集体决策和个人决策各有优劣。根据具体事情，把两种决策方式结合起来使用。凡属重大问题，如方向性、战略性、规划性、政策性、协调性的重大问题，都应该由集体决策；而日常工作中应急性、具体性、技术性、随机性的事情，则由分工负责的领导者个体决策。
（三）确定型决策和不确定型决策和风险型决策
根据决策时掌握的信息情报的完备程度，可以将决策分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策三种类型。这种分类方法是由美国学者耐特提出，后来由卢斯和莱伐加以发展和完善。
确定型决策又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也是比较确定的前提下，根据决策目标所作出的肯定选择的决策。这类决策相对地看是比较简单，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果，所以便于方案的评估和选优，是一种比较容易的决策。
不确定型决策也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的自然状态有多种，各种自然状态出现的可能性也无法作出主观的分析和估计的决策。由于事物的不确定性，领导者在决策过程中对其发展条件、影响因素等不能完全控制，只能对发展的可能性进行概率性统计。如某企业为了扭亏为盈，必须开发新产品，由于对新产品的市场需求情况的了解是不确定的，有可能出现销路好、不太好、一般或较差等几种情况，因此成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性，所以这种决策属于不确定型决策。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。
风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的资料。风险型决策与不确定型决策的相似之处在于它提供给决策者的每个方案可能出现几种不同的结果。但是对于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。因此，风险型决策与不确定型决策的区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。
（四）经验决策与科学决策
按决策的方式分类，可把领导决策划分为经验决策与科学决策。
经验决策是决策者依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策。经验决策是历史的产物，并且随着历史的发展和人类的进步而逐渐丰富完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。它的主要特点是：其一，这种决策方式一般来说是个人的决策活动，主要依靠决策者个人的素质作出决断；其二，这种决策一般是一种定性不定量的决策；其三，这种决策盲目性很大；其四，它缺乏连续性和规范性，个人主观随意性极大。
领导学诞生的一个重要标志就是决策活动的独立化。决策工作的专门化使领导学开始拥有自己独特的研究对象。在领导学诞生以后，决策也就实现了从经验决策向科学决策的转变。经验决策向科学决策的转变，被视为是20世纪的重大成果。
科学决策是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科学技术手段所作出的决策。现代决策是伴随着社会化大生产的产生逐步发展起来的。社会化大生产一方面创造了空前的生产力，另一方面又使社会生活变得空前的复杂和多变。面对这种客观现实，迫切要求领导者采用现代决策技术手段进行科学决策。现代系统理论的出现和电子计算机的广泛应用，为科学决策提供了必要的条件。
经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题；科学决策不等于就是“科学的决策”，科学决策在很多领域中还不能替代经验决策，经验决策也并非等于不科学的决策。
（五）最优决策与满意决策
根据决策者追求的目标要求，可以分为最优决策与满意决策。最优决策是指决策者追求理想条件下的最优目标，选择最优方案的决策。满意决策是指决策者根据现实的条件，追求一种满意结果的决策，它以对现实条件的充分分析为基础，选择一种较为满意的方案，以期达到决策目标的一种决策。
（六）单目标决策与多目标决策
根据决策者追求目标的多寡，可以分为单目标决策与多目标综合决策。单目标决策是指在一定的时间、环境等条件下，所要达到的决策目标是单向的，或只有一个明确目标，它的特点是直接、简单、明确。例如，某公司9月份的决策是销售额达到50万元。多目标决策则是指在一定的环境条件下，所追求的决策目标是多项的。例如，某公司10月份的决策是销售额达到60万元，利润额达到20万元。由于现代社会的多元化和社会活动的日益多样化，领导活动中多目标决策越来越多。
五、领导决策的原则
领导决策要遵循以下6个原则：
（一）客观性原则
即坚持实事求是，一切从实际出发，按照客观规律决策。人的心理现象是受外界条件制约的，是在各种实践活动中表现出来的。只有在实践活动中，根据人们的所作所为，才能对他们的心理状态作出正确的判断。由于人的行为和心理现象是复杂多样的，因此管理心理学的研究成果往往不像自然科学那样直观，容易运用数量分析处理，但不能否认它的客观性。近代心理学研究中运用统计学、电子技术仪器和电脑等，对社会心理现象的客观分析找出了一条科学的客观研究的途径。领导决策也必须保持客观性原则。
（二）系统性原则
系统分析原则是指必须将决策对象作为一个系统来对待，分析系统与系统环境、系统整体与要素之间、内部各要素之间的相互关系，以求决策达到整体化、综合化、最优化。这其中的整体化是要求必须从整体出发，正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系；综合化是要求对决策的各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析，不仅要分析决策对象，对决策对象和社会其他系统的相互作用的关系也要进行分析；最优化是要求决策者在动态中去调整整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从于系统的总体最佳目标，使系统达到总体最佳。只要坚持决策的系统分析原则，便能使决策达到整体化、综合化和最优化。系统性本身是科学性的表现。
（三）预测性原则
在决策过程中，要进行科学预测，为决策提供科学依据，这是科学民主决策的重要原则。1972年，石油危机弥漫全球。在能源危机日趋蔓延的时代，日本丰田汽车公司注意到石油危机会对汽车市场产生较大的影响。他们预测到在能源危机之后的汽车市场中，那种省油、价廉、污染少的小型汽车必然会畅销，为此他们采取了相应的新决策，由此而取得了汽车市场竞争中的领先地位。
（四）信息性原则
信息的准确是科学决策的重要原则。决策所需要的信息越准确、真实、可靠和全面，决策越具有科学性。
信息是领导决策的重要基础，它在领导决策中具有十分重要的作用。领导决策，不但要注重信息，而且还必须遵循信息准确原则。这是指在制定领导决策时，决策系统对信息的掌握必须真实、准确。全面准确地掌握了有关信息，才有可能作出正确的领导决策。只有掌握大量的准确的信息，并对之进行系统的归纳、总结、整理、比较、选择，去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼地加工筛选，才能作出科学的领导决策。掌握信息的质量越高，越真实可靠，越全面，领导决策的基础就越坚实，越具有科学性。
（五）对比优选原则
对比选优是从比较到决断的过程，是决策的关键步骤，又是决策的重要原则。对比优选原则是指在广泛的范围内从最优化的角度去考虑问题，力求寻找到决策的最佳方案。这要求决策者在重大问题的决策至少要准备多种方案，并理清方案的优缺点，同时确定选择方案的价值标准，这就要求决策者锁定决策目标，把目标价值放在选择的首位，然后是反复论证比较，初步确定较有价值的方案，最后是对选定方案的修订和补充，把被筛选掉方案的优点转化为新方案的优势，使选定的方案达到优化的目的。
（六）科学可行性原则
任何一项决策都是为了实施，因而必须是可行的。决策要获得成功，必须建立在科学的、可靠的基础之上，需要具备科学可行性。所以，领导决策还应遵循科学可行原则。科学可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对决策方案进行可行性推断，预测出其可靠性和可行性。要保证决策的可行性，必须分析现有的人力、物力、财力、科学技术水平等主客观条件，分析事物发展过程中可能发生的各种变化，分析决策实施后产生的各种影响，经过慎重、全面、科学地论证、审定、评估，作出可行性分析，确定可行性的程度，在此基础上作出的决策才是科学的。
（七）集体决策的原则
一般来说，成功的决策都是集体智慧的结晶，坚持集体决策原则是实现科学决策的中心环节。集体决策是决策成功的保证。在复杂多变的各项工作面前，任何一个领导者的知识和经验以及掌握的情况都是有限的，单凭个人决策成功的把握性不大。我们强调集体决策，就是最大限度地集中集体的智慧和尽可能地发挥个人的才智。因为任何一项重要决策，往往是由个人深思熟虑提出，而后由集体研究、丰富形成的，这是集体决策的本质要求，也是一条世界公认的决策规律。
（八）分层决策的原则
凡属重大决策，需要把庞大的决策目标分解为若干项具体的子目标，然后针对这些决策的子目标分别采取相应的对策。这客观上要求本系统、本单位上上下下各层领导分别参与决策的制定，要求实行分层决策的原则，这样可以使某一系统、某一单位内部不同部门层次的领导者对于决策分别承担一定的责任。上级领导不必过多参与下级负责的决策，下级机构的领导者也不能把自己的决策职责无原则地推给上级领导。
六、领导决策的方法
（一）德尔菲法
德尔菲法是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲是古希腊传说中的神谕灵验，可以预卜未来的阿波罗神殿所在地。管理学中借用德尔菲来比喻高超的决策能力。1946年，兰德公司首次用这种方法来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。
德尔菲法采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。它是一种可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
（二）头脑风暴法
头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况作出集中的判断。是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，深受众多企业和组织的青睐。
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想和方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们自由地提出尽可能多的方案。
（三）哥顿法
哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。这种不预先告知会议目的的方法，可以帮助会议成员跳出思维定势，充分发挥集体智慧达到创新方案的目的。
哥顿法有两个基本观点，一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题，在工作中抛开对原有解决问题思路，对熟悉的问题陌生的认识，从而摸索出新的解决方案。在实践中第二种方法逐渐形成哥顿法的主流。
（四）回归分析法
回归分析法是根据事物发展变化的因果关系，运用处理变量数学原理对事物的未来发展进行预测的方法。
事物之间的因果关系有两类：一是确定的函数关系（如辅导员数量与学生数量之间的关系）。二是非确定的关系，即变量之间既存在着密切关系，又不能由一个变量的值精确地求出另一个变量的值，对于这种关系应当运用回归方程，通过大量统计数据的分析，找到它们之间相关性的关系，预见其未来的发展状况。
（五）竞赛式决策制定法
竞赛式决策制定法，又称“阶层分析程序法”（Analytic Hierarchy Process，简称AHP），它由美国匹兹堡大学沙迪教授提倡，并于20世纪80年代在许多国家中得到推广运用。这种方法是将决策中有关联、有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以排列把握，这些因素可能是相互对立或排斥的，它们各自对决策方向发生着不同角度的牵引。竞赛式决策法便把这些因素及其所指的决策方案排列出来，进行相互比较或“优劣比赛”，运用数学方法选择出最优的一种决策方案。
（六）鱼缸法