一个民营企业要打造具有自己独特优势的核心价值观和核心理念，就必须要从企业文化建设和管理着手。“民企一代”创业者在企业初创阶段，基本上是“摸着石头过河”，整天忙得焦头烂额，根本无暇顾及其他，更何况见不到近期效益的企业文化。在“民企二代”接班的民营企业中情况则完全不同，面对激烈的市场竞争和体制改革带来的压力和挑战，“民企二代”始终着眼于提高企业核心竞争力、着眼于提高员工队伍素质、着眼于提高公司的凝聚力和向心力，积极推进符合公司自身特色的企业文化建设。通过建立和完善具有公司特色的企业文化体系，统一公司员工的思想行为，规范公司所属单位的经营理念和管理方式，不断增强企业凝聚力，提升企业整体素质，提高企业知名度，进一步开创公司富有激情、富有活力、富有创造力的各项工作的新局面。
“民企二代”如何从企业文化建设和管理着手掘得第二桶金？怎样更好地推进企业文化建设全面打造企业的综合竞争力？
企业文化作为一种高层次的管理手段，其在企业生产经营管理中的作用是毋庸置疑的。它既反映企业员工的企业观念、行为准则、集体意识，又反映企业宗旨，体现企业价值观和伦理观，是企业员工共同认可并自觉遵循的行为规范。可以说，有什么样的企业文化就会有什么样的企业目标、行为准则和制度规范。因此，“民企二代”只有充分认识和高度重视企业文化在生产经营管理中的重要地位和作用，把它作为“一把手工程”来抓，树立“抓企业文化也是抓生产力、抓效益”的思想，党政工团齐抓共管，才能有效地推进企业文化建设。
1.建立制度体系为企业文化建设提供保障。严格的管理制度是“民企二代” 实现企业目标最有力的保证。“没有规矩不成方圆”，没有制度企业无法实施管理。在制度文化建设上，首先，要建立健全系统化、操作性强、可追溯责任的企业规章制度，形成企业行为标准，建立生产、设备、安全、物资、后勤、行为规范等一系列具有企业特点的规章制度，规范员工日常工作行为。其次，建立岗位动态考核评价体系。注重岗位目标责任制的实施，把目标管理作为企业管理的核心载体，实行“全面、全程、全员”目标责任制。把构成企业成本的各种要素、影响成本的各个环节分解为各项经济生产服务指标，加以量化后，再落实到各个部门、班组、岗位，做到横向分解到边，纵向分解到底，各个岗位有指标，人人肩上有责任。最后，建立表彰激励机制。注重培养和树立先进典型，积极开展丰富多样的活动，以榜样的力量感染和带动职工，不断激励职工勤奋学习，努力成长，营造一个尊重知识、尊重人才、尊重创造的浓厚氛围。
2.联系管理实际提出企业文化建设目标。企业文化既然是一种管理手段，就必须融入到安全生产经营管理的全过程，在“民企二代”接班以后，必须结合企业管理实际推进企业文化建设。然而，不同的企业又有不同的管理模式，只有企业综合管理素质达到一定层次，才适用于企业文化这一现代管理手段。如果眉毛胡子一起抓，无目的地一味追求企业文化建设，不一定能起到应有的作用和效果。同时，推进企业文化建设又是一项系统工程，必须有一个明确的目标和思路，有计划，有步骤，逐步深入，不断完善。应结合企业管理实际，通过深入调查研究、自上而下广泛征求意见，提出适合本企业发展的企业文化建设目标和思路，并列入党委工作要点，作为重中之重的工作来抓。把企业文化建设贯穿于文明创建的全过程，融入到各系统、专业、岗位。为提升企业管理素质，实现企业管理向更高层次发展指明方向。
3.实施人才战略构筑企业文化建设平台。人是企业生存与发展的第一资本，以人为本是一个永恒的旗帜，开发和利用人力资源，提高人力资源的利用效率，直接关系到民营企业的生存状况和发展前景。一个好的企业成败的关键是与人的交流及沟通，在于对人的尊重理解和信任，在于使员工的想象力和创造力得以很好的发挥和调动，在于创造出亲密友善互助信任的组织氛围。
作为民营企业，要以绩效考核和业绩量化为载体，健全激励和竞争机制，在“民企二代”接班以后，一定要根据企业内部工作需要设立岗位，以岗定人，根据岗位的重要程度确定与之相对应的薪酬排序，以岗定资，以持续的岗次竞争为机制，激发员工主动学习，参与管理，提高工作绩效的积极性。要在分配制度上实施高能力、重要岗位、高负荷、绩效突出、人员高待遇的激励机制。同时，严格落实岗位责任和部门职责，对个人、对部门分别细化、量化考核标准，本着“谁管理，谁考核”的原则，每月、每季度做好对各岗位、各部门、各单位的考核工作，为实现公平、公正的奖励与分配奠定基础。要实施“情感管理”，要树立“关心人、尊重人、理解人、信任人”的人才理念，把做好人的工作放在突出位置，大处着眼，小处着手，通过点点滴滴的小事，满足职工被尊重、实现自我价值的内心需求，使职工感受到归属感，从而用情感的纽带把职工的心与企业连接到一起，激发职工主动为企业工作的精神，企业的效益一定能够与日俱增。