（5）和部属一起分担风险。
必须能够使你的下属知道，你是在和他们一起承担风险。如果是在战场上，这就意味着，你应该亲临战场，而不是躲在大后方。而在商场上，这就意味着，你应该在雇员面前起模范带头作用。
不知道你是否注意过那些最受人尊敬的老板是怎样赢得雇员的尊敬的。他们可以在公司做任何工作，从仓库管理员到一般管理人员的随从或助手，他们都做得来，从来不怕表现这个。他们这种不怕把手弄脏的行为赢得了大家的尊敬，因为他们不仅把风险分给大家，他们自己也在承担风险，大家彼此是一视同仁的。
当好的表率，为下属树立榜样
领导者的一项最重要的行动就是树立榜样，策略是树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。你所说的要与榜样一致，比如老板规定上班时间从早上9点至晚上5点，而自己10点才露面，4点钟就没影了，别人的错误拿来大家讨论，自己的错误从不提起，还希望自己的行为有感染力，那下属就会困惑了。
成功的领导，在探讨问题，进行决策，与员工恳谈或是在公司内的一般人际交往中，他们似乎总能保持着自己的优势地位，总能牵动无数双眼睛，这不光是因为他们是公司的领导者，更重要的是他们都对自身的形象有着良好的塑造能力。服饰、举止、语言正是构成了你形象魅力的“三位一体”。
试想员工在休息时间咬耳朵，私下交谈时围绕的主题都是关于你如何不修边幅就堂而皇之地出入于公司内外，你又是如何在与他们说话时抓耳挠腮，或是冷不丁地冒出几句粗话，这样员工能对你产生深切的信赖与仰慕吗？他们能与你为企业的前途同舟共济吗？你在他们心中已是一个有其名无其实的人物，或许是个小丑，他们为你工作的目的充其量也就是为了养家糊口。
有人将领导人员比喻成公司移动的招牌，因为似乎
他们走到哪里代表的始终是一个企业，代表着企业成员的精神面貌。没有人愿意被无辜地伤害，当你的举止言行殃及了你所代表的企业成员时，他们必然会将你列为诅咒的对象，或是对你“惧而远之”。
在你处理人际关系时，为了创造良好的人际氛围，就要对你自己进行一番检查了。
衣着的雅致美观，外表的整洁端庄对你来说是最好的扮相，问题的实质并不在于单纯追求美观、漂亮，而是要让你的外表来证明你对企业组织的重视与尊重，对生活在这里的人深深的敬意，款款真情。
千万不要将你借酒浇愁后的情绪带人你的办公室，因为这确实会让你“愁更愁”，当你以一种失态的情形“暴露”于众人目光之中时，你是根本唤不起他们对你所蒙受压力、困苦的同情的，相反，一种厌恶感会成为他们至少一周谈论的话题。
在社交的场合，在与员工同聚同乐的组织生活中，你的言行举止与你的衣着一样是你这个企业招牌能不能打响的关键。
在生意场上，你得体的言谈、谨慎的举止不仅会使你的商界朋友、敌手对你所代表的团体萌生敬意，而且在你身旁的员工也会为他们身为你手下的干将与身为你的企业中一员而心花怒放。
多参加一些组织生活，多与你的员工在一起，对你丝毫没有坏处。与他们真诚的相处不但会让许多闲言碎语出现的概率减少，而且会让你与员工的心拉得更近，友好、和谐的人际氛围就很容易形成，但你还是要注意你的态度与语言，谦逊、随和、适时地用一下人们自认为亲密，即省略的礼貌用语，会让你的员工为之一振，并似乎可以悟出点你讲原则、重实效的工作作风。
服饰、举止、语言是你打开人际关系所必须的三个“工具”，他们的到位，会让你的自身魅力作用于整个企业，成为别人的纷纷效仿的偶像。
对领导而言，能够成为下属的榜样，并非易事，要靠自己平时的工作技巧才能做到。
以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。
你应该永远记住这句话：领导是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代从教会学校那里听来的那些传统的个人品质。
树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等个人品格特征。为别人树立学习的榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。
看着你的脚印走，去做正确的事情。
你的下属将永远把你看作他们的领导者，看作学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。
运用下面的8种技巧，你就能成为堪称楷模的领导：
①为你的下属树立高标准的学习榜样。
②通过自己的努力工作树立榜样。
③身体要健康，精神要饱满。
④要完全掌握自己的情绪。
⑤要保持愉快而乐观的仪表和态度。
⑥在指责或批评别人的时候，不要把你个人因素掺合进去。
⑦待人要随和，要有礼貌。
⑧你的话必须一诺千金。
通过领导素质的培养来树立权威
美国的华伦布兰克曾多年从事领导能力方面的研究。他总结出了提高领导能力的七个方面，它们是通过领导素质的培养来实现的。
（1）一个管理者要有心甘情愿的追随者。
如果没有取得别人的支持，管理者也不复存在。追随者们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与管理者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
因此，作为现代管理者，首先应有的素质要求就是不要惟我独尊，不要摆管理者的架子，平易近人，才能获得别人的支持与追随，才能成为名副其实的领导者。否则，上下离心离德，即使其他方面的品质再优秀，也很难获得众人的支持与追随。
（2）赢得追随者的信任与合作。
人们对一些英雄般的高瞻远瞩的管理者的敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，李艾柯卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的；史蒂夫乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的。他们只是在与他们的追随者们的相互关系中产生影响的。
领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是管理者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是管理者与追随者之间进退有序的相互作用。所以，管理者必须与其他人建立起密切的工作关系。如果别人了解你、信任你，当你前去领导他们时，他们是会更乐意地追随你的。建立密切的工作关系是一个始终不渝的活动。
（3）管理者要善于在变革中学习与锻炼提高其领导能力。
在20世纪90年代的早期，通用汽车公司的董事会免去了罗伯特斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道。领导能力是随着事件发生而产生的。管理者——追随者的活动有它们的开始、发展和结束的过程。它们随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有管理者和追随者参加。如果一个管理者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的管理者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。为此，管理者必须善于在事件的变迁过程中，在变革的实践中加强学习、总结，把握事物发展的方向，才能站得高，看得远，才能赢得和率领追随者前进，既提高了管理者的能力，也会赢得合作者的支持。
（4）管理者要善于处理非程序化问题。
管理者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就存在了。每一个组织机构已建立的路线总干梗阻了，或者，人们在常规中陷入了困境，或者，一种新的可能性出现了，但它不是在现有路线上。当没有任何路线可遵循时，管理者迈开了步伐。20世纪80年代后期，巴里吉本斯振兴了伯格金的经营，在1989年最后的财务季度，一下子多挣了比前年同期多25％的钱，扭亏为盈。当吉本斯从一种新的烤鸡肉三明治中看到机遇时，他未经“神圣的”18个月的市场测试，不顾市场经销部门的反对，就引进了产品。吉本斯步入了无人问津之地，结果如愿以偿。布雷恩杜梅因在1990年6月的《财富》杂志上指出：伯格金现在一天卖出100万个烤鸡肉三明治了。
今天，一个很普遍的想法是“管理做事总是对的”，“管理者总是做正确的事”，为此，管理者要做到这一点就必须具有相互的知识与创造力，能提出解决具体问题的方针，而不是解决具体问题，才能真正体现出领导能力来。
为此要求管理者注意那些还未被人问津的地方。在组织工作的规定、条例、政策和程序所定的界限之外寻求机会和解决问题的办法。注意那些不能完全证明的和难以做出要求的项目和任务。集中注意力于那些行不通的事。提出问题去确定机会和做出假设。每天问问自己：“我能为组织的事业推进做什么更多的事呢？”
（5）管理者要有敢于冒风险的胆识。
管理者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而管理者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。管理者要把接受风险与不确定性作为一项复杂的任务。把风险看成是一项复杂的任务。
由不确定性所产生的紧张，会转化为我们采取行动所需要的大量能量。冒风险的同时也可能给组织发展带来更大的生机，同时也体现了管理者的能力与胆识。
（6）不要奢求和强迫获得每个人的追随与支持。
领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个管理者的。在20世纪40年代的后期，戴明认为，需要一种新的制造方式，但当时在全美国没有一个人对他的主意感兴趣。60年代，IBM公司头头们拒绝罗斯佩罗特的提议，即IBM公司应该对其卖出的软件给予服务。
取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有的人对管理者们的主动性不以为然，有的人当管理者提出行动路线时则采取回避的态度。
管理者在获得别人的支持与追随时，应注意那些要追随的人们。即使不是每个人会始终追随，但要把注意力集中于那些将会支持你领导的人。注意那些承认你的领导是有益的人们，还要考虑到任何能给予你积极支持的人们。问问自己：“我必须使哪些人追随我去达到进取的目的？”要与那些关键的追随者们保持一致。一些主要的追随者会给你带来成功。把他们找出来，但是要记住，有的时候没有人会追随你。对此管理者要保持平衡的心态，即使当有人反对你的时候，让事实来说话，也不要奢求和强迫每个人。
（7）远见卓识才能赢得追随者的支持。
领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当管理者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受管理者的方针时，他就取得了追随者们。实际上，两者是想在一起了，同心同德。远见卓识是领导能力根本的源泉。管理者的远见卓识与尚未被人涉足的、未知的领导活动相互作用。管理者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。比如，在1977年，奥拉克尔软件公司的共同创办人和总经理拉里埃利森对IBM公司关系数据库管理系统的研究成果公开发表感到兴趣。这种管理系统让所有的用户以他们所想采用的任何方式而不必受拘于严格规定的范围来分析信息。看到这种灵活性相适应性，埃利森和奥拉克尔公司的另一个创办人鲍勃米纳便编写出关系数据库程序，并推向市场，领先IBM公司3年。埃利森还使奥拉克尔的版本适用于随便哪个计算机公司制造的主机架和小型电脑，而IBM公司的版本仅能在其价格昂贵的装置上运用。奥拉克尔成为那些寻求费用较低的数据管理的最有吸引力的选择对象。到1994年，奥拉克尔公司年销售收入已达到16亿美元，成为最高层大公司数据库的生产者，并且占有该市场份额的34％，高于IBM公司27％。
简单地说，管理者们的想法常常有别于他人。管理者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。
在为人处事中显示王者风范
在当今世界摩托车、赛车和汽车的王国里，有一个闪闪发光的名字，在日本，一提起这个名字，真是家喻户晓，尽人皆知，他就是本田车系的创始人——本田宗一郎。
本田对日本汽车和摩托车工业的发展做出了巨大的贡献，先后获得日本天皇颁发的“一等瑞宝勋章”，获美国底特律汽车殿堂“悬挂肖像及光荣事迹”的殊荣。
本田先生之所以有如此辉煌的成就，和他真诚为人、坦率处世是分不开的。
虽然备受下属尊重，本田先生并不是一个唯唯诺诺的老好人。本田公司的技术干部都曾受到本田先生的严格训练。如果他们不注意，违背了本田的方针，那就会随时遭到一顿臭骂和拳脚。前董事长杉浦在任技术研究所所长的时候，在其部属面前便被本田揍了一顿。
一天，杉浦正在办公室工作，突然一个部属通知他说董事长找他。杉浦急忙赶到本田那里，问有何指下，本田二话不说，猛力用他那粗壮的右手，打了杉浦一巴掌。杉浦不知何故，忙问：“董事长，到底出了什么事？”
原来问题是螺丝钉的长度，比实际需要长了3毫米。
“谁叫他们这样马虎地设计？是你吧！”杉浦还来不及解释，又挨了本田一巴掌。
杉浦很气愤：“董事长，你怎么不听解释就动手打人？”他认为，设计问题，自己固然有责任，但我是有多名部属的研究所所长，也有自尊心，没必要当众羞辱我。这怎么能干得下去呢？他于是想辞掉这个差使。杉浦正要提出辞职的时候，猛然发现本田的双眼湿润润的，这是自责自己过于鲁莽？还是恨铁不成钢？似乎都有。杉浦顿时领悟到，董事长是诚心诚意要教导他，哪怕一个小零件也不能马虎，必须严谨、认真、细致，否则，不可能生产出顾客信赖的商品。这是董事长的“机会教育法”，打他是为了要大家了解技术、质量的重要性。一想到这儿，杉浦的怨恨情绪便消失了，于是对本田说：
“对不起，我错了！我要好好改过……”