在原材料供应商和我们的客户之间，是我们所在企业的业务流程。业务流程中若干技术含量高的关键岗位直接决定着企业的核心竞争力，关键岗位的人才储备，是企业核心竞争力的根本所在。
任何一家成功的企业，都会有关键岗位上的高手。同时，快速发展中的企业，高手员工和普通员工之间往往存在人才断层。人才断层的结果，是让高手员工陷入当下的琐碎工作中，没有精力向更高层次发展，从而制约了企业新的成长高度；而高手员工和普通员工能力之间的巨大差异，也往往会让人才发展梯队的培养有“攀登陡峭绝壁”的感觉，新人还没上去，高手员工已经耐不住时间的消耗，快速登顶。由此给新人带来的挫败感，也常常会加大人员的流失率。降低爬山的难度是搭建阶梯。同理，合理设计普通员工向高手员工成长的梯级标准，降低员工成长的难度，从而最终让高手员工的复制变得更加容易，是企业稳定发展的必备工作。
每家企业关键岗位的专业知识积累都是企业的核心机密，所以，只有跟随企业一同发展起来的内训师才能领悟其中的精髓并进行有效传播，并在实践中辅导员工快速成长。
关键岗位人才梯队搭建的难点是合理划分各梯级的分界点。作为内训师团队管理者，要做好这项工作，就既要懂人才培养，也要懂业务知识，因此这是一项难度比较高的工作。在实际操作中，建议由内训师团队管理者提供模型、工具和方法，组织企业的高手员工来做。否则，要么需要花费很长时间通过访谈了解关键岗位的业务知识，要么搭建出来的梯队模型将因为对关键岗位专业知识的不了解而无法落地。在本节，将分享给各位内训师团队管理者的，是关键岗位人才梯队的搭建要点，以及相应的模型和工具。
关键岗位人才梯队的搭建要点
搭建关键岗位人才梯队，首先要注意关键岗位不是普通的岗位，而是能决定企业核心竞争力并被公司高层领导关注的岗位，通常都具备人才培养难度高、市场人才储备缺乏的特点。根据这样的特点，关键岗位人才梯队的搭建有如下四大要点。
要点一：追根溯源，关注“中间”员工的培养
将关注重点放在“中间”员工的培养，而不是“中坚”员工的培养上，说出这样的观点，估计会让很多内训师团队管理者大惑不解：公司领导之所以关注关键岗位人才梯队培养，最主要的原因是，“中坚”员工也就是高手员工很给力，能为领导分忧，领导们都希望复制若干个“中坚”员工，如果我们将关注重点放在“中间”员工身上，岂不是偏离了领导们的期望？而目标客户的要求，是我们最需要引起重视的啊。
公司领导最关注“中坚”的高手员工不假，但在这里，我们仍然要特别强调一个事实：高级人才是培训技术培养不出来的，培训工作所能做的，只能是提供其成长环境，成长环境包括实践和交流的机会，还包括一项非常重要的内容，我们可以拿小孩的成长来说明这是一项什么内容。
不少小孩有非常不错的天赋，但在他们能对自我成长负责之前，有很多年是没有主导自己命运的能力的，这段时间，就需要父母的培养和呵护。这也是我们能看到的天才数量很少的原因之一，天才的苗子并不少，但大多数却在成长路上夭折了。
高手员工的成长也是这样的，当他还是新人的时候，如果企业没有很好的培养机制，也许在高手员工还不具备能力对自我成长负责之前，就已经离开了企业，或者就此被埋没掉。每位培训管理者，包括人力资源管理者，可能或多或少都有过类似的经历：某员工在我们自己的企业并没看出有多优秀，但走出去后几年，却让人刮目相看。这背后的原因，值得我们每位培训管理者思考。
所以说，为“中坚”员工提供成长环境，要注意在其成长的不同阶段是有不同需求的：在“中坚”员工能对自我成长负责之后，需要的是实践和交流机会，而在“中坚”员工还没有能力对自我成长负责的时候，也就是“中间”员工阶段，则需要更多的呵护和指导。
培训管理者一定要理解，所有的“中坚”员工都是从“中间”员工中成长出来的，只有让更多具备“中坚”员工潜质的“中间”员工顺利成长，人才多到一定基数，企业才能收获更多的“中坚”员工。而对“中间”员工的培养，是培训技术所能做到的。
要点二：量体裁衣，设定目标而非指令
在淘课的“培训人社区”，曾有位培训经理发布了一个帖子，征询如何激发员工潜能，有一篇回复大致内容是这样的：
1.发挥潜能的首要条件是目标清晰。淘课CEO秦老师曾讲过一个她学游泳的故事，她的启蒙老师是她父亲，教她学游泳很简单：秦爸爸站在水池中央，将她扔在岸边，然后告诉秦老师从岸边游到他身边。在秦老师向秦爸爸游去，向这个目标不断靠拢的过程中，她自然而然就调动了全部潜能，自然而然地学会了浮起来及肢体配合。
所以，只要有目标的牵引，在达成目标的过程中遇到的任何困难、挑战和成功，都是我们发挥潜能的催化剂。也许培训管理者没有精力为企业里的每个人设置清晰的成长路径，但我们可以为每个岗位清晰地界定和描述成长目标，并给每个人信心和动力去达成目标，包括提供一些帮助。在这个过程中，具备潜能的人其潜能自然会被激发出来。
2.一次一个焦点。要保证潜能得到最大发挥，一定要保证目标的高度聚焦，只有一个人特别想并全神贯注紧盯一个目标时，他的潜能才能得到最大激发。所以，一次一个焦点，不要一次设置多个目标，是潜能训练的关键点。
大家不用担心目标单一培养的能力不够。其实要完成一件事，是需要综合素质的。如马拉松，虽然只是一个简单地到达终点的目标，却可以激发一个人的多项潜能，包括耐力、意志力、体力等。
总之，以上归结起来就是一句话：只要设定合理、清晰而聚焦的目标，有潜能的人甚至不需要你教他如何做，就能自己激发潜能，自我成长。
关键岗位的特点是任务灵活度高，对从业人员的综合素质要求高，就算关键岗位的基层工作也是一样的。具备高手员工培养潜质的关键岗位人才，其共性的特点是工作具备自主性，自主性强的人理解和接受工作任务时，更习惯从任务目标出发，而不喜欢被告知执行既定套路，充当执行机器。所以无论是从关键岗位的任务描述难度，还是从关键岗位的人才特点出发，培养人才时都适合为其设定目标，而不是规定具体动作。
要点三：模块操作，统一沟通语言
关键岗位人才梯队的搭建，建议由培训管理者组织企业高手员工进行操作，但组织高手员工操作之前，需要将他们集中起来进行培训，给出共同的框架、模型，统一沟通语言，高手员工需要做的，是用培训管理者提供的模块搭积木，这样做的好处是，不仅可以提高工作效率，也将极大地降低后续培训工作的沟通成本。
以下我们将和各位内训师团队管理者分享一套关键岗位人才梯队搭建工具，分别是关键岗位人才梯队PASK模型框架、通用能力六组件和第三章提到的布鲁姆教学目标分类。关键岗位人才梯队PASK模型框架是整个关键岗位人才梯队的大框架，通用能力六组件对框架中的能力标准提供精准描述的词典，布鲁姆教学目标则可以对框架中的专业知识储备提供精准描述。高手员工掌握这些基本模块后，就可以根据自己在关键岗位上的成长经验搭建出非常实用的人才梯队模型图，当然，这其中还需要穿插一些教练和评审工作。
关键岗位人才梯队PASK模型框架
这个模型是本书第一章中提到的3E模型的集中体现，强调了关键岗位人才的培养不能脱离工作实践，因此，在员工的每个成长阶段，都要向员工指明，如果他需要向更高层级晋升，则从当下的工作中，他需要学习什么，达到什么标准。
另外，在晋升标准中，特别强调除了业绩和价值观，能力和专业知识积累达到一定标准后才可晋升，因为业绩会有偶然因素，业绩达标并不代表当事人一定具备承担上一阶层工作所需的能力和专业知识，在这种情况下将当事人晋升到上一个阶层，会拔苗助长，不仅影响到公司业务，还会让当事人因为不能胜任而影响自信心，严重时有可能导致一个人才被毁掉。
在这个模型中，基于关注“中间”员工的要点，重点细化对中基层员工的目标设定，要做到能量化评估，高层的描述则提供原则指导即可。
通用能力六组件
我们提到了能力标准，能力标准通常用胜任力模型来描述。在实践中，我们发现了一个很有意思的现象：能力虽然多种多样，但日常工作中需要的绝大部分能力都可以由六种能力组合而成，或单独构成，淘课将它们称为通用能力六组件。通用能力六组件的行为层级标准界定。
要点四：图形呈现，可视化目标牵引
关键岗位人才梯队搭建的初衷，是希望有潜质成长为高手员工的“中间”员工有清晰的成长目标，从而有效激发其潜能。目标制定出来，并能时刻看到、记住，激励效果将事半功倍。在这方面，图形化呈现是一项非常有效的手段。试想一下，如果将PASK模型框架图换一种方式表示，用大段文字进行描述？
所以，当梳理出关键岗位人才梯队模型后，我们建议将你的这张模型图做成大型喷绘板，挂在办公室墙壁上，效果你一定能看到。