应用典范
丰田汽车（Toyota Motor，日本企业，主营汽车与零件）
在2004年公布的世界500强企业排名中，丰田汽车位于第8位。
解释
造就人才法则，指的是在企业经营管理中，应该把培养人才放在相当重要的位置，为企业造就一批又一批可用之人，以保证企业的持续性发展。
获取人才固然有多种多样的方法，比如外部招聘，但从内部来培养是其中最值得采用的方法。内部培养的人才更适合于本企业，而且，这类人才对企业的忠诚度很高。
典型案例
一个企业要想发展壮大，必须要有一个利于企业发展的人才培训机制。丰田汽车就是这样，通过企业内部教育来培养人才。丰田总裁石田退三在谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段经典的话：“事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何事业，要想大力发展，给企业打下坚实的基础，最要紧的一条是‘造就人才’。”
丰田汽车公司的教育培训分三类，即通过工作来提高业务能力的教育、业余教育、发挥员工个人上进心的教育。丰田汽车公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。
其中“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。
所谓个性对口鉴定制度，是上级对下级工作适应性所做的鉴定，但在丰田，不仅由顶头上司给下属做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行综合鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定外，还要从其他部门选派5人，对他进行领导能力和观察问题能力等20项内容的测试和鉴定。这被丰田人叫作“人缘投票”。
所谓自己申报制度，即是在每个年初让每位员工定出一年的工作指标，到年末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。
此外，还有“个人和个人相互接触”制度，即选出一位前辈，把他确定为新参加工作职工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活等问题对新职工进行指导教育，使其尽快熟悉并适应工作环境。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中挑选出，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。
丰田公司对工长、组长、班长施行“协助者”教育的“领导个人接触”制度，这是一种“商谈”训练。
例如，一个班长一到车间就管理实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；既是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者；同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。这一制度从多方面锻炼了企业管理人员，使他们掌握了系统的技术知识，积累了人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理队伍。
丰田工业大学，是丰田为了培养富有创造能力的专业人才在1981年4月成立的。它全部招收丰田集团的在职员工，学制4年。丰田公司办学的最大特点是理论与实际相联系，学生带着问题学习，在学习中进一步增强解决实际问题的能力。
正如丰田英二所说的，创办丰田工业大学的目的之一是“希望学生能在设备最新、最好的企业中固定学习一段时间，否则整个教育制度便如同纸上谈兵，完全没有实质意义了。”
企业人才一方面靠内部培养，另一方面也要从外部吸收。
丰田章一郎非常重视引进人才的工作，他召集了一批专家。
如梅原半二在进入丰田研究所之前是日本东北大学的讲师、热力学专家，丰田章一郎指定他研究散热器，后来他被任命为丰田汽车工业公司的常务，并担任了丰田集团研究机构——丰田中央研究所的所长。
仓田四三郎是一位工程电气方面的专家。进入丰田研究所之前在东京瓦斯电气工业公司工作，他成功地将丰田车改为四轮驱动车，后来成为丰田水泥的常务。
丰田公司就是这样以内部培养和外部引进相结合，多渠道地网络各种人才，从而使企业经久不衰。