第六感觉是标准名称“超感官知觉”（英文简称ESP）的俗称。是一种某些人认为存在的能力。练就第六感觉，察觉危机发生前的征兆对于成功躲避危机，避免不必要的损失是非常重要的。在被海啸席卷的印度洋岛国斯里兰卡，死亡人数达到了数万人，但令斯里兰卡野生动物学家大感惊异的是，他们居然没有发现一具动物的尸体。
亚拉国家公园位于斯里兰卡的东南部，是斯里兰卡最大的野生动物保护基地，其中生活着数百头的野象和不少美洲豹。在这次海啸中，亚拉国家公园曾经被高达3公里的海浪冲刷，但人们没有发现一头大象死亡，他们甚至没有找到一只野兔的尸体。
野生动物专家们认为，动物预先感知到了这场灾难，它们有比人更灵敏的第六感觉，它们感觉到了要发生的事情的征兆，因而早早地避开了这次灭顶之灾。在大地震发生之前会出现动物鸣叫、井水波动、鱼跳出水面、天空闪过蓝光等异常现象，这些都是大自然向人类传达的地震等自然灾难将要到来的信号。如果我们不知道这些信号，或者不重视这些信号，就会遭遇灾难的袭击。
为什么我们会发现有的企业在事情发生之前或者在事情还没有产生后果的时候，就已经有了应对的准备和行动；有的企业在事情发生的当时才能够采取相应的行动；有的企业则必须等到灾难性的后果已经发生了才能反应过来呢？原因其实很简单，提前反应的企业能够及时把握事情发生的征兆，根据事情的征兆预测了事情发生的可能并采取了相应的行动。而其他企业就做不好或做不到这些。
1979年12月，美国麻省理工学院气象学家洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动一下翅膀，有可能会在美国的得克萨斯州引起一场龙卷风。这就是著名的“蝴蝶效应”。现在，“蝴蝶效应”常被人们用来说明世界是相互联系、彼此影响的，但如果从另一方面进行思考，“蝴蝶效应”也说明事件都是有其原因的。
日晕而风，础润而雨。日晕可以看做是风来的信号；础润可以看做是雨来的信号；风来，对于出海的人来说是个危机，应当靠港避风；雨来，对于船漏屋破的人来说也是个危机，应当修船补屋。
不要把能事先发现征兆并提前采取行动的人看得多么神奇，他们没有什么特异功能，只是相信一切皆有征兆，每一个征兆都预示着一个可能。分析征兆，就可以知道事情发生的可能及后果，就可以从中了解并采取及时应对的需要和计划。
我国保健品行业的龙头企业海王生物公司就是因为没有敏锐发现危机来临前的征兆而走入衰退境地的。
1999年年中，海王生物公司的税后利润是2700万元，到2001年年中达到4200万元的高峰，但是到了第二年一下子跌至1200万元，跌幅之大令人吃惊。
这看似突然的事件其实早在2001年的时候就已经显现出了苗头。2001年海王生物公司的生产规模比上一年几乎翻了一番，但是纯利润增长率没有相应增长，反而明显下跌，企业扩张速度超过了销售增长速度就是海王生物公司的危机信号之一。此外，海王的净资产收益率呈逐步下降趋势，而且到了2001年的时候海王生物公司的市场声誉值几乎直线下降。尤其是当一篇名为《海王生物，欺诈成就未来》的文章被刊登之后，种种质疑蜂拥而至，给海王声誉以沉重打击。
从对海王企业出现的危机的分析可以得知，很多危机到来之前都是有规律可循的，这可能表现为少量高级人才流失，市场份额逐渐萎缩，赢利能力偏弱，执行力较差，信息沟通、传递不畅，创新能力低，缺乏发展后劲等。企业管理者如果对此不以为然，继续我行我素，其结果必然会加速危机的到来。
看看“华榕好佳家”衰败的历程，我们就能体会到忽视第六感觉的害处。
2002年4月26日下午，在蒙蒙细雨之中，在福州市“华榕好佳家”连锁超市约8000平方米的营业大厅中，只有五六个小商贩在门厅围起一块三十多平方米的地方“清仓挥泪大甩卖”，其中两个商贩在专注地下象棋。抬眼望去，贴在二楼外墙上的“招租”二字令人注目。“华榕好佳家”超市至此兵败福州。
由于长期拖欠供货商货款，2001年12月27日晚9点，上百家供货商忍无可忍，愤然冲进福州市“华榕好佳家”超市欲以强行手段拉货。第二天，“华榕好佳家”以“本日盘点，停止营业”为名暂停营业。消息传出后，迅速引起连锁反应，四百多家供货商集体上门向整个华榕集团逼讨欠债并停止供货，手持华榕超市提货IC卡的消费者也闻风而动，挤到超市抢购商品，许多店铺几乎被搬空。于是，一些华榕超市的连锁店纷纷“闭门谢客”或干脆“改换门庭”。几乎在一夜之间，号称福建省规模最大、实力最强并连续两年进入“中国连锁企业百强”行列的华榕连锁超市全线“崩盘”。这就是著名的“华榕事件”。
实力强劲的华榕超市为什么会不堪一击呢？有人一针见血地指出，导致“华容事件”爆发的原因主要有以下三个方面：一是“华榕”的资金流出现危机后未停止扩张的步伐，摊子越铺越大；二是福州超市市场吸引了外资超市的进入；三是市场竞争日趋激烈的行业大背景的冲击。这三个方面的征兆在“华榕事件”爆发前，就已经不同程度地显现出来了。
华榕公司从成立那天起，股本金就没有到位过，实有资本金只有1000万～1500万元。资本金的严重不足使华榕资产负债率高达80%以上，华榕公司的财务危机从一成立就显露出了其先天不足的征兆。
资金流蕴藏着巨大的危机，然而成立后几年来，华榕公司凭借销售优势，力求迅速扩张，大做“空手套白狼”的“无本”买卖，华榕公司采取延期支付供货商货款的手段“圈”钱，并迅猛扩张发展起来。到1998年底，华榕超市连锁店达91家，其中加盟店39家，当年营业额达3.4亿元，资产总额达1.76亿元。
接着，在根基不稳的情况下，华榕公司又盲目向外发展网点，结果出现严重亏损，在南京亏损1000万元，在苏州亏损250万元，在三明市亏损350万元。亏损额不断增加，华榕公司就变本加厉地拖欠货款，直到2001年资金实在无法周转之时，华榕公司欠债多达5000多万元，其中拖欠供货商的货款为4200万元。资金流的危机征兆更加明显，而盲目扩张的危机迹象也开始显现。
在“华榕事件”发生的2002年的前一两年时间，麦德龙、沃尔玛等外资超市及台湾地区超市“好又多”等陆续进军福州，给福州本土超市带来冲击。在激烈的竞争中，福州的一些超市也发展起来，如永辉超市、新华超市等也占有一定优势，客流量比外资超市大。福州超市行业转向更激烈竞争时期的征兆已经显现。而“华榕”在面对激烈的竞争时，运行模式没有及时调整以顺应变化，而是应变滞后。行业竞争危机的征兆也在华榕身上开始出现。
以上征兆的出现，并没有引起华榕公司应有的重视并随之采取措施，所以其兵败福州是必然的。一个企业如果不能敏锐地捕捉到危机来临前的征兆或信号，危机一旦爆发就可能给企业造成灾难性的损失。
其实，在每次危机发生之前都有某种特殊的征兆，如果能及时发现并读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。一个优秀的企业经营者，一定要有发现预示企业兴衰征兆的敏感性，练就灵敏的第六感觉，致使预见更加准确。