随着企业的发展，一个管理者所能切实管理的员工人数非常有限，所以，员工尤其是涉及一些关键岗位的员工是否忠诚对于企业发展非常必要。
如何评判员工对企业的忠诚度成为不少企业急需解决的问题。为了解决这一问题，首先了解当前企业员工的主要分类；其次要确定如何合理理解忠诚度；最后，在此基础上阐明员工忠诚度的评定标准。
1.企业员工的主要分类
按照员工对企业的忠诚度，员工可以分为4种类型。
2.合理理解忠诚度
忠诚度是一个双向的相互关系，不光是员工对企业忠诚，企业对员工也是同样，不能仅仅站在企业或员工的单项角度来分析问题。企业欲提高员工的忠诚度，就要对员工进行引导教育，通过薪资、工作环境、培训制度、企业文化等一系列精神和物质的满意度来提高员工的忠诚度。当然，对于因自身原因而缺乏对企业忠诚的员工，要采取制约举措。
3.员工忠诚度的界定
在评价员工忠诚度时，往往存在一种表象误判，那就是以员工服务企业的时间长短作为主要判定标准。人在心不在，何以体现忠诚度？这种评价标准应受到质疑。
忠诚度应以“忠心”与否作为评判标准，只要一心为企业发展，就是服务企业时间再短也是对企业的忠诚；如果对企业不忠心，不想企业所想，不急企业所急，就是为企业服务一辈子也不是对企业的忠心，反而影响企业的发展。
在世界性的针对企业家的一项调查中，有99%的企业家认为员工最应该具备的品质是“忠诚”。试想一个员工如果不忠诚，出卖企业利益，泄漏企业机密，在企业遇到困难时第一个离开，企业怎么可能与之共存？拿破仑曾经说过：“不忠诚于统帅的士兵就没有资格当士兵”，所以如果企业存在这样的员工，那就毫不留情地开除他。
IBM于1914年在美国成立，是全球最大的IT公司，业务遍及160多个国家和地区。莲花公司（LOTUS）是美国最优秀的软件公司之一，1995年被IBM收购。
IBM公司的一位女秘书在收购前从内部获悉这一事后，马上意识到通过股票交易可以从中赚取大量利益。于是，她一直密切关注该事件的动态。在IBM与LOTUS的原则协议达成后，这位秘书知道收购事件成功并将于6月5日左右正式向外界公布。但是，由于她与丈夫都没有股票账户，便让其好友格林和美赞买进莲花股票和期权，格林、美赞明白原委后，马上按女秘书的意思买进，格林从中获利1.7万美元，事后给付女秘书3 500美元作为报答，美赞从中获利2.75万美元，给予4 000美元报酬。在她们从事交易的同时，消息又在美赞亲朋好友中传开，涉及人数众多。到6月1日至2日，LOTUS的股票交易量严重异常情况引起美国证监会的注意。经核查他们发现，这些交易很多是交易日前新开立的账户，并且这些账户只从事了LOTUS的交易，明显涉及内幕交易。
此事件经调查立案审理，最后法院判决秘书夫妇退回他们非法所得7 500美元并支付罚金1.5万美元。事毕，该女秘书被IBM开除。
判断一个员工是否忠诚，关键在于看他怎么处理企业利益与个人利益的关系。每个人都应该追求自己的利益，这是无可厚非的，但员工不应该把自己的利益建立在损害企业利益的基础之上。例如，小到自己朝三暮四抑或跳槽，大到内外勾结，坑骗企业财产。
忠诚是无价之宝，如果你的员工是忠诚的，那企业就成功了一半。企业也有必要订立保密制度，在员工第一天就职起，让员工签署，进行保密教育，尤其是高层管理者，因为他们掌握着更多的机密资料。
工具 员工忠诚度调查问卷
员工对企业的忠诚度主要是指企业利益与员工目标基本一致，员工能遵守企业规则，认同企业文化，热爱企业，不会为自己任何利益而做欺骗企业的任何行为，在行为上和态度上对企业忠诚。是一份员工忠诚度调查问卷，帮助你了解员工的忠诚度。
案例讨论 该不该实施末位淘汰制
一大型企业的老总邱金良看到企业日益滑坡，对现行的人事管理制度决定进行大幅度改革。在参考了若干家知名企业的做法之后，“末位淘汰制”被当做一件法宝引入了该企业的人事制度中。其目的是想通过末位淘汰制这样一种强势管理，增加员工一定的竞争力和压力，激发出他们潜在的积极性和主观性，改变企业精神面貌。该制度规定，每年年末对公司所有员工进行360度民意及综合评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
制度第一年实行，邱金良感觉收效十分明显。一大批平时表现不好、积极性较差的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的综合竞争力也增加了不少，各类指标有了很大起色。
然而，末位淘汰制的实行也带来了一系列问题，比如，淘汰的最合适比例是多少呢？如果淘汰的比例偏高，则容易造成公司后备力量跟不上、员工短缺、员工心理负担过重、同事关系不融洽等诸多现象；而淘汰比例过低，则又起不到应有的作用；再者就是淘汰后的人员和空职的安置，也需要慎重考虑。
同时，被淘汰的员工四下喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着许多不公平现象，很多平时工作表现不如自己的人由于人缘好或者会讨好领导，反而排名很靠前。
在经过一次深入调研后，邱金良陷入困惑中，末位淘汰制到底该不该实行？
案例提示
不是所有的企业都适合实施末位淘汰制度，也不是一个企业在所有发展阶段都适合末位淘汰制度，选择末位淘汰制度一定要对企业有清晰的认识，对末位淘汰制的目的要非常明确，不是为了淘汰员工而实施这个制度。末位淘汰制度作为绩效管理的一种方式，应以企业与员工的共同发展为核心，以企业经营需要的合理的人力资源有效配置为目的。
讨论题目
1.企业中该不该实行末位淘汰制？如果实行，如何实行更有效？如果不实行，请说明理由。
2.有人认为，淘汰员工是增强企业竞争力的有效手段；有人认为，淘汰员工是对员工、对社会一种不负责的态度。你如何看待？
思考
1.淘汰员工的标准有哪些？你认为哪一个是最重要的，并说明理由。
2.超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。有些优秀、卓越的员工为什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？解释原因何在。
本章小结
有毒性员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，坏员工在企业员工中所占的比例超过10%。如何对待这种员工，是所有企业必须面临和解决的问题。
态度就是竞争力，积极的工作态度始终是使员工脱颖而出的砝码。工作态度消极的员工必将被企业所淘汰。
业绩作为衡量一个员工好坏、是否应该被辞退的标准在很多企业里都在应用。
法律保护丧失劳动能力的人，但是企业不会雇用丧失工作能力的人。
企业通常会淘汰一些悟性极差的员工。
用员工形象来作为淘汰员工的尺度是基于“员工形象对外代表企业形象”的观点。
员工是否忠诚对于企业发展非常重要，不忠诚于企业的员工一定要毫不留情地淘汰。