在一个领导集体里，每个人的个性是不一样的。在性格上，可能有内向和外向之分，在气质上，在能力上也各有各自的特长和不足。这样，有人做事可能果敢、利索，性格刚烈，办事效率高，但无韧性；有人做事可能周到细致，性格柔韧，办事效率不高，他们如果能看到彼此的特点，在领导工作中互相配合好，就能弥补各自缺陷，既把事情做好，又能和下属搞好关系，使领导集体显得充满活力，性格错落有致，能力能互补，让人对集体有一种配合默契的感觉，对各个领导的风格都有一种欣赏心理，因为良好的配合弱化了每个人的缺点，突出了个体的优点，领导集体的感召力大大增强。因此，领导者有宽容和兼容的精神’就会使所属群体中每个人的个性充分发挥而又不影响集体的发展。
这种宽容的心胸，也体现在对待犯错误的员工的态度上。
下属犯错误的原因不能一概而论。例如，依照自己的想法去做，而欠缺考虑；过去完成无例可循，以致犯错误等。事实上，以上两种情形都可能是工作转型的开始。因此，身为上司者若对勇于认错的下属加以指责，则无异于错失了此一宝贵的动机，致使下属形成“多做多错，少做少错，不做不错”的错误观念。
所以，上司对于那些承认自己过失的下属，最好赞扬其积极的态度，而不可一味地加以斥责，同时应与他共同研讨过失的原因及改进的对策。如此才可提高下属的工作意愿，并加快其学习的步伐。
既然人的过错难免，那么，容忍人犯错误，允许人改正错误也就顺理成章了。
容人之过，就要进一步破除求全责备的观念，树立用人看主流、看本质、看发展的思想。要坚持用辩证的、历史的、全面的、发展的观点看人才，既要看到人才的不足和失误，更要看到人才的优点和成绩；既要看到人才一时一地的表现，更要看到人才的全部历史和全部工作；既要看到人才的表象，更要看到人才的本质；既要看人才的历史，更要看人才的现实表现和发展趋势。要对人才的失误和不足作具体的历史的分析，分清大节与小节、主流与支流、偶然与必然、主观因素与客观因素，鼓励人才积极探索，勇于实践，大胆创新。不能吹毛求疵，抓住一点，一棍子打死。
对人才的过失性错误，一定要注意宽容。过失并非有主观意图，而是出于轻信或者疏忽大意的心理状态而导致犯错误。由于人的思维有限，可能考虑不周，过失难免，并非其主观意图所致。对这类错误，容之，则宽其心，去其疑；不容，则使人人谨小慎微，不思进取。
此外，宽容的心胸还必须要求主管能够容人之短。日常生活中，每个人都有优点，也有缺点，这是必然的。所谓“人有短，所以见长；惟有不香，乃见其香。”人如果没有短处，也就无所谓长处了。人才也是凡人，有其长，也有其短。山峰越高，山谷越深。人才能力越强了，缺点就可能显得越突出。部门主管们不能视部属之短而扬其短，而应视其短而避其短，并促其向长转化。
容入之短，不能以己长格物。古人曰：“不以求备取人，不以己长格物。”即不以己之好恶定别人长短，不以己之长来否定人之长，不以己之情感来待人之短。否则，必然导致长短界限混淆不清，必然伤害部分贤能之士，甚至造成人才的重大损失。
容人之短，”无害之疾不可灼”。人之缺点：弱点只要不妨碍其作用的发挥，就可以不必计较它。
容人之短，要正视其短，区别对待。容人之短，也要具体分析，根据不同之“短”而采取相应的对策。如果是不影响长处发挥的短处，则可以任其存在，不必苛求；如果长处与短处是相伴而生，且有一定影响，则应大胆使用其长，同时帮助克服其短，以利于充分发挥其长处的作用；如果其短处有明显的危害，则应首先帮助其迅速克服缺点，同时尽量发挥其长处。
总之，要达到用人艺术的高超境界，容人是不可或缺的关键要素。容人的目的是为了使有才能的人尽力发挥才干。容人首先要信任人，要任人以专，不信谗言；要善于为下属承担责任；要有宽宏大度的优良品质。主管只有掌握好容人的艺术，大胆启用贤才，才会使事业更上一层楼。
行为要公正无私
行为公正无私是对一个主管人才的最基本的要求。
你只有做到公而忘私、虚怀若谷，有很高的责质，能够不计较个人恩怨和得失，才能获得上司的赏识和员工的信任，才能有效地开展工作。
部门主管在日常工作中，整天要面对的是自己的下属，对往日的拍档过于热乎会导致其他下属的不满，如果对新下属冷淡，也是不可取的。因此，作为一名优秀的部门主管要对所有下属一视同仁，与下属搞好关系有利于部门主管的命令上行下效，顺利进行。
拍档们霎时间变成了你的下属，如何去跟他们相处？
既保持融洽，工作又能顺畅进行呢？你的脑海必须时刻存在着“公平”两个字，即是说要对所有下属一视同仁，将私交搁置一旁，“厚此薄彼”的名声绝对不应该是出色部门主管会背上的。
即使你受不了压力，或因私事，必须暂时离开办公室，但当你重返公司，请尽量表现得从容不迫和冷静如常。你一定不会希望听到以下的评语：“看来新职的压力令他受不了，且看他能忍受多久。”
当下属表现良好，找个机会公开赞赏他之余，别忘记说声“多谢”。
当与同事商讨某议案后，请立即与下属们讨论，让工作任务尽快委派出去。容许下属提供意见，但对自己做的决定要表现信心十足。要是有人不满接到的任务，告诉他：“我会记住你的意见，容我数星期后做出改动。但在短期内，请按既定的方式去做吧。”
在公在私，人与人之间都容易有摩擦，这种情况若发生在你的两名下属身上，作为上司的你应该采取什么态度？
要是两人因公事发生龃龉，告状告到你跟前，请将两人分开接见，避免两人当面争吵，使事件更加白热化。单独接见时，请对方平心静气将事情始末叙述一次，但不要加任何批评，只着重淡化事件好了。
有些部门主管喜欢拍马屁的下属，有的对女下属常常“情有可原”而对男下属则“有错必纠”。M公司的一个部门的部门主管却是以上两种兼而有之。
有一次公司召集的职工大会上，不少员工反映道：“上司对待员工很不公平。有些实实在在办事的员工没有受到表扬，相反，那些专拍马屁，说好话的人，却极得部门主管的赞赏。”‘‘还有，上司很会责骂职员，对男职员的一举一动也格外注意，但对女职员却显然非常客气，我希望对下属在该骂时不要有性别之分。”员工们为什么会有如此之意见呢？关键在于部门主管对下属的不公平对待。
对员工事务一律公平处理，这是理所当然之事。但上司也是凡人，他的心中自然也就没有一把绝对公平的秤。稍微偏向一方，秤就失去了重心。那么，到底如何才能尽量地做到公平待人呢？
保证公平地评价员工。既然要评价员工，就应对员工的平时表现有所了解。俗话说：“好记性不如烂笔头”。头脑记忆的仅仅是短时间内发生的，而员工的表现都要通过长期的工作才体现出来。只有你对他们长期行动有所记录，这才可能真正做到心中有数。如果你这时通过记录去表扬某些事干得好而不被别人注意的员工，就会使他更感欣慰，进而争取下次干得更好；如批评某些干得不好的员工，虽然短时间会造成他情绪低落，难以上进，相信在了解到部门主管你的公平待人的态度后，便会奋发图强，变后进为先进了。这样，员工就会逐渐消除对你的不满，你的工作也可以更为顺利地开展下去。
合理分配员工工作。不论难易的工作，如果要求在同一时间内完成，这在员工眼前就显得不公平。同时管理二项以上工作或成品时，如部门主管对于自己较有经验或较感兴趣的工作，总是付出较多的关心，而此时从事另一项工作的员工肯定会感到部门主管对其忽略，似乎不看重他，因不公平产生怨恨。由此，作为好的部门主管就应妥善处理工作上的这些问题了。
应当学会“论功行赏”。论功行赏几乎是领导者的日常工作，论功行赏做得好，能极大调动员工的积极性，形成人人争上游的局面，给企业带来生机和活力。反之，论功行赏做不好，其后果则是不难想象的。如果在公司内，优秀员工做出了贡献，但报酬没有与之成比例增长，如加薪、发奖金，而对那些没干好实际工作的人加薪、分红等，这当然会让人觉得很不痛快，从而使员工产生抵触心理，这样，企业的发展也就不会更好地运转下去了。
还应在待人方面端平“一碗水”。所谓端平“一碗水”指的就是要充分发挥多数人的积极性，其目的就在于通过尽可能公正地使用人才来激发员工积极向上的精神。
主管必须具备的管理能力
成为主管是一个具有挑战性的机会。有些人期望成为一群人的“领头羊”，而另一些人则在毫无准备和培训的情况下被安置在这个位置上。如果你将来打算担任主管职位或使自己成为有效的主管，就必须拥有相应的关键能力。
主管是一个部门的领导，虽然领导者在知识、才干、性情各方面形形色色，但是一般来说，他们都必须拥有下列关键能力：
1.拥有比较全面的知识
在近代管理史上，随着生产的发展，管理者所发挥的作用日益显着，管理者的组织功能愈发重要，起初上层管理者在组织功能的实现过程中是不受下层制约的，随心所欲，肆无忌惮，对组织可以“毫不犹豫地改组”，对人员可以“马上解雇”，而被管理者只能俯首听命，唯命是从。
随着社会化大生产的发展，生产分工的深入，科学技术日新月异，现代管理组织功能日益重要，其组织分工更加明确，组织环节更严密，同一个组织内部的各个环节、部分的影响更强烈，更加密切相关。管理者仅是组织中的一个有机组成部分，再也不是主宰一切、横行不羁的太上皇；被管理者再也不是管理者手中有生命的工具，再也不是管理者颐指气使的奴隶；被管理者在组织中的主动性、自主性越来越大，管理者受到的制约越来越多。从体现组织功能的组织形式看，从终身制向任期发展，从单的荐举、任命、选举、考核等制度，发展到各种制度相结合，取长补短，相得益彰。高层管理者的组织形式，由个人发展到集团，越来越重视“智囊团”、“思想库”的参谋作用。精明的管理高手将会发挥出更大的潜在能力。
2．善于条理化管理
管理就是将千头万绪的工作理出头绪来，管理高手只有通过对事物实行条理化管理才能提高管理效率。在众多的事物中，可以按照事情的轻重缓急分成下列五类，而针对这五类的情况有效进行管理可以大大提高工作效率：
重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或近期内要做好的工作。
重要但不紧急。我们生活之中，大多数真正重要的事情都不是紧急的，可以现在或稍后再做。
对这一类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。
紧急但不重要。这一类是表面上看起来极需要立刻采取行动的事情，但是客观而冷静地分析一下，我们就会把它们列入次优先工作中去。
繁忙。很多工作只有一点价值，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情之前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会分你的心——它们给你一种有事做或有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。
浪费时间。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但是工作效率低肯定是浪费时间。把太多的时间用在第三和第四层行动上而不是用在第一和第二层行动上是最大的浪费时间。
在处理任何工作时，必须快速自问：第一，能不能取消这项工作；第二，能不能与别的工作合并；第三，能不能用更简便的办法代替。要记住，可做可不做的事坚决不做，自然节省了时间和精力；与别的工作合并起来做，自然就提高了工作效率；用更简便的方法去做，自然就缩短了工作时间。
条理化是部门主管必备的能力之一，它能使你的部门工作井然有序，给入团队的整体美感，最重要的是能减轻你的负担，达到事半功倍的效果。
3．要有计划的能力
具有计划能力对主管而言是很重要的。就管理最根本的机能来说，最重要的便是有计划的能力。也就是说，今后对既定目标如何达成，一定要安排一套程序与方法。
你所做的计划绝不能不切实际而无法实行。在决定了目标以后，要多方面向上司、前辈们请教意见，而选择可靠确实的资料，然后安排计划。如果太注重自己的创意，一意孤行，是会破坏自己对上司、对同辈的人际关系的。
计划虽然是以创意为第一条件，但是如何掌握确实的资料与如何调适自己和周围的人际关系，也是一个不可忽视的问题。不能妥善处理问题的入，是很难成为一个成功的主管的，顶多只能做一个专职的企划人员罢了。
此外，所谓主管的计划能力，并不是光指做出计划就好了，而是指付诸实行以后产生的效果。要能选择适当的计划，才能使它顺利实行而得到效果。
因此，不论你是一个多么优秀的策划人才，如果没有办法应付实行计划期间的种种复杂事情，那么便不能当主管。主管不只是计划的制定者，也必须有能力做计划的执行者。
简单地说，计划能力就是指使事情成功的手腕。
此外，主管的核心能力还包括人际沟通能力，创造性解决问题的能力，这在前面章节中作了详述，这里从略。