2．由于人们的胜任感有不同的满足方法，胜任感的取得不仅受外部环境的影响，同时还受本人的权力、自由、地位、成就、交往的需要等强度的制约。
3．组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效。
4．一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率，提高效率的同时，胜任感可以持续不断地被激励。
由此可见，管理部门要根据具体的人、具体的工作任务，选择相适应的组织结构和管理方式，这样人们就能有效地进行工作，并从中获取较大的胜任感动力，管理的效率就会不断地得到提高。
§§§第三节人性假设的又一理论
美国管理心理学家沙因于1965年在他出版的名著《组织心理学》阐述了四种人性假设理论，这四种人性假设是指“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设。根据对人性的不同假设，激励方式手段也不同。
艾德佳·沙因（Edgar H．Schein ）是美国麻省理工大学斯隆商学院教授，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院，是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人。
下面将沙因的四种人性假设理论分述如下：
一、经济人假设
（一）经济人假设的来源和基本观点
“经济人”的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学家亚当·斯密（Adam Smith）的关于劳动交换的经济理论。亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。 美国工业心理学家麦格雷戈提出的X理论也是对“经济人”假设的概括。科学管理之父泰勒也是“经济人”观点的典型代表。他主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。 包括他所提倡的“时间—动作”分析，虽然有其科学性的一面，但其基本出发点是考虑如何提高生产率，而不考虑工人的思想感情。
经济人也被称为“实利人”、“唯利人”，就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。这是古典管理理论对人的看法，即把人当“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作的目的只是为了获得经济报酬。
（二）经济人假设及其相应的管理策略
根据“经济人”的假设相应的管理策略，可以归纳为以下三点：
1．管理者的工作重点在于如何提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，不是管理者需要考虑的问题。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式完全是一种任务管理。
2．管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，拼命地干活。
3．严格制定定额，实行计件工资，以金钱收买员工的效力和服从，也是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大棒”的政策。
（三）经济人假设的消极作用
1．管理者只能指望人们所做的工作不会超过薪酬与控制制度所鼓励并允许他们所做工作的范围。
2．管理者认为人们只有靠金钱才能被激励，所以采取的管理策略，客观上把人们训练成仅仅以此方式工作的人，其后果就是多给钱多干、少给钱少干、不给钱不干的一切向钱看的消极后果。
二、社会人假设
（一）社会人假设的来源和基本观点
“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，“社会人”（Cocial Man）又称为“社交人”。“社会人”假设最早来自于梅奥（G.E.Mayo）主持的霍桑实验（1924～1932）。
梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。人除了物质需要外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。
社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员，有所归属的“社会人”，是社会存在。人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。“社会人”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。因此，“社会人”的假定为管理实践开辟了新的方向。
“社会人”的基本假设可以概括为：
1．从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过同事的关系而获得认同感。
2．工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此能从工作中的社会关系去寻求意义。
3．员工对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因控制更为重视。
4．员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
（二）社会人假设及其相应的管理策略
从“社会人”的假设出发，采取不同于“经济人”假设的管理措施，主要有以下几点：
1．管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。
2．管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
3．在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。
4．管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制订计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映。
5．提出“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。
三、自我实现人假设
（一）自我实现人假设的来源和基本观点
“自我实现人”的假设是20世纪50年代末，由马斯洛、阿基里斯、麦格雷戈等人提出的。 “自我实现人”又称“自动人”，是指人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，才能得到最大的满足感。这一人性假设认为，自我实现是人的最高层次需要，只有使每个人都能有机会将个人才能、智慧发挥出来，才能最大限度地调动人的积极性。
“自我实现人”的假设是资本主义高度发展的产物。机械化生产条件下，工人的工作日益专业化，特别是传送带工艺的普遍运用，把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是重复简单、单调的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联系，工作的“士气”很低，影响产量和质量的提高。正是在这种情况下，才提出自我实现人假设和Y理论，并采取了相应的管理措施，如工作扩大化、工作丰富化等。
自我实现人假设可以概述为以下几点：
1．人只有在低层次的需要（生理、安全、情感）得到满足后，才会转而产生高层次的需要（自我实现）。
2．人是在自我实现的过程中逐步成熟起来的。
3．个人的目标和组织绩效并不相冲突，在适当的环境下，两者可以趋于一致，在个人自我实现的同时，也可以提高组织绩效。
4．来自自身的激励和控制要比来自外界的激励和控制更有效，在自我驱动下，人能够更好地发挥主观能动性，实现自我。
（二）自我实现人假设及其相应的管理策略