构建成本战略的四层境界
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本投入就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业也不能忽视使产品创新———让产品具有别具一格的特色。否则，一旦成本领先的企业的产品在消费者眼里比其他竞争厂商的产品不具有竞争力，或者比其他企业产品更差的时候，就必然会抵消了其有利的低成本投入所带来的好处，甚至还会损坏企业声誉，拖累企业发展。美国德克萨斯仪器公司（手表工业）和西北航空公司（航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品结构上的不利之处，而退出了手表业；后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销方式、乘务员服务质量和为旅行社提供的优质服务，而使其业务水平进一步与其竞争对手并驾齐驱。此时，他的竞争优势才再次凸显出来。也就是说，只有具备高性价比能力，才能锻造出一把锋利的市场利剑，而不是单一的低价格操作那么简单。
境界决定企业创新目标，目标决定企业发展方向。其实，成本领先战略也有不同的目标层次，而只有达到最高层次，才能实现真正的成本创新。有关专家曾针对成本战略总结出四个境界，以此形成了金字塔式成本智慧模型。
最底层境界：单一地降低成本。
市场鏖战，最终都要落到产品上。无论是“薄利多销”思维还是“高利润”智慧，降低成本始终是很多企业排在第一位的战略目标。当企业面临激烈的市场竞争时，在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，企业就会不断挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率等方式降低成本。这是成本领先战略的基本前提和最低要求。当然，这也是常用的、最低端的成本管理模式。
第二层境界：改变成本发生的基础条件。
这个基础条件包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，比如可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等来改变影响成本的结构性因素，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低。从这个层级看，企业虽然已经通过新设备、新工艺、新设计、新材料等创新实现成本战略，但在很多时候如果没有战略创新目标，其行为很容易成为散点行为，无法发挥最大的聚合力。
第三层境界：首要任务是增加企业利润。
在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，如果成本降低导致质量下降、销量减少，反而会减少企业的利润。因而，成本管理不能仅仅着眼于成本本身，还要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
最高层境界：使企业保持核心竞争优势。
企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分。同时，其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。需要注意的是，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。在这个目标下，企业的成本创新变成了有章可循、有标可量。最终，必然形成了组合聚变的成本能量。
目前，依靠成本领先战略成功的企业有很多，比如格兰仕微波炉就是通过成本杠杆成为市场领头羊，在成为行业第一后，又进行了多档次、多系列的市场布局。而比亚迪更是通过成本战略，顺利进入电池、汽车领域。特别是刚进入电池领域的时候，更是以低于对手1/3的成本杀进市场，打败了三洋、索尼，抢占了全球15%的市场，一举成为中国最大的手机电池生产企业。这就是成本战略下取得的优异成绩，而这个成本战略就是基于核心竞争力，而不是简单的利润机器。
虽然在中国有很多成本战略案例，但麦肯锡依然这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。实际上，成本控制不是一门节约的艺术，而是一门花钱的艺术，如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。也只有找到了这种艺术策略，才能使企业保持长久的竞争优势，也就是达到了成本战略的最高境界。
在成本战略上，企业必须做好三个维度的了解和调整，这样才能找到最佳的成本管理模式。
第一维度：看行业生产模式。
对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。行业的生产模式是什么呢？简单说，就是找到行业在上、下游与渠道企业的所有连接点，而这些点也都能够显著地影响到企业成本。为了节省此间产生的多种成本，很多企业都作了积极的探索。比如施乐公司就通过网络终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。而王传福干脆打破旧有的生产模式，采取了全部自己生产的制造模式，形成了自给自足的局面，甚至在某些节点上（比如模具）还可以实现对外生产和盈利，最终完成了成本的战略性提升。
第二维度：看竞争对手生产模式。
竞争对手生产模式分析是指在识别竞争者生产模式和价值作业的基础上，通过对其生产模式的调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本。企业与之进行比较后，就可以找出与竞争对手的成本差异，制定出扬长避短的成本竞争策略。其实，这就是典型的标杆模式，通过对标，找到自己的差距，并由此弥补或者找到更好的差异化模式。激烈竞争条件下，竞争对手生产模式并不是一成不变的。它会根据外界环境、自身条件的变化，随时随地不断调整。因此，企业自身也需要动态的调整策略。比亚迪在进入电池产业之初，也准备采取与对手相同的制造模式，但是由于资金严重不足，而不得已进行了成本创新———一面采取与对手相同的制造流水线，一面结合自己发明的夹钳式人工流水线，两者结合后，既区别于对手，也超越了对手。
第三维度：看企业内部生产模式。
依据成本管理的科学方法，需要企业对各个车间的各个生产环节进行梳理，对每一个生产环节的成本与收益进行细化。除此之外，还要对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行梳理。通过全面的梳理，一般都会发现不少工序和业务部门存在低效率现象。按照王传福的成本战略，其成本秘密主要来自两个控制方向：一是来自西方的工业流程管控，即通过控制原材料、人员、设备等措施，完成硬性的成本管控；二是来自东方的文化管理管控，即通过企业文化、独特的区域资源等，完成软性成本的降低。在这方面，体现更多的是创新智慧。比如，中国劳动力成本相对低，比亚迪就采取了人海战略。众所周知，同样的工程师数量，中国和美国的成本简直就是天壤之别。比如，通过制造细节修改、材料替换等策略，同样可以节省更多的成本。实际上，如果单一地采用硬性成本，就像拧干毛巾，到最后不仅拧不出水，还可能损坏毛巾。而软性成本却是无形的，可以随时发现，随时管控。也就是在这样思维下，王传福构建了比亚迪独有的成本优势。
竞争战略大师迈克尔·波特认为：“消费者心目中的价值是由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”由此可见，生产模式竞争的重要性。最佳的生产模式让企业的制造成本更低，也让消费者获得更多价值。
方向正确等于成功了一半。纵观国内外的优秀企业，莫不是战略定位的高手。他们清晰地将自己的战略定在正确的方向上，所有后续战术的展开都有着清晰的目标，结果当然是无往不利。成本控制也一样。
案例·成本战略：拧干毛巾的真功夫
按照“颠覆性技术”的首创者、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的观点，丰田之所以能颠覆美国汽车企业，又受到韩国现代汽车的威胁，并不是因为产品创新的问题，“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式”。王传福对这句话应该是深有感触的，比亚迪就是找到了低成本制造汽车的商业模式，因此成为行业黑马。
在实际中，为什么很多企业面对成本问题束手无策呢？首先，很多企业找不到更好的方法，而又不敢采取“抠”的策略，担心影响企业健康发展；其次，也有很多企业采取了“抠”的策略，比如在市场营销、技术研发、业务费用等方面缩减开支，但这不是杯水车薪就是釜底抽薪，最终受伤的还是企业自己。同样擅长颠覆性创新的王传福，更多是从多角度节省成本。
一是善于借道。一辆车，设计是灵魂。而决定消费者是否购买，往往也是设计起到决定性作用。因此，王传福对设计的重视与成本是对等的。只有研发设计好了，才可能使生产过程中的变量降到最小，也就是把成本降到最低。“一个产品的质量分为两部分，就像人一样，一部分是先天的基因，一部分是后天的培养。如果先天设计不好，怎么造也是造不好的。制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70%—80%来源于它的设计，20%—30%来源于它的制造。设计得好，70%—80%的品质就保证了，制造上也要把它造好。”王传福如此解释。在他眼中，无论汽车还是手机，都是设计占主体，决定了70%甚至更高的品质。也正因此，设计成本是每一个企业投入最多的环节。为此，王传福采取了捷径———非专利的集成。为此，研发人员的首要任务就是拆车。他们在对世界先进样车“庖丁解牛”后，进行再研发。比亚迪首席设计师廉玉波毫不避讳：“我们每年要拆很多车，有专利就规避掉，没有就拿来用，并做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”其实，从早年的电池研发到如今的汽车制造，王传福一直以来对所谓“专利”嗤之以鼻，他认为：“一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上只有5%左右。”在这样的背景下，比亚迪的成本自然降低到极点。
一个企业，人力资源是大成本。为此，王传福依然采取了与其他汽车企业不同的模式，大量招聘初出茅庐的大学毕业生。王传福有自己的想法：“比亚迪不但造产品，还很善于造人，能把大学生培养成一个工程师团队。比亚迪一年招募几千名毕业生，是因为明白造车需要先造人，先把专业人才给造出来，然后把设备造出来，再把产品也顺便造出来。我们需要人才不是10个，而是1万个，所以必须具备把这1万名大学毕业生培养成可用之材的能力。”在这种策略下，比亚迪的成本与其他汽车企业相比，简直就是天壤之别，就如王传福所言：“他们用200人做的事情，我能用2000人来做！这部分成本占的投资比例我们大概只有3%，而他们却是30%。”除了生产制造成本外，技术力量也体现出来，这些大学生闭门研究了6年的铁电池技术团队一举突破难关，并应用到汽车上，成为电动车的主要动力系统。实际上，后来生产各系列汽车，也都是这些大学生的杰作。也就是说，大学生的能力一点都不弱，只是缺乏机会，但是他们的成本与成熟工程师相比，却低得多。
二是善于换道。在产品竞争日趋同化的今天，提高产品竞争力的主要方式就是：以比竞争对手更低的成本获取更高的利润，这也是各行业的共识。节省成本有各种策略，或是提高管理效益，或是控制开支，或者通过研发。而王传福却不认可很多企业仅靠抠门的成本控制策略，他认为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。他说，如果限制员工出差，节省的花销非常有限，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。比如，生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格每吨高达14万元，如果改用镀镍片则每吨只需1万元，但品质会受影响。比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进，使得镍原料月花费从500万~600万元降至区区几十万元。比如，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控，成本必然降低很多。又如，通过技术攻关，比亚迪将开口化成工艺改进成为封口化成工艺，使其省时、省力，又省钱。为了寻求新工艺，比亚迪还与上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本下降40%。由于负极材料应用极广，仅此一项，比亚迪一年就可以节省数千万元。
为了节省厂房投入，比亚迪的车间过道宽度比一般企业的要小一半左右。但是，在狭小的空间中，物料架却堆放得很紧凑，而且车间内的零件半天就能更换一次，这样就比一般企业能缩短一天半的库存占压。其实，这种细节创新，在王传福做电池的时候，就累积下了很多经验。据说，比亚迪生产锂电池时，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。最终，他们把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。而在汽车制造上，也有众多策略。比如，他们用一副不可拆卸式的门铰链代替了分体式的门铰链，前者单价17元，后者32元。类似的“成本智慧”渗透进每一环节，在半自动化生产模式中，为了保证人工的操作可以像机械手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本却不过几元钱。类似的工艺小发明举不胜举。其实，这些工艺改进方法再配合半自动化模式，让比亚迪的产品质量得到了保障，而成本却明显降低了。这样，到消费者那里就成了高性价比的产品了。此时，成本减法变成品牌加法。通过思维转变，把成本技术变得简单而又省钱，这就是王传福带来的成本革命。
三是善于开道。企业要拆分每个细节，找到最大的成本源头，同时结合企业优势、产业特点等，找到突破成本魔方的关键策略。王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，但和手机零部件模具相比，汽车模具对整个产品成本的影响力要多上数十倍。他曾到日本的汽车模具厂参观，日本工人们趴在生产线上打磨模具的场景让他感到震撼。“原来汽车模具中95%的工作要由人来完成。一辆汽车有一万多个零部件，这需要多少图纸、模具？这些工作在日本、德国要工程师来做，在中国也要工程师来做。所以人就是中国的优势。”王传福说。他算了这样一笔账，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。在2003年1月收购秦川汽车之后的几个月里，王传福迅速收购了北汽集团的一家模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司。在王传福看来，这是一举三得的策略：节省大笔汽车模具委托设计和加工费用，继续提升自己的技术实力，赚其他汽车企业的钱。如今，不仅比亚迪所有模具来自这家企业，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当一部分模具也从这里采购。这种好事也只有王传福做得出来。其实，这只是其中一个小插曲。王传福不断向上游延伸，通过逆向扩张，完成所有产品的自主化生产。现在，比亚迪汽车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产。这种看似庞杂费事的模式到底有什么作用呢？最大的好处就极大地节约了成本。无论是生产效率的提升还是物流运输的成本等等，都尽可能地节省了成本。
实际上，王传福的成本创新战略主要采取了下面六种形式：一是人工费用降低模式，通过招聘大学生降低人员成本；二是改进设计模式，通过非专利技术的集成，让设计成本最低化；三是材料节约模式，通过找到可以替代的低成本材料，以此降低原材料成本；四是生产创新模式，通过半自动化生产线组建，使成本远远低于全自动生产线；五是产品简化模式，通过新流程发明，让产品变得简单化；六是产业链条模式，通过构建全产业链，全面节省成本。事实上，这六种成本创新形式不是什么秘密，还有至关重要的两个战略是核心：首先，低成本文化已经渗透到比亚迪每一个细节、每一个员工。王传福的节俭就是：不该花的钱一律不花，但该花的钱也绝不计较。其次，王传福已经将低成本定为企业的竞争战略，比亚迪就是要做高性价比的汽车，这样比亚迪的每一个战略、战役和战术都指向这个目标，其效果自然好。
本章启示
成本创新的四个战略动作
对品牌车的模仿，没有哪一家企业能做到完全复制。有些模仿车之所以出了很多质量和品质问题，就是在技术处理上有欠缺。比亚迪对于影响质量和品质的关键技术环节处理得非常小心谨慎。考虑到成本问题，比亚迪采取了来自技术、管理的多种创新路径，从而获得了成功，也为后来者提供了参照方向。
一是在发展战略上形成企业成本文化。
我们不仅要学习王传福这种软性成本管控模式，更要跳出单一的成本优势管控———不仅要考虑成本优势，还要找到能推动企业长期发展的生命力，因为成本优势只是其中一个分支。因此，企业要构建具有一个体系化的企业生命力。比如，王传福构建了一个具有品质保证前提下的成本竞争力。同时，通过不断创新的产品技术和工艺流程细节，保持这个生命力能够常青。此外，还通过企业文化的引导，实现全员的成本管控的思想，让员工在每个细节上都关注成本，以此形成“成本文化”的思维模式。而这恰是一种体系，而不是简单的单点策略。也正因此，比亚迪的模式大家都知道，但是学不会，也因此形成了比亚迪独特的企业生命力。
二是通过技术突破寻找替代材料。
有时替代材料不仅能减少成本，而且还可以提高产品质量。例如，某光电组件生产商要为工人们提供一种可在装配线上使用的照明箱。如果用金属做成，花费30元。当公司转而用塑料箱时，只需花费6元，而且设备变得更轻，使用和安装更方便。最重要的是，顾客将其视为更好的产品。在比亚迪也是如此。比如，生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达每吨14万元，如果改用镀镍片则每吨只需1万元，但品质会受影响。于是比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片不易被腐蚀，仅这一项改进镍原料的使用，月花费从500万~600万元降至区区几十万元。还有，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。
三是让企业员工从“成本”变成“资产”。
员工是公司的资产还是成本？对于这个问题，不同的公司有不同的回答。有人曾总结道：企业的最大成本来自原材料和人。人员成本一直曾经让每一个企业困扰不已。如果将员工定位于成本，那么经济不好的时候必定要压缩成本。而联邦快递把员工定位成公司的资产，投资就可以升值。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在通过培训为员工提供发展机会等方面。P—S—P的理念自联邦快递成立之初即成为公司制胜的法宝。P—S—P即员工（People）、服务（Service）、利润（Profit），它的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益再分享给我们的员工，从而形成一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。比亚迪也是如此，就像王传福所言，你把他看做工程师，他就是工程师。因此，王传福敢于给新员工机会，让他们在实践中学习。同时，更在通过薪水、平台、培训、学校等构成了独有的“家文化”让员工工作快乐、生活幸福。而工作愉快的员工也自然创造了发展契机———各种新车、铁电池、工艺创新等都不断涌现出来。
四是成本管控的最大原则是抓大放小。
在成本管理上，王传福和郭台铭的套路不同。台湾企业追求细节的控制，而王传福则是“抓大放小”。比如，富士康到外地出差的员工，回来报销时要求把每一张发票都要填清明细，甚至要注明起始点和终点。比亚迪没有这种规定，王传福认为，应该让员工觉得舒服，觉得企业没有跟自己斤斤计较。在王传福心里，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较这些更有效。像郭台铭购买了两架私人飞机的事情，王传福就绝不会这么干。为节省成本，比亚迪高层在参加底特律汽车展时，甚至在郊区租了一座房子。在比亚迪，包括王传福在内的所有公司高管和普通员工一样，出差一律坐经济舱。王传福的节俭就是根据他的价值观和评判体系，不该花的钱一律不花，但该花的钱绝不计较。