人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望人格与自身价值被承认。
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在他看来，人的需求有一个从低到高的发展层次。低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、被尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人的最高动机。
马斯洛理论告诉我们，生理需求只是人们的最基本需求。所以，在对待员工上，物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展，人们的要求会不断提高，会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。反映在企业管理理论上，就是从泰勒的科学管理之后，一个再也没有改变的主题，就是对人的尊重。在现在的企业组织中，已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中，应该进行一种人性的回归，实行以尊重员工为核心的人本管理。
1949年，37岁的大卫·帕白卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本——至今这都是惠普之道的核心价值——的思想和精神，缔造出了今天惠普（HP）这个产业帝国。惠普中国公司总裁陈翼良对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠普在中国的最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条就是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来这样的一家好公司，往往使人情愿一辈子都为它做事。
IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训，等等。
他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说：“我们每一种鼓励措施几乎都是用来激发人们的热情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
企业尊重工人的自尊虽不是出于利他的考虑，但这不影响管理上以人为本的基础。企业与员工本来就是一种互相满足的关系。一个赚钱，一个得到发展自己的机会、受到尊重，完全无可厚非。只可惜，国内的企业对这个理念的引进并不是太早，我们要学的还很多。
在众多的国内企业中，海尔算是推行人性化管理比较早、比较好的一个了。他们为自己的企业文化标示了这样的目标：一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心理感受的公平感；二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个筋斗，就给他搭相应的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改小革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。
我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。这是万科总裁王石对自己公司的评价和企业文化的定位。万科能在短短几年时间内打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大，究其原因，就是他们尊重人，并为人才创造了一个和谐、富有激情的工作平台。这可以说是万科成功的第一因素。
实现价值，就是实现生命力。人有生命力，才会快乐。商人以赚钱花钱为乐，企业家以创造更大价值为乐，商人一直待在马斯洛需求的最底层，沉迷于生理需求；而企业家待在马斯洛需求的金字塔顶尖，实现人世间自我价值的最大化。商人与企业家的差别，就在于价值观以及价值观背后对于原始需求的提升。你愿意做哪种人呢？