实行固定资产成本控制的请示一般包括以下内容：成本上升的因素；控制成本的方法；预计可降低成本的数额。下面是一个固定资产成本请示的模板：
关于拟在铸钢车间实行固定成本控制的请示总会计师并××厂长：
按我厂确立的“以优质产品，一流的服务，竭力提高企业效益和信誉”的经营方针，我们于今年年初曾对几年来影响我厂经济效益较大的铸钢车间的成本进行了检查。通过检查，我们发现近两年造成铸钢车间成本升高的因素很多。其中最主要的因素是我厂生产的产品品种、产品结构改变频繁，使铸钢车间的产品---铸钢件的内部用量大为减少。另外，由于各用户资金紧缺，订购钢件的数量也在减少，出现了销路不畅的局面。从而导致内用件少，外销件更少，致使单件产品成本中的固定费用猛增，比上年提高28％。
鉴于上述原因，我们认为只有充分利用铸钢车间的现有设备和生产能力，调动车间技术人员、工人和销售人员的工作积极性，努力提高质量，保证信誉，扩大承揽加工开拓用户，才能打开销路，提高产量和效益。同时，厂内也应从资金上采取重点扶持的办法，保证该车间生产用原材料、燃料动力的供应，为其增加产量创造宽松条件。今年通过销售人员的信息反馈，原用户销路回升，新用户也急需钢件，所以我们建议在××××年铸钢车间生产产量的基础上，扩大铸钢车间的产量。即铸钢车间生产的产品品种不变，而将钢锭的产量从××××年的480吨增加到1000吨；铸铁产量从360吨增加到700吨；钢件的产量从320吨增加到600吨，各产品仍保持原来的单位售价。由于产量增加，单位固定成本下降，预计今年的销售收入将比上年增加317万元。虽然铸钢车间的固定费用总额仍为159万元，但因产量增加，分担在各个品种的单位成本则可大幅度下降，预计将可降至我厂历史最低水平。以××××年为基数，可降低成本89万元，并相应增加企业盈利。对采用此项固定成本控制办法，已与生产处、销售处共同商讨过几次，也都认为可行。现将《铸钢车间固定成本控制办法》送上，请予审定。
××重型机器厂财务处定
××××年×月
财务主管应该重视固定成本的控制，把它作为一项重要的成本核算项目。第56招活用商业信用成本在实际经济活动中，应付账款是商业信用中最为经常、最为典型的方式。商业信用筹资的管理也集中体现在应付账款的管理上，应付账款筹资的成本，只有在商业信用条件中规定了现金折扣，但公司未加利用时才会发生，即产生放弃现金折扣的机会成本。
商业信用条件是指卖方对付款时间和现金折扣的具体规定，通常有以下三种：
（1）延期付款，但提前付款有现金折扣。在这种条件下，买方若提前付款，即在现金折扣期内付款，卖方可给予一定的现金折扣；在现金折扣期限至信用期限内付款，买方必须按发票金额付款。如“2/10，n/30”表示在10天内付款，可享受2%的现金折扣，若放弃现金折扣，货款应在30天内全部付清。
（2）延期付款，但不提供现金折扣。在这种条件下，卖方允许买方在交易发生后一定时期内按发票面额支付货款。如商业信用条件“n／45”，是指买方公司自开具发票之日起45天内按发票金额付款，付款期限最长不超过45天。这种条件的信用期限一般为30~60天，但提前付款不享受现金折扣的优惠。
（3）展期信用。即买方公司超过规定的信用期推迟付款而强制获得的信用。某些企业不讲信用，就是因为拖欠银行贷款后往往可以受到某些行政管理部门的财政豁免、挂账或债转股等政策的扶持，从而使其不能真正感受到失信所带来的成本损失。可见，要减少失信行为、创造良好信用环境，就必须建立起严格的失信惩戒机制。只要失信招致的损失大于失信取得的收益，企业就没有动力做出失信的决策，企业自律才会逐步实现。
利用商业信用筹资的成本，只有在信用条件中预定了现金折扣，但企业未加利用时才会发生，即产生放弃现金折扣的机会成本。其一般的计算公式为：
放弃折扣的成本
=〔折扣率÷(1-折扣率)〕×〔360÷(信用期-折扣期)〕如：在“2／10，n／30”的信用条件中，如果购货企业不是在前10天付款，而是在第30天付款，则该企业利用商业信用筹资的成本为：放弃折扣的成本=〔2%÷(1-2%)〕×〔360÷(30-10)〕=36.73%计算结果说明，公司如果放弃现金折扣，利用商业信用筹资的成本是36.73％，与银行贷款利率比较，代价是很高的，企业一般不应放弃现金折扣。
第57招作业成本管理作业成本法（ABC）是一种相对较新的成本计算方法，大量公司接触作业成本法的时间还不长，使用作业成本法程度的正向关系以及使用者和非使用者在成本结构中的差异在统计上并不显著。
实施作业成本法的主要动因是为了获得更为准确的成本信息。中国企业应用作业成本法、开展作业成本管理的关键在于：
明确实施的责任主体。ABC属于管理会计范畴，但中国制造业企业大多没有管理会计这一职位或负责部门。如果作业成本的实施中没有一个具体的主管部门，就可能出现人人有责、人人都不负责的情况。
推动组织再造。ABC法是全员工程，其成本核算体系设计、基础数据收集以及改善行动都需要全员参与，实施作业成本法不可避免地会导致对个人和组织绩效的影响，可能会引起某些人的抵制。
开发和应用实施工具。没有软件工具的支持，作业成本的运行与数据分析都很困难。因此，要尽快开发出适合中国企业特色的作业成本软件，使得ABC的实施标准化、信息化，同时加快与企业现有信息系统的集成。
作业成本法在过去10年中受到了广泛的关注，新型的咨询公司已经扩展了作业成本法的应用范围并研发出相应的软件，极力将这种服务推向市场，推销给现有的和潜在的顾客。“作业成本法”也成为大学会计课程中必须掌握的内容。到1999年为止，作业成本法的使用并不是很广泛，在被调查的公司中，有11％的公司已经使用作业成本法，5％的公司打算使用。其中一个问题是会计方法的定义，有的公司使用的会计系统非常类似作业成本法，但它们不叫作业成本法，而自称为使用作业成本法的公司可能使用传统的成本库和成本动因，所以在调查表的设计中，对作业成本法的细节都有较为详尽的提问，以防止由于定义而造成误解。
作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。若某项作业对顾客或组织而言是必要的，能为企业最终商品增加价值，则为必要作业或增值作业；若某项作业对顾客或组织而言无多大作用，不能为企业最终商品增加价值，则为不必要作业或不增值作业。由此可见，企业要实行作业成本管理，首先就要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法计算为基础。
作业成本法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，可以为旨在改进企业作业链而进行的作业成本管理提供所需信息，因而可以说是作业成本管理法的基础与升华。
作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅是认识价值链的基础，只有作业成本管理才能改造和优化企业价值链。
作业成本管理就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。作业成本管理的基本思想是：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，作业成本管理要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。
要实现作业成本管理的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作业，对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。作业成本管理的核心在于确定了“成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性态。这样，作业成本管理就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性、计算的准确性、定价决策的科学性和灵活性。
价值链分析是作业成本管理的基本方法。作业成本管理将成本看做“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾客的需求与企业的作业发生，资源的消耗，成本的形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起来，从而有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标的一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际应用。价值链分析作为作业成本管理的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短，改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。
尽管作业成本管理在不同行业、不同经济技术条件、不同规模的企业的实施各具特点，但是根据作业成本管理的基本原理，借鉴西方企业的实施经验，我国企业具体实施时，一般应遵循下列程序进行操作：
分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么作业成本管理的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业的作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此，作业成本管理强调要对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源消耗。
对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定包括所有的最终商品或劳务，不能遗漏某种商品或劳务，否则，其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但是，作业成本管理并不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。
作业成本管理以作业为成本管理的起点与核心，比之传统的以商品或劳务为中心的成本管理是一次深层次的变革和质的飞跃。财务主管要学会作业成本法，更要会用作业成本管理进行管理，加强企业的成本管理与控制。
第58招质量成本管理全面质量管理，是组织寻求包括顾客最终评价的质量在内的所有方面都最优的一种管理方法。直接的质量评估包括顾客抱怨次数、准时发货比例和一次性合格的比例。直接质量评估可以采用因果分析法、控制图表和Pareto图对其进行分析。
过去，质量被认为是代价高昂的，人们相信，任何降低一小部分缺陷的尝试都将增加大于所得到价值的成本。通常都认为，工人引起了缺陷，所以必须对他们进行监督以确保质量。这种观点的结果就是强调低成本和通过竞标购买更低价格的供应品。
目前的观点认为，质量是低成本的。85%的质量问题应归咎于不完善的制度，仅仅15％的质量问题归咎于员工。不完善的制度被解释为低水平的设计、低劣的输入品、不完全的维护和恶劣的工作条件等。换句话说，质量是一个管理问题，解决了这些问题就能降低监督成本、返工成本和其他与质量有关的成本。