依据成本，企业可以进行哪些决策？如何根据成本特征识别企业的发展之路？如何决定是否扩大生产规模？如何确定公平的业绩评价方式？类似的问题都是基于这个理念：从成本特征出发，再回到成本管理。根据企业的成本特征制定企业战略，最终回归于成本，达到长期的动态的成本管理模式。同时，在企业的决策制定过程中，本量利分析就是将成本问题和企业决策融为一体的较好工具之一。优秀的成本控制方式一定会带来公司业绩的提升，故而，如何评价业绩，使之正确反应成本控制的成果，也是一个重要的问题。
成本控制是企业管理的重要组成部分。实际上，成本的作用远远不止评价公司利润水平和经营业绩这般简单。成本因素是企业进行决策的基本依据之一。通过识别企业的成本特征，企业的高级管理者可以制定适当的公司战略，决定生产规模，甚至决定员工的业绩水平。
高招二十六：时刻让成本控制为企业的终极目标服务
企业在管理中总是会产生层出不穷的问题，大多数都是来源于管理层根本不了解自己的企业处于什么样的位置、企业究竟需要什么。其实，很多方面都可以成为企业寻找自我的标尺，甚至成本也可以成为企业定位自己的指标。所以，关键在于，你能否从成本管理中发掘有用信息，识别企业目前所处的境遇，然后采用符合企业自己个性的成本管理方式，让管理方式为自己服务，而不是让企业为实施特定的管理模式而屈就。
战略成本管理，就是将企业的战略管理和成本管理融合起来，从企业自身的角度出发，量身定做适合企业的成本管理方式。换而言之，战略成本管理是将“定制”应用于现代企业的成本管理。在战略成本管理中，企业需要识别自身所处的竞争地位和状况，结合独特的竞争策略，实施专属自己的成本管理模式。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是20世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。战略成本管理融合了各种成本管理方式，采用形成战略的步骤，包括环境分析、战略规划、战略实施和控制、战略业绩评价，对企业成本进行统筹和规划。
在此可以用两个例子说明战略的重要性。
宝钢就是战略成本管理的优秀案例。宝钢在战略成本管理中，将成本管理的角色定位为：辅助战略选择，支持战略实施。虽然说船大掉头难，但是，在采用战略成本管理后，宝钢作为一个巨型企业，1998—2004年的短短七年间，仍然实现了平均每年成本降低3.5%的神话。具体而言，宝钢的成本管理方式包括了标杆管理、质量成本管理、作业成本管理、价值链分析、供应链分析、成本动因分析等多种管理方式。实际上，宝钢将这些优秀的管理思想同本企业充分地融合了起来，体现了宝钢专属的成本管理模式。
宝钢通过对竞争环境和自身的分析，将自己定位为“钢铁精品的供应基地”，它的战略目标也相应地定位为“成为全球最具有竞争力的钢铁企业”。从它的战略目标可以看出，宝钢实施的是目标集聚的差异化战略和目标集聚的成本领先战略，也就是对不同的客户采用不同的产品管理方式：高端客户就供应高端的独特的产品，低端客户就供应低价格的产品。因此，成本管理就相应不同：高端产品高度差异化，关注质量和新技术，追求清洁能源和绿色制造；低端产品采用低成本，关注价格和服务，追求生产中废品的回收和二次利用。
在制定的战略指导下，宝钢将成本管理与战略融合，针对高端产品采用质量成本管理，包括六西格玛管理、标杆管理、价值链分析等。对于力图以低成本抢占市场的产品，宝钢采用的是成本动因分析、作业成本管理等方式寻找改进控制点。总之，为了符合自己的竞争战略，一定要采用适合自己的成本管理模式。
其实，错误的战略会导致错误的管理方式，进而可能会导致严重的后果。
柯达公司就是个比较典型的例子。曾经在胶卷风靡一时的时候，柯达公司是何等风光，但是，从在20世纪90年代开始，数码相机开始迈入千家万户，逐步成为主流的影像工具。除了为了凸显小清新式怀旧感的文艺青年，大部分消费人群都会选择数码相机这种方便快捷便宜的工具。但是柯达公司明显不愿意移步进入数码影像时代，虽然早在1976年已经开发了数字照相技术，然而大部分的业务中心仍然在传统的胶卷行业上。主要原因是，管理层担心，新的数码业务会削弱传统业务的竞争力。次要原因是，柯达公司已经长期巨额投资于传统胶卷业务，从原本习惯的温暖的熟悉的小巢中抽身而出，是多么痛苦的一件事。这再次验证了沉没成本的存在：管理层过度陷入过去的已经沉没的投资项目，再加上感情的因素，因此不愿意重新进行理性决策。
于是，柯达公司的那句口号——“成为世界最好的化学影像和电子影像公司”——也随着“嗑哒”一声，被定格在了历史中：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%；2012年4月20日，美国×士曼柯达公司正式宣布破产。认真分析可以发现，如果战略目标已经出现与现实不符的情况，企业还坚持着以前的思维习惯，必然是会遭受打击和失败的。当陈旧的战略已经不适合企业了，但是管理层却坚持依旧沿用陈旧的策略，失败注定是迟早的事。
以上的案例说明了战略和定位在整个公司发展中的重要作用。因此，竞争战略定位了企业，也定位了企业的成本控制管理。
为了避免管理陷阱，选择适合自己的管理方式是个最有效的方法，而战略就是为企业指明方向的灯塔。将成本管理方式成为企业自己的独家定制，可以避免更多的浪费。每个人的身体状况都各有不同，找到最合适自己的保持健康的方式非常重要。
总之，管理方式不在新，适合自己则最灵。成本管理方式如斯，更加广义的企业管理如斯。
关键小语
企业必须随时根据环境的改变作出变化，否则就会走向灭亡。
高招二十七：吃透“本量利”
随着经济业务的发展，新发生的业务的成本同样需要及时测量和控制。在把新业务纳入已有的成本控制体系之内以前，企业就必须仔细考虑：“这项新业务是否可以为企业增加价值？还是拖累了已经有的经济业务？”柯达公司就是没有考虑好新业务和老业务之间的关系，墨守成规作茧自缚，最终走向灭亡。而“本量利”分析，就是分析新业务决策的一个重要工具。
企业面临新业务，不免会牵涉成本、销售数量、利润这三方面的内容，也就是“本、量、利”。那么，“本量利”分析是什么？
“本量利”分析，就是研究成本和业务量的关系，并确定了成本按性态的分类，然后在此基础上明确成本、数量和利润之间的相互关系。最主要的，就是将成本、销售数量和利润统一于一个数学模型中，在管理层对业务进行分析时，只需把成本、销售数量或者利润三者之中的两个变量作为已知，代入模型，即可以求出第三个的理论值，也就是在管理中参考的数量。
虽然“本量利”分析看似复杂，但是“本量利”分析就建立在一个很简单的方程基础之上：
利润=销售收入-总成本
这个方程在所有的财务和会计知识领域扮演着首要角色。换而言之，如果你仔细看过介绍会计和财务知识的书籍，你会发现几乎80%的财会知识都可以用这个公式表达。在这里，“本量利”分析则将公式细化为成本、销售数量和利润的三方关系式：
由于，
销售收入=单价×销售数量
总成本=变动成本+固定成本=单位变动成本×销售数量+固定成本
因此，
利润=单价×销售数量-单位变动成本×销售数量-固定成本
变动成本和固定成本是按照成本性态而进行划分的，主要的依据是与产量是否呈线性关系：与产量呈线性变动的属于变动成本，不随产量变动的是固定成本。在前文的叙述中曾经介绍过，把成本分为固定成本和变动成本促使管理更加方便。另外，固定成本会产生财务杠杆作用，有利于放大企业的利润空间。在这里，这种分类方式再次发挥作用。由于固定成本的存在，使得某些“临时订单”成为企业牟利的一种小窍门。如果企业有“私活”（也就是临时订单）可做，你可别急着拒绝或者接受。是不是有利可图？别急，先进行“本量利”分析，然后再做决定。
如何使用“本量利”分析？
1.什么时候快要亏本了
首先，保本点，就是企业的盈亏临界点，也就是企业生产多少的时候刚好收入等于支出。如果低于这个销售量（哪怕一个单位），企业就必须“挥泪大甩卖”了。因为再卖不出去，企业就只能倒贴了。盈亏临界点的算法很简单，只要将公式里“利润”变成零，代入即可。由于成本就是企业内部的实际情况，单价也是给定的市场价格，未知的销售数量就可以算出来了。
比如，A企业生产某产品，单位变动成本是1.2元，固定成本是1600元，市场价格为2元。A企业的正常销售量是4000件。请你计算盈亏临界点的销售量。
例子中，A企业的正常销售水平是4000件，大于2000件。因此我们可以知道A企业还是可以在下降2000件的范围内决定究竟是否降低生产规模。
同时，企业现在的利润水平是：
（2-1.2）×4000-1600=1600（元）
这个利润指标可以作为现状，也可以作为保持的目标。以后的分析中，该项利润水平可以作为参照，辅助管理层决定是否进行新产品生产或者是否调整生产策略等。
因此，根据生产部门的成本资料，企业可以知道自己什么时候亏损、什么时候赢利，什么时候可以自主筛选订单保证销售质量、什么时候应该加紧营销力度削价甩卖。
其实从公式中不难看出，如果固定成本越高，企业必须同样有足够大销量。这就构成了固定成本给企业带来的不利之处：为了分摊企业高额的固定成本，必须有足够多的产品可以销售出去形成利润。如果产量降低，而企业的固定成本又太多，企业会立即面临亏损的恶兆。于是就可以回答这个问题：为什么经营杠杆比较高的企业需要生产大量的产品。用句俗语可以解释：“爬得越高摔得越疼。”固定成本给企业带来放大利润的效应，也带来了放大亏损的效应。既然如此，你就必须摸清楚企业中的固定成本对实际产量有何要求。
同样的，根据公式的变形，我们还可以知道A企业的单价制定在什么地方，企业赢利也刚好为零。这一计算方式可以应用于企业的定价决策，也就是定多高的价格使得企业不至于亏损。
4000×（P-1.2）-1600=0
得出，
P=1.24（元）
也就是说，当单价定得低至1.24元的时候，企业已经收支相抵了。再低就没法收回成本了。换句话说，企业即便是不生产，闲置生产力，也比转动机器设备更划算。
2.哪个因素对成本影响更大
敏感分析，就是当公式中的变量真正成为一个“变”量时，它的变化对其他因素的影响。作为企业的管理层，必须要知道什么因素对利润的影响力最大。当环境发生变化了，企业该如何调整其他因素，保证目标利润的实现。
例如，某一因素发生变化，在多大变化幅度下，可以使得企业由赢利转为亏损？沿用上文的A企业。刚才得出结论，A公司可以忍受在正常销售量下降2000件时的不利状况，但是当销售量降为2000件的时候，A企业应该立即采取措施增加生产，否则面临的就是亏损的厄运。
根据上文定价策略的应用，你也可以知道，如果企业需要通过价格竞争来获得客户，起码要把价格定在1.24元以上才不至于亏损。由于现价是每件2元，因此降价幅度必须控制在0.76元以内：虽然价格已经很低，“掌柜”是“疯了”，但是了解财务的你还是应该心里有本明细账。
另外，为了达到目标利润，即使降价了，企业仍然可以通过提高产量，努力实现销售，以弥补降价损失，也就是“薄利多销”的应用。
比如，价格降为1.7元，如果要达到现在的利润水平1600元，必须起码要生产多少？
（1.7-1.2）×Q-1600=1600（元）
Q=6400（件）
故而，企业必须多生产2400件产品才能弥补价格下跌带来的损失。
利用“本量利”的公式，我们还可以回答以下两个问题：
第一，接受新订单的问题：甲和乙究竟选哪个？
在面临接受的新订单，甲订单为1000件产品，单价为3元，每件成本为1.6元。乙订单为3500件产品，单价为2元，每件成本为1.7元。请问究竟生产哪一种？
简单地进行利润比较即可得出答案：
甲订单：（3-1.6）×1000=1400（元）
乙订单：（2-1.7）×3500=1050（元）
1400-1050=350（元）
因此，A企业应该选择甲订单，并且很明显，选择甲订单可以比乙订单多挣350元。
第二，亏损的订单是否一定拒绝？
刚才的第一个问题稍显浅显，因此我提出了这个问题，请你回答：
如果A企业的新订单只有一个，订单中产品数量为2000件，产品单价为2元。但是由于国内外原材料成本一致上涨，成本已经升高至2.2元，请问还有必要进行生产吗？
切勿即可回答这个问题。因为，题中缺少了一个条件，那就是变动成本占产品成本的比例。换句话说，是否接受这个亏损的订单要看变动成本的比例。假如变动成本小于2元，也就是变动成本在单价之下，可以接受订单，否则不能接受。
固定成本，虽然也是成本的组成部分，却作为已经投入的成本不能被加入到决策的相关成本中了。不论企业生产的多或少，固定成本岿然不动。从这个层面上说，固定成本已经是一种沉没成本，不能够再对企业的经营决策产生影响。因此，在决定是否需要接受这个亏损的订单时，需要把固定成本剔除出来，将剩下的变动成本与产品的售价相比较。一旦产品的销售价格比变动成本高，就可以接受该订单。
其实，即使是接受了这个订单，也并非意味着这份亏损订单“有利可图”。仅仅是，如果不接受该订单，已经投入的固定成本彻底算是“肉包子打狗有去无回”了。当接受了这个订单后，由于销售价格高于变动成本，因此会有一部分作为已付出的固定成本的“补偿”。
“本量利”分析是成本决策的基本工具之一。从这个角度说，成本是我们的企业进行决策的重要依据。再次揭示了一个观点：成本控制管理不是目的，促使企业走向可持续地赢利和发展才是终极目标。
关键小语
订单不是你想接就能接的；生产时别以为只有原料及人工成本，还有间接成本。
高招二十八：业绩如何评价
成本控制管理仅仅是企业一个管理问题。至于说到整个企业的运作，企业的整体健康状况就必须纳入企业管理的考虑范围。究竟什么样的公司才是业绩突出的好公司？可以说，“健康状况”良好的企业就是一个好企业。那么如何衡量企业的整体健康状况呢？业绩评价就是从企业的产出角度衡量目标企业的健康状况。
但是由于企业的健康状况难以简单地评定，故而业绩评价也存在着很多困难。很多业绩评价工具都存在一个问题，究竟成果该归属于谁？在日常的业务流程管理中，不难发现，企业努力地促使整个业务流程链条化、无边界化、一体化。但是到了考核奖惩之时，却必须把合作的成果分为若干份，落实到个人的头上。但是公司的经营成果如何划分绝对是个大难题，这也是财务管理领域各位学者百家争鸣的所在。毕竟，划分经营成果的内容需要结合企业的实际情况而定。一旦制定的业绩评价标准不佳，轻则助长“贪天之功”的不良风气，重则失去员工的信任，整个企业一盘散沙各自为政。
1.从外部看，如何评价整个企业的业绩水平
评价企业的最高领导者，往往需要用到这个概念。
以财务指标作为业绩评价指标，这是最简单的业绩评价方法。因为财务指标直接可以从财务报表上获得或者通过简单计算得出，因此最为方便和简洁。这正如衡量一个人是否健康，只需要看看他的气色和精神状况的表征即可得出的结论。净利润、投资报酬率、上市公司的每股收益，都可以作为考察的指标。
剩余收益和经济增加值作为业绩评价指标。这就需要财务报表和内部的管理数据合并计算才能得出。
剩余收益，是指一项投资的实际报酬和要求的报酬之间的差额：
剩余收益=收益-应计成本
但是剩余收益是相对于会计利润而言的，修正了“成本”的概念。剩余收益通过引入了机会成本，将业绩评价决策更加的符合企业自身的具体情况。由于机会成本因人而异，同样的公司，相对于不同投资人而言，剩余收益是不一样的。
有这样一件事。一个初出茅庐在房地产中介公司工作的小姑娘突然在微博上发现这样一则广告：“吾兄有珞狮南路丽岛花园南湖岸边别墅一栋，共三层400多平方米，精装修，带一亩地花园，因移民国外，想低于市场价格尽快出手！需要了解详情或者有任何信息请留言，中介费之外还有重酬。”当时小姑娘立即和这位网友博主联系，并促成了此中介公司这笔大单。于是，小姑娘一下子成了公司里的名人，买卖双方不但及时公布了签单进程，还立即引起了热议，感慨人生——机遇总会眷顾有心人，偶然的机遇会收到意想不到的收获。
这个促销故事看似偶然和简单，却充分诠释了机会成本的内容，当别人为销售一套普通住房大费周折时，你却在不经意中做成了一笔大生意，从而，你的剩余收益也将高出别人更多。
相对企业来说，同样的公司，相对于不同投资人而言，剩余收益也是不一样的，如果，你和前面故事里的女孩一样，随时发现机遇做个有心人，剩余收益就会比同业高出很多。
经济增加值，修正了剩余收益的概念：
经济增加值=调整后的税后利润-加权平均资本成本×调整后的投资成本
公式中最大的变化就是修正了不同投资主体的机会成本问题，统一拉平了机会成本。根据加权平均后的行业一般资本成本，可以计算出经济增加值。
总之，整体的外在评价比较困难，但是凭借着一些指标，还是可以从各个侧面综合了解企业的总体健康情况。
2.从内部看，如何划分各部门的业绩成果
企业内部的部门与部门之间、人员与人员之间，必然存在着业绩评价问题。正如人体内部的器官和循环，为了保持健康，必须保证所有的器官和循环都正常运行。一旦身体有些不适，必定是内部的某些病症引起。俗语说，病来如山倒，病去如抽丝。所以需要识别企业内部的器官运行情况，及时发现潜在的不利，及时防治，将疾病扼杀在摇篮里。最佳的业绩评价体系减少了部门之间的纷争和摩擦，降低了部门之间相互斗争的“磨合”成本。因此，考察企业内部不同部门的业绩，就需要将整体的业绩落实到内部各个部门，形成评价部门业绩的依据。
一般来说，可以将企业的部门分为三种类型：成本中心、利润中心、投资中心。
（1）成本中心，就是该部门只有成本，没有收入。这种部门是广泛存在的，比如生产车间、管理总部等。对于这种部门，成本控制管理十分重要。因此，可以用衡量成本控制是否有效的方法来进行业绩评价，也就是我在前文中所介绍的内容。唯一需要注意的是，在成本中心的成本控制管理中，需要区别责任成本与一般成本的区别。
由于考察的对象是企业内部的部门，因此成本需要在部门之间划分。责任成本将本部门可控的成本全部归属到自己的成本范围内，除此之外不属于本部门的成本。
（2）利润中心，该部门既有成本又有收入，所以有自己的利润。既然加入了收入，就加入了收入的划分。把收入在不同部门之间划分，需要制定内部转移价格。也就是把部门假设为市场上的主题，参照转移价格模拟出部门收入。
（3）投资中心，该部门不仅有收入和利润，还可以自主决定进行投资决策。因此，对于该部门还需要考核占用资产的效率。
评价部门的业绩和员工考核密切相关。
作为我国饮料行业的领军企业娃哈哈，它的产品主要优势是在1元钱的瓶装水上。众所周知，饮料行业竞争非常激烈，它身边不仅有来自“康师傅”和“统一”这样的强大对手，还有来自国外的“可口可乐”“百事”和“雀巢”等知名跨国公司，因而，这就让很多民营企业望尘莫及、无以面对了。娃哈哈的经营理念是：“实现全员持股，提倡无负债经营。”不难看出娃哈哈经营理念的精妙之处，它的“全员持股”是让员工都参与公司经营，把成本控制和收益的积累都巧妙的分担到每一个员工头上，从点滴、每时和每人做起，这种管理思维不是一般民营企业能做到的。
娃哈哈将员工的业绩考核与公司整体利益有机结合起来，避免了人为分割经营业绩和成果的不恰当，成功地将员工的工作热情融入到企业的整体发展中。因此，公司的业绩同样成为个体员工的业绩，这种“员工持股”的模式促进了业绩激励机制效用的最大化。
身体是否健康毕竟是最基础的考察标准。人若失去了健康，一切的成就都会成为镜中花水中月。企业就如同一个成长的孩子，它需要你的悉心调理和热心照顾。周星驰在《食神》里说过的经典台词就包括了这样一句：“只要有心，人人都是食神。”我可以秉承着拿来主义的精髓，勉励曰：“只要有心，人人都可以成功。”不论你是一个初出茅庐自主创业的热血青年，还是一个而立之年中途转行的半路老爸，我都希望你在这本书里学到了基本的企业成本控制管理知识，或丰富视野，或学以致用。
关键小语
统一的业绩评价标准可以让公司部门健康发展。