从上述两个事例中我们可以发现，两位大师给学校带来巨大变化和进步的是思想和价值观，是一种价值领导，而非制度领导，更不是依法治校的文本和纲领。
当前，一些校长在学校管理中存在以下两种倾向：一是期望通过完整的制度体系实现学校的“依法治校”，认为依法治国理念完全可以移植为依法治校。笔者认为，学校管理，当然需要坚持和实行依法治校，就是广大教育工作者在党的领导下，依照宪法和法律特别是教育法律的规定来管理学校各项事务，保证学校内外部关系及内部各要素之间的关系健康发展，从而以较低的成本获得较高的管理效率。
但作为一所学校的校长，在推进和实行依法治校的同时，希望通过一整套完整的制度实现学校的管理梦想是不可靠的。另类校长郑杰也曾希望借助三本手册管学校，并倾心倾力打造《质量管理手册》、《课程管理手册》、《人力资源管理手册》，但其在2008年1月出版的《顾此失彼》一书坦承这只是一个必要的乌托邦。二是借用企业管理的模式管理学校。按照彼得·德鲁克的观点，“工商企业管理的第一个定义是：它是工业社会的一种经济器官，一种特别的经济器官。管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济绩效放在首位”。显然，学校管理并不符合上述工商企业管理的定义，而且企业中广泛使用的管理手段，特别是经济激励手段，学校不适合，也没有能力在管理中广泛借用。即，企业能够给职工的东西，学校并不具备足够的能力给予教师。至少从这一点上看，作为校长，必须充分认识到企业管理和学校管理的巨大差别，两者并不雷同。
因此，笔者认为，高品质学校建设需要有教育理想和人文情怀的校长的仁治——人治与法治的结合。仁治就是理解并尊重人性弱点、唤醒并激扬人性优点——人性之善、人性之美、人性之高贵——的管理。作为校长，不能认为学校没有什么经济能力，或者学校比较穷困，就难以管理。其实，对于管理，富裕并不一定是有益的。正如美国一位美国IT行业的负责人所言：“让四十个亿万富翁继续好好干活，有多难？”与此判断有异曲同工之妙的说法来自比尔·盖茨，他说：“管理的艺术就是在不使人们变成经理的前提下提升他们。”这也许是校长在学校管理中需要高度重视并潜心实践的领导方向。
由此，笔者提出的一个基本观点是：校长在学校管理中应该通过思想的引领、文化的建构，把学校导向兼具道德和效率的高品质学校。正如美国管理学家埃德加·施恩（Edgar Schein）说：“领导者所要做的唯一重要的事情是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。”
二、校长在高品质学校建设中不可替代的神圣使命：价值领导
（一）学校一切人事、物事的品位和质量，其赖以建树的决定性因素在于其行为背后的“无形的手”——价值观
20世纪美国最伟大的哲学家威廉·詹姆斯（William James，1842-1910）说：“本世纪最伟大的发现之一是，人类可以经由态度的改变而改变整个生命。”价值观是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为，涉及社会生活的各个领域。
（二）变化只有在人的价值观发生变化时才真正发生
管理的目的之一在于促进行为的进步和绩效的提升，但缺乏价值观迁升的行为变化往往只是一种管理压力下暂时出现的现象，而不是真正意义上的进步和发展。一旦行政压力弱化或者失去，变化了的行为很快就会复原。唯有契入员工价值观体系并导致预期变化的管理，才能保持并根本性地促进管理对象的行为进步和业绩提升。
（三）真正的管理效应就是价值观的建构以及作用于相关人员之后的行为跟进
如果说一种管理真正取得了成效，它必然意味着对所管理的行为群体的价值观产生了正面的影响，并成功建构起符合管理者预期的价值观体系。在这一体系中，员工不仅能够明确地知道该如何做对事情，而且还能从这一价值观体系中，掌握在组织中做人做事的原则和方法，知道如何能够把事情做得更好，如何能够取得更大更好的业绩，获得更高的职业成就，进而在日常行为中自觉地按照这一价值观体系行动。
（四）校长不可替代的神圣使命：学校价值思想观的系统建构——特别是教师的价值观建设，即价值领导
石中英教授在《谈谈校长的价值领导力》一文的开篇提出一个问题：“教育家与一名普通校长的区别在哪里？”作者在重新阅读了近代史上那些被公认为教育家的先贤们的著作，同时认真分析了目前一些颇受尊重的优秀校长的办学思想和经验，并将先贤与优秀校长们的素质、做法同其他一些普通教育管理者进行了比较后指出：“无论古今中外，真正的教育家必须具有价值领导力。”作者还因此界定了领导领导力的定义：“有意识地运用人类基本价值、社会主流价值和组织特殊价值原则，去规范、引导和整合组织成员的个体价值观念，以解决管理工作中存在的问题、实现组织目标和远景的能力。”因此，校长在学校管理中不可替代的神圣使命就是“建立正确的价值思想，并使得所有人都团结在这些价值观周围”，努力将学校建设成为一个具有共同信仰的师生共同生活和成长的物质共同体、精神共同体、发展共同体。
笔者以为，校长作为价值领导，其工作对象应该包括教师和学生两个方面，但对于学生的价值观领导应该主要通过教师作用于课程而实现，这一工程中校长是领导，教师是责任主体。而对于教师的价值领导，是当下校长领导学校价值的重点和核心。本文在谈论校长价值领导的具体实践中也将主要关注校长对于教师群体的价值领导。
三、学校价值领导的具体实践
（一）校长必须辨析、清明、精进自己真实的价值观
校长自身的价值观，犹如美国学者托马斯·J.萨乔万尼在其著作《道德领导——抵及学校改善的核心》中所提出的“领导之心”，正是这些领导自己所认为有价值的和所信仰的“领导之心”塑造了“领导之脑”，并由“领导之脑驱动了领导之手”。每一个校长所作出的选择是一种领导之心和领导之脑的功能，其本质是价值观问题。显然，校长出于非真实的、非自身内心所信仰的价值领导，是不可能实现价值领导所期望实现的求真臻善尚美的目标的。唯有校长自己确信的价值观才可能成为教师响应并自觉实践的价值观。因此，校长的价值领导，必须首先自信，才有可能实现他信。
在具体实践中，校长辨析、清明、精进自身的价值观，具有非常丰富的内涵。譬如，校长对于如何实现学校的安宁和秩序，到底持守什么样的立场和观点，学校到底依靠什么实现效率，优秀教师是否应该是完美者，如何看待优秀者身上难以避免的、明显的缺点，等等。这些关涉学校管理、日常生活中是非选择、价值判断的方方面面的立场和信念，都需要校长进行客观、谨慎的自我辨析，并清明和提升自己的价值准则。在现实中，存在着不少因为自身价值观模糊、摇摆而造成管理思路矛盾、管理行为自相冲突的例子。譬如，关于民主治校，几乎没有校长会否认自己的民主意识、民主观念，在现代管理中，几乎没有人会承认自己是反民主的，因为，“民主是个好东西”已成为共识。但在实际管理中，真正按照民主的理念和要求进行学校管理并不是一种太普遍的行为方式。其原因就在于民主并不是校长自身所真正信奉的价值准则，而只是停留在口头上的“伪价值观”。
校长在辨析、清明、精进自身价值观的实践中，必须始终坚持以普世的价值准则观照自我。唯有符合普世伦理的价值准则才是合乎人性、合于道德的，才能收获教师真正的共鸣和积极响应。校长在学校价值领导中自身所形成的真实价值观必须体现自由（个性）、民主、公正、正义、合理的利己、快乐（幸福）、诚实、怜悯、竞合等人类基本价值观和社会主流价值准则，兼顾对高绩效的坚持和对生命的关怀。
（二）实现价值领导，教师群体对学校，特别是对校长，必须具有高水平、高层次的满意度
笔者认为，成功的学校管理，应该孜孜追求三个满意度的最大化：一是学校要满腔热情地尊重和关怀教师员工，努力使教职工对于学校的满意度最大化；二是教师要身心相许，科学施教，努力使学术界对教师教育教学工作的满意度最大化；三是学生要严谨求是，和谐发展，努力使家长对子女受教育的满意度最大化。上述三个满意度的最大化，只有第一个取决于学校管理者，并主要取决于校长。对于后两个满意度，校长虽然可以通过作用于教师、学生、家长和社会，进而提升这两个满意度，但直接责任者并不应该是学校管理者。因此，对于学校管理者，特别是对于校长而言，最需要关注的应该是第一满意度的最大化，这也是校长实现有效的价值领导的必要条件。因为，没有信奉，就没有价值领导。唯有当教师群体对学校，特别是对校长，具有高水平、高层次的满意度的时候，教师才会真正从思想和情感上忠诚学校和教育，才会真正从心灵上认同并实践学校、校长所倡导的核心价值观。正如苏步青教授在评价竺可桢（1936-1945年任浙江大学校长）时所说：“凡是竺校长要我干的事，我都干。”因此，从这个意义上说，对于价值领导，信任就是一切。
（三）价值观的改造和提升并不一定是渐进的或螺旋上升的，而有可能实现跳跃式、突进式的升迁
在价值领导的过程中，校长需要正确诊断教师群体现有的价值观基础，如果有可能，还应该帮助教师将其行为背后自觉或模糊的价值判断清晰化、意识化。
但是，在进行价值领导时，教师群体的价值观改造和提升并不一定是渐进的或螺旋上升的，而有可能实现跳跃式、突进式的变革。这也是一些深陷“贫困文化”的学校在新校长新思想的治理、影响下短时间内脱胎换骨、判若两重天的原因。因此，校长在价值领导中所倡导的价值观——学校期望让教师群体普遍建立的“内隐概念”，并不一定需要建基于教师群体当下的价值观，即学校正式化的价值观并不一定在教师群体当下价值观的“发展区”差距内，而有可能实现翻天覆地的变革和更新。
（四）清晰描述——文本化、正式化、高尚并具有感召力
校长在学校价值领导中，应该清晰描述学校所倡导并将付诸实践的价值体系。
清晰描述价值观，意味着将学校所倡导的价值体系文本化、正式化，并具有充分的感染力。以3787.99亿美元的年销售额蝉联美国《财富》杂志2008年度全球企业500强榜首的美国零售业巨头沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿一生最重要的成就，就是他所倡导并一手建设的公司文化。其核心价值观或信仰是：尊重每一个员工、服务顾客、每天追求卓越。在这一核心价值观的指导下，沃尔玛才出台并信守对待顾客永恒不变的两条服务标准：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义，请参照第一条。正是这些朴素但文本化、正式化并具有感召力的价值思想，一步一步地造就了历史上最伟大的公司。按照美国管理学家麦金斯的文化理论，清晰描述的价值体系应实现四个方面的内容：第一，给团队成员一种对本组织的认同感和一份共同的愿景；第二，给团队成员拥有一种更自发自觉的责任感；第三，提供一种组织社会系统的稳定感；第四，提供给组织成员行动的基本方向。笔者以为，校长在学校价值领导中所清晰描述的价值提醒应该鲜明、具体，并兼具道德和效率双重意蕴，尽量避免那种模糊、狭隘、片面的价值定位。以笔者曾担任了四年校长职务（2009年8月调离）的学校为例，我们确立并描述了以下价值体系：
学校发展愿景：（2005年9月提出）打造萧山区东片地区最具活力和实力的优质初中，她应该是——价值清明，文化卓越；师生愉悦感、自豪感强，生命绽放；形象端正，社会美誉度高；各项业务领域工作成效片内领先、区内先进。
2008年9月提出的新愿景：积极打造兼具道德和效率的高品质教育和学校——稳定并努力扩展学校管理和教育教学各领域显性成绩的优势和区内先进地位，社会大众对学校教育教学质量有高满意度、高美誉度；丰富、实践、彰显学校主流价值观，基本形成特质鲜明、道德高尚、效率卓然的瓜沥一中学校文化，全校教职员工工作、生活有高成就感、高幸福感；研究并推进教育教学的改造与精进，积极开发和实施多元化课程，初步建立能支撑大多数学生个性化学习和发展需要的学校教育教学服务体系，全校学生校园学习普遍具有高适切性、高主动性。
学校管理的核心价值观：宏观管理以学校为本，行政管理以教师为本，教育管理以学生为本，着力谋求学校、教师、学生三者利益的整合和价值的最大化。