1.领导工作中协调的必要性
协调是领导者的一项经常性的工作。它是指领导者采取各种措施和方法，使所领导的组织适应外部环境，在组织内部协同一致，相互配合，以便高效率地实现领导目标的行为。
在领导工作中，存在着大量的协调工作。一个组织中各种利益关系不可能自动和谐，总有这样那样的矛盾与缺陷，如果对此置之不理，缺乏领导协调，将难以取得应有的效率和秩序。可以说，协调是组织存在与发展的必要条件。这是因为协调可以理顺组织内部关系；协调可以促使组织内差别、矛盾以至冲突缓解，尽可能维持组织的稳定；协调可以优化组织结构及其功能，实现组织成员关系的动态平衡，实现组织发展的良好循环、新陈代谢。
做好领导协调工作，需要领导者重视和掌握其中的对象、内容、方法、原则等重要方面。协调既是领导者工作能力与领导艺术的直接体现，又是组织存在和发展的必要条件。
2.领导协调的广泛内容
做好领导协调工作既要了解协调的范围和内容。可以说，领导活动范围有多广，领导协调的内容就有多广。但是，在日常领导工作中最经常出现的协调，是与上级领导和机关的协调，主要表现在：一是要认真贯彻上级决定、指示和命令。树立下属服从上级的良好形象，取得上级的信任，这是下属与上级协调的前提；二是主动与上级沟通。做到沟通渠道畅通，下属及时上达，采取口头汇报、信息传播、请示报告等方式，使上级了解情况，取得上级支持；三是及时反馈信息。在上级决策的前后都要及时反馈信息，使上级了解下情的反应，有利于上级做好决策，完善决策。
3.领导协调的四大功能
协调在领导活动中主要有四大功能和作用，即统一功能、导向功能、控制功能和放大功能。
（1）统一功能。统一功能具体表现在统一思想、统一认识、统一行动以及提高工作效率上，从而使所属部门及人员都能各司其职、各尽所能，并在工作中互相配合、互相支持、协调关系、创造良好的工作环境。
（2）导向功能。导向功能就是通过协调过程中的信息交流与沟通产生影响，使各部门及相关人员了解领导意图和相关情况，并通过沟通理解，进一步加深认识，使自己有明确的方向，以便调整自己的工作目标，最后达到整体的协调运转。
（3）控制功能。控制功能一般是通过适当的协调方式去排除有害的信息，从而减少不和谐的成分，以保证工作系统按预期目标平衡运作。
（4）放大功能。如果协调有序，整体的领导工作效能就会大于各部门工作效能之和；反之，各部门工作效能之和就会小于整体工作效能，甚至出现负效能。而领导者的协调作用就是通过对部门内外关系的调整，发挥放大作用，以获得最大的整体效能。
4.协调需要统筹全局
领导者在进行协调时，首先要掌握好统筹全局的原则。这条原则的基本要求是：一方面要从全局出发，抓住影响全局的关键性因素；另一方面，又要照顾到各个方面，发挥各个方面的应有作用，使之协调一致。
任何工作都有局部和全局、眼前和长远、主要和次要之分。领导者在领导活动中，只有统筹全局，既照顾到重点，又兼顾非重点，把各项工作的关系与次序理顺，使它们相互协调，而不是相互摩擦，才能提高整体效能。
在社会主义条件下，要贯彻统筹全局的协调原则，必须注意及时不断地调节各种利益关系，使个人利益服从集体利益，局部利益服从整体利益，暂时利益服从长远利益，同时还要尽力满足必要的、正当的个人利益。
5.协调需要综合平衡
领导者工作协调的目的在于把各个局部职能联结在一起，形成新的“合力”。因此，领导者在进行协调时，一定要注意综合平衡，不仅要使所属各部门、各单位、各成员都能忠于职守，防止失职现象发生；而且还要使所属各部门、各单位、各成员之间，能分工合作，相互配合，避免顾此失彼和互相扯皮的现象出现。
同时在进行综合平衡时，应该持积极的态度，而不应持消极的态度。这就要求领导者在进行协调时，既要保证本单位工作的平衡，又不能因循守旧、墨守成规和害怕变革。领导者在改革中，顾此失彼，不进行综合平衡，造成长期失调，这是不对的；而借口“平衡”又不思进取、不愿改革，则更是不对的。
6.与上级领导者的关系协调
与上级领导者关系的好坏，直接影响到下属单位的工作和建设，所以，必须处理好与上级的关系，尽量做到感情融洽，关系密切。实践中，应遵循以下两个原则：
（1）服从上级。上下属关系的性质决定了下属在工作上要服从上级的领导。因为上级所作出的决定，是站在全局的高度，反映了全局的要求和大多数人的意志。所以，上级已决定的事，下属一般都应该服从，而且还要做好本单位人员的工作，保证上级决定在本单位的贯彻执行。
（2）尊重上级。首先，要尊重领导者的人格。上级领导者也是人，同样有短处和不足，对此，下属应抱着对党和人民负责的态度，采取灵活委婉的方式向上级者提出来，绝不应该对领导者的失误采取幸灾乐祸的态度加以夸张，有意伤害上级领导者的人格。其次，要尊重领导者的作用。领导者所处的特殊地位及其发挥作用的能量也不同，下属为了本级工作利益，应该因势利导地充分调动上级的积极性，使之有效地支持本单位的工作，使自己的正确主张和合理化建议得到上级的肯定和采纳。
7.与下属的关系协调
在日常工作中，领导者与下属关系的好坏直接关系到工作能否顺利、有效的开展，所以必须协调好与下属的关系。在具体实践中，应遵循以下三个原则：
（1）不宜与下属建立太密切的个人关系。在现代社会里，领导者不宜与部属建立称兄道弟式的过分密切的个人关系，因为这种关系往往引导下属去注重个人利益，而不是注重工作。
（2）要让下属感到被重视。有些领导者在推行某项决策时总是受到下属消极抵制，究其原因，往往是他们为了取得部属的支持，过多地向他们陈述自己的见解。其实，要争取部属的合作，最好的办法是自己尽量少讲，多鼓励下属发表见解，然后找机会把自己的见解融会到下属的意见之中，以下属的意见为自己的意见。这样做，会使下属觉得你不是在他们的上头，而是在他们中间，执行决定时也会因为其中有自己的见解而产生一种主人翁的积极性。
（3）与部属相处应有度量。当部属误解领导者并产生对立情绪时，领导者要因势利导，主动找其谈心，讲清情况，消除疙瘩。特别是关系到部属的切身利益，比如评优、奖励等问题时，部属可能会一时误会领导者。但作为领导者，不能与部属赌气，不能认为主动找部属交谈就是“输理”，就是“掉价”。
8.部门之间的关系协调
进行部门之间的协调时首先要扩大相互交流，增进了解。扩大交往的方法很多，比如，定期或不定期地召开联席会议，相互参观访问，共同开展一些活动等等。交往多了，相互了解的多了，关系也就更加密切了。其次，要加强相互之间的协作。在社会大环境中，兄弟单位之间都是相互依存的，每个单位都有优势与劣势，只有加强协作，才能取长补短，把工作做得更好。同时协作要真诚，要坚持平等互利的原则，既不能损害对方的利益，也不能把应得的利益白白让给别人；要注重信用，严格履行与协作单位中所规定的协议、合同；而且协作要讲风格，在对方有困难时，要主动地给予帮助。
9.领导成员之间的关系协调
一个高效的领导班子，成员之间要互相搭配，形成最佳结构，这样才能取长补短，各司其职。协调领导成员之间的关系，就要发挥不同管理人才的不同智能优势，做到相互促进，相得益彰。以下四种方法可以有效地抑制领导层内部的矛盾冲突：
（1）以冷制热法。当矛盾激化而问题又一时不好解决的情况下，作为冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考；作为主要领导者要设法“冷却降温”，而后再“釜底抽薪”。这种方法的核心是制怒。
（2）黄牌警告法。对冲突不止且日趋加剧的双方，在批评教育的基础上，采取一定的行政手段和组织措施，如民主“会诊”、责令检查和“最后通牒”等出示黄牌警告的方法。
（3）坦诚中和法。当领导成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方的主张存在的利弊，诚心诚意地接受别人的长处，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
（4）自我补偿法。领导者的个人意见被领导集体否定后，领导者为了缓和心理冲突，可以改变原有的意见和主张，提出新的认识和可能被大家接受的意见或主张来补偿。
10.正副职之间的关系协调
正职与副职之间的矛盾是客观存在的。正确处理好正副职间的矛盾可以从以下几个方面入手：
（1）要尽可能较全面了解副手。正职对副手们的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭、经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样，当矛盾出现的时候，有助于对问题做出准确的判断。
（2）及时与副手交流思想。正职对工作有什么新的想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副手说出来。正职和副手经常交流思想，有助于加深彼此间的感情。
（3）要求副手树立整体观念。正职在与副手研究工作时，要经常提醒副手树立全局观念和系统观点。要让副手明白系统内各要素之间，关系错综复杂，相互关联，相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。
（4）坚持原则，不徇私情。对于副手之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾绕道走，睁只眼，闭只眼，也不能各打五十大板。否则只会让人感到责任不明，口不说而心不服，而矛盾也并未解决。