德州仪器是创维相关产品核心部件的供应商。
通过这次结盟，创维将掌握国际微显示尖端技术。据创维内部人士透露，德州仪器向创维提供的将不仅是产品，还有技术。届时，国内这一领域的空白将被填补。
另一方面，德州仪器则希望通过和彩电企业的合作，使其技术得到广泛的推广。
分析人士认为，对于创维和黄宏生来说，“三星模式”无疑是最具吸引力的。此次合作反映了创维的一贯思维，即通过对上下游产业链的整合，执行垂直战略。正像黄宏生在许多场合所强调的，创维今后发展的重点将是在数字领域的纵向发展，而不是资本的横向发展。
可见，在全球经济一体化和信息革命的推动下，以发达国家为主的世界范围内的产业结构调整正以并购、结盟的方式展现出来，规模庞大的并购、结盟浪潮此起彼伏。与此同时，WTO使中国门户大开，面对跨国公司逐鹿中国的前景，广东的企业也正抛弃以“散兵游勇”的形式博弈世界，而是通过战略性的产业整合，加强与跨国公司对话的地位与力量，国内顶尖公司之间的战略性合并的需求已经逐渐迫切，同时，与跨国公司的联合也将成为广东一些大公司的一种选择。
二、长袖善舞，全球扩张
尽管中国现在的发展速度较快，但是经济要发展，公司要发展，最终还是需要全球化。利用全球的资源和市场，这已经为许多的广东企业所认识，它们正在全球市场范围内加入竞争并不断提高自己的国际竞争力，例如海尔、TCL等。TCL是继海尔后的第二个进行全球扩张的中国企业，不过相对于海尔的全球化战略，TCL的战略显得更务实一些，它运用“以营销网络赢得市场主动权”的战略，到处跑马圈地、南征北战。
（一）跑马圈地，南征北战
TCL集团股份有限公司创办于1981年，主要经营为家电、信息、通信、电工方面。20年来，TCL发展迅速，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均50％的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
在20多年的发展中，TCL集团形成了一种“有计划地市场推广”、“很务营销”的全新经营理念和管理机制。致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界10多个国家和地区建立了销售公司或商务代表处。为了实现TCL的国际化战略，开拓海外市场，TCL在越南和印度设立彩电制造基地，并取得了不俗的成绩。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。
TCL通过海内外家电企业的并购重组，提高了彩电的产量并巩固了“TCL王牌彩电”的地位。同时，TCL进军白色家电领域，产品包括洗衣机和电冰箱两大类。
然而真正使TCL走上大刀阔斧的扩张和并购之路的要取决于一个关键人物——李东升。自从李东生1996年出任TCL集团公司董事长兼总裁，TCL就开始了大刀阔斧的扩张和并购：1996年，一举兼并了中国香港陆氏公司彩电项目，开创了首个兼并港资企业之先河。1997年，与河南美乐彩电实现强强联合；1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂；2000年12月，兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。2001年4月16日，TCL集团引进了五家战略投资者：东芝、住友商事、中国香港金山、南太和Pental，改组为股份有限公司，TCL由此摇身一变为具有国际化色彩的股份公司。同时TCL的“阿波罗计划”也浮出水面，其中很重要的一部分就是实施国际化战略、加大海外扩张，于是在2002年TCL走出了收购施耐德这步棋。而此次收购施耐德可以说是TCL在海外扩张中最具有关键意义的一步……从这一系列的资本运作看，李东生的资本运用技巧可谓达到了炉火纯青的地步。
长期以来，TCL一直都处于一种用较少的资本撬动较大的经营规模的局面。比如：TCL集团用不到20亿元的资本金控股了40多亿元的权益，实现了300多亿的销售、19亿元的税收和15亿多的利润……
然而对扩张、并购痴心不改的李东生可谓是“走过路过不能错过”。在开拓越南市场之初是屡战屡败，许多人都坚持退出越南，而李东升临危不惧，认真找原因。当李东升和易春雨等人在认真分析了在越南彩电市场具有优势的日、韩企业，并迅速制定了相关策略。通过与中国驻越南大使馆、中国团中央、越南团中央联合成立“TCL越南青年基金会”，以及邀请经销商参观生产线、高层亲自拜访经销商等策略，TCL咬紧牙关，终于在越南坚持了下来。