4.加强广告宣传活动
一个良好组织形象的树立，仅仅靠优质的产品和服务是不够的，还必须十分注意用广告来宣传自己。一方面，通过商品广告使消费者对产品留下深刻的印象，激起他们拥有和享受该产品的欲望；另一方面，通过广告宣传组织的目标、宗旨和价值观，从总体上塑造组织形象。广告宣传的方式很多，报纸、杂志、电视、广播、广告牌等都是广告宣传的有效途径。除此之外，还可以通过参加各种社会活动，如研讨会、展览会、庆典等活动，达到广告式的宣传效果。
5.加强和新闻界的沟通
一方面，组织形象的塑造有赖于新闻媒介的传播；另一方面，新闻机构的报道又不可能总是客观准确，毫无偏见。因此，组织必须十分注意同新闻界的沟通，向记者通报真实的情况。组织可以通过举办新闻发布会、记者招待会等形式，帮助记者挖掘出他们认为是最重要的和有价值的新闻素材，主动积极地配合媒体，为他们创造条件来了解本组织的真实情况和目前的处境，使其报道有利于组织形象的塑造。
12.3 多元文化组织的管理
随着全球化、信息化时代的到来，大型的企业集团、跨国公司越来越多。这些企业集团和跨国公司的员工来自不同地域、种族和民族，他们身上或多或少存在着自己母国的文化，所以在这样的一些组织中会出现多元文化，而它们之间的冲突也将不可避免。
12.3.1 多元文化组织的文化管理
1.识别文化差异
由于文化冲突是由文化差异引起的，因此必须对文化差异进行分析识别。根据美国爱德华·赫姆的观点，文化可以分为三种范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。
正式规范是人的基本价值观和判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和风俗，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流加以克服；技术规范则可以通过人们对技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来，不同规范的文化所造成的文化冲突的程度和类型是不同的。文化管理者首先应该识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。
2.文化敏感性训练
文化敏感性训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人与人之间的沟通和理解；具体措施是把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的人聚集在一起进行文化培训，通过简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析、小群体讨论及实地考察等形式，有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，找出不同文化间的相同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，以提高不同文化间的合作意识和联系。
3.建立共同经营观和公司文化
通过文化差异的识别和敏感性训练使公司职员提高对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要，建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使每一个职员都能够把自己的思想与行为同公司的经营业绩和宗旨结合起来，也使母公司与子公司结合得更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨文化企业应付文化环境变迁的能力。
在确定跨文化组织的文化时必须突出以下几方面：
（1）明确性，即要简明、贴切和突出，使公司经营目标容易为人所理解和接受。
（2）连续性，不论是公司领导层的更迭还是短期经营目标的调整，公司的核心战略和价值观念必须具有相对的稳定性。没有这种相对稳定性所带来的连续性，公司文化将支离破碎，难以发挥作用。
（3）一致性，在公司高层管理部门，特别是母公司与子公司经理之间必须不断地沟通战略意图，以此确保公司成员对共同经营战略的认同和坚持。
在明确了以上三个要素后，就要采取强有力的措施有步骤地建立起具有本公司特色的公司文化。措施包括“公司文化与精神培训”计划、公司形象宣传、领导以身作则、文化激励等，其重点应放在人员的培养和公司品牌的确立上。
12.3.2 多元文化管理问题的几种解决方案
哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。下面是多元文化管理过程中可供参考的解决方案：
（1）母国文化主导型。在这种组织中，外方管理人员首先保持高度一致，整个公司以崇尚效率为最高原则。但这种文化在多大程度上被认同，以及由谁来与母国员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。
（2）当地文化主导型。跨国公司若以当地文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁，那么管理者必须尽快适应这种文化，否则极易给公司管理造成动荡。
（3）文化合作型。对文化差异较大的国家，母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强沟通与合作，否则就会造成管理上的混乱。
12.4 组织变革
12.4.1 组织变革的动因
1.外部环境因素
（1）宏观环境的变化。诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
（2）科技进步的影响。知识经济社会的科技发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
（3）资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
（4）竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
2.内部环境因素
（1）组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
（2）保障信息.通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革来保障信息沟通渠道的.通。
（3）克服组织低效率的要求。组织长期一贯的运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是机构重叠、权责不明，也可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
（4）快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
（5）提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
12.4.2 组织变革的类型和目标
12.4.2.1 组织变革的类型
依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。比如，按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革；按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。以下是按照组织变革的不同侧重而分的四种类型：
1.战略性变革
战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑并购的对象和方式，以及组织文化重构等问题。
2.结构性变革
结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
3.流程主导性变革
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
4.以人为中心的变革
组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
12.4.2.2 组织变革的目标
1.使组织更具环境适应性
环境因素具有不可控性，组织要想阻止或控制环境的变化可能只是自己的一厢情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
2.使管理者更具环境适应性
一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。
因此，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。
3.使员工更具环境适应性
组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。