的效益和意义
数字化管理（Digita1Management）是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称。数字化管理有两层基本涵义：一是企业管理活动的实现是基于网络的，即企业的知识资源、信息资源和财富可数字化；二是运用量化管理技术来解决企业的管理问题，即管理的可计算性。美国管理学家威廉姆，哈拉尔在《新管理学》中写道：“管理是一种高知识劳动。”数字化管理之所以发展得非常快，主要是由于其能为企业创造一种价值，这个价值在于提高效率、降低成本、改变运作方式。
一、数字化管理=利用信息技术帮助企业提高效益（一）数字化管理的价值在于改变流程、提高效率信息技术的发展，改变了人们的思维方式，也改变了管理的方法和技术。数字化管理的最大好处就是改变了原先已经成为定式的流程，缩短了流程，优化了资源流动。
对于零售商业企业，数字化管理的主体是“商业自动化”系统；对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易企业和小型零售企业，数字化管理的目标应该是建立一个“进销存管理系统”。财务数字化管理针对的是企业的资金控制、资金流的管理分析，商业数字化管理的对象是物流、仓库、销售、采购、流动分析等，注重物流的各个环节。财务数字化管理要求基础工作规范，可以为全面数字化管理的实施奠定一定的基础。商业数字化管理针对商品流通过程——“物流”的管理，既要求规范、也要求业务处理具有相当大的灵活性。对于商贸企业而言，物流和资金流的数字化管理对企业的价值更大。商业数字化管理以商品为主要核算对象，对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析，可以比人工管理有更快速、更准确、更系统化的分析。典型商业数字化管理系统的功能结构一般包括采购作业系统、应付管理、销售作业管理、应收管理、库存管理、进销存账户管理等功能模块。
在制造型企业里，数字化管理针对的是企业的整体优化。以TCL为例，它首先把数字化管理引入到物流管理中，从1998年开始，公司就对企业销售网络的物流体系进行改造。首先，根据公司的情况，从比较容易的货物的进、销、存系统的改造入手，首先上了物流管理系统，就是进、销、存管理系统，再上财务系统，这样的话，就能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反应。TCL在全国有个比较庞大的销售网络，有20O多个机构分布在全国主要城市，这20O多个机构原来是靠比较传统的方式来进行管理，定期把资料用传真汇总到公司，后期用电子邮件的方式，这样对市场实施的反应就比较慢。新的信息管理系统严格来讲不是实时的，但是可以说是每天都会更新，在每天10点以前，公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况，主要竞争对手的销售情况、财务情况有了解，对整个市场的情况也可以进行实时的判断，使TCL物流速度在同行业中有明显优势，这很大程度上是得益于公司利用互联网技术建立了全国的计算机联网系统，能够有效地帮助企业提高效率，降低成本，加快对市场变化的反应速度，同时也能支持企业的决策，因为从完整的数据的分析，可以建立一个产品销售的市场数学模型，能够对未来每一个产品的市场走势做出大致的预测。这个模型经过多次修订后，现在做出的预测是比较准确的。能够对未来30天、60天的销售情况做出准确的预测，大大降低了在生产计划方面的失误，使得整个企业的资金流转速度能够比较快，现在资金周转速度比同行大概快2～4倍。
（二）数字化管理如何帮助企业提高整体效益
1.微软公司案例
微软公司是数字化管理的“领航者”。微软凭借拥有一批优秀软件人才的优势，开发出了一套适用于内部人力资源管理的系统软件，从此，微软的人力资源部不再有繁杂的纸张、厚重的材料，员工的培训发展、福利休假、薪酬、业绩考核等事务全部由互联网及系统软件代替，全球员工查找信息，只要输入自己独有的密码，各种信息一览无遗。在这一领域，微软可谓是数字化道路的“领航者”，它正引领着一种新的潮流。
招聘员工网上找。在网上发布招聘信息并不是什么稀奇的事，不过微软的招聘信息不仅对外，同时也对内，微软在全球各个国家的公司有哪个职位空缺，都发布在网上，微软的职员可以跨国申请。如果你对哪个国家的空缺职位感兴趣，并愿意长期移居过去，便可以发申请信，那个国家的微软公司人力资源部会对你的技能、业绩做一番调查，然后在网上进行测评，认为你可以胜任，那么你就很幸运地成为那个国家微软公司的员工了，你的一切关系（包括保险、薪酬、福利等）都将转过去。目前为止，微软已有不少员工通过这种方式到自己向往的国家和职位去工作了。
培训课程网上寻。员工的职业发展及技能提高可是大事，在微软的网站上有各种课程，员工可以根据自己的需求，找寻相应的课程，同时网站成为员工与人力资源部之间的桥梁，信息的更新、员工的意见，都能及时地反映出来。
休假、报销网上批。哪位员工想休假了，可到网上申请，系统上有每位员工已休天数、未休天数，获得批准后，数据就会自动更新。报销也没有以往琐碎的票据，可直接到网上申请，省时省力。
个人绩效网上定。微软的绩效考核半年进行一次，先由员工自己为这半年来的业绩做一个评估，打一个分数，然后放到网上，等待部门经理签字、打分。没有经过部门经理打分、签字的信息呈红色；经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色，业绩考核的过程就完了，此外，部门经理打分的同时还要为每位员工制定下个半年的目标。如果员工对经理的评价存有异议，便可以拒绝确认，更高层经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查到员工拒签的原因。
个人信息网上查。每位员工只要输入自己所持有的密码，就可以查到全方位的信息，包括职位、录用信息、升迁及调动信息、薪资福利状况等等。不仅可以看自己的，还能看到别人的，当然这是有访问权限约束的，也就是说，你仅可以看到比自己级别低的员工的信息。部门经理可以看到自己部门所有员工的个人信息，这样有助于对本部门的管理。
2.西单商场案例
西单商场是国内大型零售企业数字化管理的一个成功案例。
北京的西单商场投资20OO万元，实现了单品管理，可以随时了解几十万种商品的进销存情况，可以实时了解每种商品的供货数据、销售数据，了解哪种商品畅销，哪种花色、款式受到偏爱，为进货、选择品牌、货品摆放提供了依据，支持了细分管理。10万种商品，如果再细分就有几十万种，数据量巨大，没有计算机系统的支持是无法办到的。
商业企业面临着从单体店到连锁销售的转变，只有规模经营、集约经营才能在市场竞争中占据有利位置。所以有人说这种大型的销售企业的核心竞争力在于物流、资金流的流转速度，但这只是表面现象，它的背后需要强大的信息流的支持。西单商场的在库管理实现了每一种商品都有数量账，比售价核算制精确了很多。每个组、每个人、每一时间段的销售情况一目了然，业绩管理、考核变得简单易行，财务管理可以实现电算化。手工记账时，三级管理两级核算，50O多人记账，难汇总，往来乱，应收不清，管理会计层次的工作很难开展。现在核算员已经转为兼职核算员，主要精力放到经营管理上。仅资金利息节省一项，5年里就为西单商场节约250O万元。收款机联网减少了顾客排队时间，服务质量得到提高。
3.戴尔公司案例
美国戴尔计算机公司成立仅仅10年，其销售量去年已超过业界老大康柏公司，其存货期只有6天（而我国IT巨头联想集团是30天）。戴尔公司成功地运用了计算机、通信和网络技术，如它们直接面对每一个客户按订单生产的营销形式，运作成本低、反应速度快的效果都是典型的数字化管理。
戴尔公司的成功，使我们看到，通过运用数字化管理模式，一种新的商业方式正在出现，并显示出极大的威力。企业数字化管理将彻底改变供应链的结构，传统意义的经销商将消失，其功能将被Internet和全球快递代理与咨询服务代理所取代。多层式的供应链将转变为基于Internet开放式的全球网络供应链GNS。在新的商业方式GNS中，企业将成为其中的一个数字化插件DE，其运作的范围是GNS而非局限于企业内部；另一方面，企业内部以组织（部门、岗位等）形成的边界也将改变，否则，企业难以与高效运转的GNS匹配，势必被GNS所淘汰。
企业的成长方式也将发生改变。传统企业的成长方式是资源型成长，资源型成长存在陷阱，当商业环境发生改变时，资源型企业具有的庞大惯性难以迅速反应，往往会丧失新的机会，而成为时代转变的牺牲者，中国目前许多大型企业面临的困境，实际是环境快速变化时，企业无法迅速适应所造成的。
未来将是变化越来越快的时代，资源型成长方式必须改变为管理型成长方式，通过管理规模的扩张达成企业的成长。戴尔公司的员工数量是与之营业规模相同的传统企业的1/10，这使其反应能力大为提升。
从以上的三个案例中，我们可以看出数字化管理大大地提高了企业的运行效率，那么数字化管理最终在哪些方面提高企业的整体效益呢？我们认为主要有以下几个方面：1.加强了组织成员之间的沟通与交流数字化管理改变了传统的金字塔形的组织结构，形成一些扁平型和网状型甚至无中心组织形式，管理与被管理者的界限越来越淡化，更加强调他们之间的沟通与交流，从而提高管理效率和效果。
2.有效激励员工，使企业充满激情数字化管理更加支持Y理论，强调要给员工授权，要激励员工发展各种能力，相信员工能做得更好，要让他们充分掌握智能化工具。数字化管理加强了人力资源管理，根据企业经营情况确定人力资源要求，进行人力需求平衡，按激励机制有效管理员工。数字化管理更加强调管理是一种服务，管理要创新，要面向未来。优秀的管理者，就是能利用好数字化管理工具，与全体员工成功地走向未来的人。数字化管理是使经济数字化的重要保障，是知识经济时代的重要标志，是使知识资本成为共识和可能的前提。数字化管理的本质就是更加强调要尊重人的价值，确认知识资本的存在，并最大限度地发挥出知识资本的能量。知识资本等于人的能力乘以人的激情。数字化管理时代是实现以人为本的管理时代，是人的价值充分实现的时代，是使员工基本上都能成为知识工作者的时代，人将得到更加全面的发展。人们将有更多的时间进行思考、交流、战略设计和决策，人们将得到更多的机会和满足。
3.信息充分共享，增强成员之间的合作数字化管理强调竞争，但更强调合作。日本人创造的“竞合”这个词，是一个非常好的数字化管理理念。知识要分享，才能更有效率，大家只有合作，才能得到更多的回报，才能拥有更多的知识。数字化系统将是一个速度快、效率高的数字神经系统，管理手段更加现代化。员工不再是机械工作者，而是知识工作者、信息和知识共享者。工作作风将更加务实，更加强调运用数字事实的力量。数字化管理可以打破个人和组织固有的边界，把他人甚至全世界的智慧都集中起来，以快于思考的速度管理好组织。
4.强化对支持性价值链的管理，提高企业素质包括供应商和合作伙伴在内的全面质量管理。完善企业成本管理机制，建立全面成本管理，动态优选供应商和合作伙伴，尽可能降低采购成本、外协成本。数字化管理将使那些单一和机械性工作全面被淘汰，管理者和员工将自主地、创造性工作，最大限度地增加工作的附加价值。让生产部门、其他管理部门和服务部门的员工利用好财务、成本数据，主动增加收入，降低成本，提高资金周转速度。数字化管理对于改善企业产品品质和服务质量将起到很重要的作用，能大大扩展企业业务空间，使用电子商务系统，可以实现及时生产，实现零库存境界，减少中间商，降低营销成本，加强与客户的交流与沟通。数字化管理是通过改变组织的神经系统，从而达到全面改变组织的物流系统、资金流系统、决策指挥系统，全面改善企业循环系统，提高企业素质。
5.跨企业资源优化管理
在全球范围内优选原材料、外购件供应商；选择合作伙伴，主机厂尽可能将零部件制造转到原材料供应企业；将供应商、合作伙伴纳入ERP统一计划，进行有效的供应链管理；和客户联网，及时了解用户需求，接受用户监督，从而减少产品返工，达到用户满意。
6.数据库技术，为企业领导提供有力的决策支持数字化管理将改变管理和决策的速度，使组织的运作更加稳健和有效，对危险和机遇都能迅速作出反应，信息能快速传递给需求者。综合提取从网络下载的外部信息和企业内部联机处理信息，筛选出决策所需的支持数据，按照规则分析处理，提供企业领导参考，作为经营战略决策的依据。定期从联机事务处理系统中提取企业经营信息，组织多维时段结构数据，便于领导分析企业景气度，以决定企业产品方向和市场定位。
7.动态重构ERP，支持企业经营过程重组（BPR）支持功能内的BPR，借助于ERP，系统尽可能做到物资管理、财务核算等工作，减少管理层次，做到机构不重叠、业务不重复。支持功能间的BPR，围绕新产品开发，支持设计、工艺、生产、采购、检验交叉并行管理。用有效状态集方法控制不同经营方式信息处理流程，使不同经营活动方式有自己最适合的经营管理流程。
二、实施数字化管理的效益和意义企业的最终目的就是追求企业价值最大化，对于股份制企业来说则是追求股东价值的最大化。企业实施的任何管理方法和技术都应是基于将为企业提供效益而言的。因此我们首先来讨论数字化管理的效益，然后再探讨数字化管理的意义。
（一）企业数字化管理的微观效益
从微观层面来看，数字化管理、信息技术与企业管理的发展与融合，使企业竞争战略管理得以不断创新，从而企业竞争力不断提高。
具体而言，数字化管理企业通过信息技术的大量采用，改进和强化企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理，对企业固有的经营思想和管理模式进行根本性变革，从而提高产品质量、降低生产成本、提高劳动生产率，使企业提高市场竞争能力。在这里，可把企业的营运过程看成一个包含开发、采购、制造及顾客服务等四大部分的集成系统。数字化管理对这个系统的作用可分三个层次体现。首先是协助开发、采购、制造及顾客服务四大部分降低成本，提高效率。其次是令它们成为一个高度互动的统一体，由此产生协同效益及灵活反应能力。最后是加强整个系统与市场连接，由开放企业来提高效益。
企业数字化管理在上述三个层次的具体作用如下：
1.对企业运营集成系统各部分的增值作用
（1）在产品开发与制造方面
数字化管理通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的“流水线”，减少生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线的劳动效率，同时又可减少办公文档的传递工作，提高办公效率，减少职工加班时间；即使在处理紧急任务时也预先设计出最合理的生产流程，降低无效劳动。现代信息技术与制造的结合所形成的各种企业信息技术为数字化管理提供了支持，例如：①CAD（COmputer Aided De Sign，计算机辅助设计）CAD通过交互式图形显示，几何建模，实时构造，编辑、变换及修改并存储各类拓扑信息，利用应用程序进行工程计算分析，并对设计进行模拟、优化、确定产品主要参数，利用图形处理和动画技术对模型进行仿真检验，计算机自动绘图并输出图纸、数据等各种形式的设计结果，以及数据交换，并为CAM（计算机辅助制造）、CAPP（计算机辅助工艺安排）、CAE（计算机辅助工程）、PDM（产品数据管理）及CIMS（计算机集成制造系统）以至MRPII（制造资源管理系统）、ERP（企业资源管理系统）、MIS（管理信息系统）等产业信息化系统提供基础数据和设计平台。CAD成为现代产业技术的基础。CAD技术广泛应用于机械、电子、航空、航天、汽车、船舶、轻工、纺织、建筑及工程建设等各个产业领域，成为提高产品与工程技术水平、降低消耗、缩短产品开发周期、大幅提高劳动生产率和产品质量的重要手段。
②虚拟产品开发
产品开发的另一项技术是虚拟产品开发。当今世界，市场竞争愈演愈烈，制造企业都面对着一个急需解决的实际问题，那就是一件产品往往要经过多次反复试制才能进入市场，产品开发时间太长。以往已经实施的技术和过程变革，仍无法在缩短上市时间上取得实质性的突破，不能适应当今市场瞬息万变的需求。因此，虚拟产品开发（VPD，Virtua1Pr Oduct De Ve1_Opment）这一新技术的出现，引起了制造厂商们的深切关注。VPD技术极大地增强了企业的创新能力，它能够在虚拟状态下构思、设计、制造、测试和分析产品，以有效地解决那些反映在时间、成本、质量等方面存在的问题。目前。一些有优势的制造厂商和产品开发公司都把VPD作为一项总体经营战略，努力发挥它的最大潜力。据报道，汽车工业对VPD最有兴趣，并且动手也最早，如美国的克莱斯勒和福特汽车公司、德国的大众汽车公司以及日本的一些汽车公司都在积极采用VPD技术。因为汽车制造厂商一旦错过推出新车型的时机，就等于放弃了应该占有的市场份额，会遭受大的利润损失，甚至使公司破产。采用VPD技术后，汽车工业新车型开发的时间可由36个月缩短到24个月以内，竞争的优势显然得到加强，其影响不可估量。现在VPD技术已在汽车、航天、机车、医疗用品等诸多领域成功地应用，对工业界产生了强大的冲击作用。新产品开发实质就是产品的工程设计过程。传统的方法是由工程师设计出产品，并制造出原型，然后再经过测试和验证。如果产品达不到规定的要求，就反复地进行这一过程，直到满意为止。VPD技术是建立在可以用计算机完成产品整个开发过程这一构想的基础之上。工程师完全是在计算机上建立产品模型，对模型进行分析，然后改进产品设计方案，用数字模型代替原来的实物模型，使新产品开发一次获得成功。
企业通过VPD这种新技术把握住产品开发过程，这样企业就能对客户的需求变化作出快速灵活的反应，并且完全按照规定的时间、成本和质量要求快速将产品推向市场。
③柔性制造技术
柔性制造技术具有工艺柔性，即工艺流程不变时自身适应产品或原材料变化的能力，制造系统内为适应产品或原材料变化而改变相应工艺的难易程度；生产能力具有柔性，即当生产量改变、系统也能经济地运行的能力。可以小批量生产，这与规模化生产的成本是相同的。及时设定准确的生产计划，可大大降低库存，降低相应的成本和风险。因此柔性制造技术对库存管理具有替代效应，使数字化管理企业减少了库存量，降低了管理成本。
（2）在采购方面
很多企业利润难以有大幅度提高，除了市场销售因素以外，最根本的原因常常是采购上的问题。传统的采购模式往往制约了企业进一步寻找质高价廉商品的进货渠道，从而导致了企业的产品没有竞争力。面对传统采购模式可能产生的一些损害公司利益的情况，如老资格采购员的“灰色交易”，因部分采购人员的离职或新进采购人员对于采购渠道和经验上的不足所造成的“随意性采购”、“购进货物高价质次”、“采购渠道不稳定”、“采购货物难以及时送达”等问题，数字化管理可以实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息（包括信誉、生产能力），同时进行供货商的延续性管理、客户关系管理以及采购过程的公开公正化管理，最终通过准确的采购计划，保证物料供应，为采购人员节省大量精力，降低采购管理成本，从而形成了成本优势。
（3）在客户服务方面
你的企业是否经常出现这样的情况：只要客户那边一个要货的电话打过来，公司这边马上就乱成了一锅粥，但忙到最后还是常常不能告诉客户能否提货。搜集有效信息的时间太长了，有些分公司有货不能提，有些分公司没货又不能及时得到补充，对客户的响应效率太低，销售商们意见很大，因此失去了不少客户，销售收入也明显受到影响。生产多了，企业投资很大，库存压力也大；生产少了，明显不能满足需求。随着市场竞争的加剧，现在的客户给的往往都不是订单，而是直接要求提货。如果你的企业也遇到了这样的问题，那么通过ERP合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好地处理这些问题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。
（4）在财务管理方面
数字化管理要求财务系统能更好地实现整合性的功能化财务数据的搜集和整理，采用滚动成本核算法，实物账和资金账同时产生，将物流和资金流进行无缝管理，极大地降低财务管理人员的工作量，提高财务数据处理的及时性、准确性，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供第一手材料。最终还可以自动化地形成直观的财务分析报告，便于决策层随时了解真实准确的企业运营状况。
综上所述，数字化管理企业成本的下降，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的竞争空间。
2.推动业务流程重组，优化组织结构1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Bu Sine SSPr Oce SSReengineering，BPR）的概念。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据企业所采取的数字化管理水平来选择实施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：①功能内的BPR。通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。例如，宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。②功能间的BPR。是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。③组织间的BPR。这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等数字化管理的支持。组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。从某种意义说，企业数字化管理也是企业进行全方位改造的过程。企业信息结构是企业内部及企业与外部交流信息的方式，企业信息结构的建成是推动企业组织结构进行改造的重要力量。传统的企业组织结构基本是直线制结构，它适应于大工业环境下的细密性专业分工和规模化生产的需要。这种组织结构是等级式的：企业部门按职能划分，具有特定功能；企业决策均由上级部门做出，下级部门无决策权，只能服从和执行；员工的晋升仅取决于对某一种技能掌握的熟练程度。相应地，其信息结构的特点就是知识的生产缺乏互动性；强化垂直信息交流，弱化水平部门交流和人际交流。
而1990年以来，随着工业经济向知识经济的转型，客户需求和市场都发生了很大变化：人们所需的不再是千篇一律的相同产品，而是具有个性的定制化产品；市场由卖方转向买方，人们的选择范围扩大，需求变化的周期变短；市场参与者越来越多，竞争愈演愈烈，企业依靠物质和能源创造价值的余地越来越小。这些变化使得依附于直线制组织的信息结构表现出越来越多的弊病：等级式传输使信息的可靠性大打折扣，影响决策；信息传输延迟，企业的应变能力差；弱人际交流不利于企业员工素质的整体提高，从而影响产品创新。在这种形势下，传统直线制组织结构及建立在此基础上的信息结构已经成为企业发展的障碍。
与此同时，近年来，以信息产业为代表的高技术产业的兴起不仅使人们认识到知识在当今社会发展中所占据的重要地位，而且也为人们提供了一种企业组织设计上的新理念。信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程再造（BPR）乃至组织结构的重构。高科技企业由于投资风险大，产品周期短，创新意识强的特点，要求企业能快速、准确地对市场需求作出判断，所以高科技企业普遍采用了始于硅谷的扁平化组织结构。
扁平化组织结构与传统的直线制企业组织结构形成了鲜明的对比：组织层次少；部门间地位平等，中心机构的任务是支持和协调各工作部门顺利完成各项工作；下级部门有处理紧急事件和进行部分决策的权利；鼓励企业内部相互学习和交流；员工的晋升取决于能处理更多工作的能力。
在扁平化组织结构中，一方面计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。这样，人的行为与经营流程组成了一个整体的人机系统，各部门在运作中紧密配合而实现一体化，形成信息——决策——行为三者高度集成化，从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的理性、科学性及快速反应，提高了决策的效益和效率。另一方面，数字化管理可帮助企业内部在一体化的基础上实现互动，以便能充分发挥各部门的优势与潜力。通过数字化管理企业，各种“工作小组”将成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅可及时传播企业各部门的运作状况，使信息沟通畅通、及时，降低对科层的监督协调成本，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成学习型组织。
企业内从设计以至销售等部门除了在供应链中的上下游关系外，还将因互动产生了并行运作、同时演进的新关系：当一方有变，其他的都要通过网络迅速反应。这样，企业的整体管理水平得以提高，从而使企业更好地适应竞争日益激烈的市场环境。但这种差异并不意味着扁平化组织结构完全抛弃了直线制组织结构的所有特征。和直线制组织结构一样，扁平化组织结构为避免过度分权而引起的混乱，依然保持集权，只不过这种集权来得更加适度与合理。总之，扁平化组织谋略实现集权与分权、单一技能与多种技能、个体工作与团队工作的平衡。相应地，从企业组织结构出发，适应于扁平化组织的信息结构就应当强调知识互动，具有网状特点，而且，与垂直信息交流相比，水平部门交流与人际交流的作用显得更加突出。原有的直线制结构将为精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
3.加强与市场连接，形成更开放的企业运作模式数字化管理促使更多的企业之间合作，其中一个最典型的代表是众多企业尤其是中小企业之间的“虚拟企业”战略联盟。虚拟企业是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场、共同对付其他竞争者，以外包、合作协议、战略联盟、特许经营、成立合资企业等方式组织，建立在信息网络基础之上的共享技术与信息、分担费用、联合开发的互利动态网络型经济组织。虚拟企业界限模糊，它不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。虚拟企业打破了传统企业组织机构的界限和层次，一般既没有办公中心，也没有组织图，不存在层级和纵向一体化。一些具有不同资源及优势的独立企业为了共同的利益或目标组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。虚拟企业的界限模糊，一家企业出于某种战略考虑，以不同方式与众多企业同时建立特定的关系，形成“你中有我，我中有你”的网络。虚拟企业具有高度的流动性和灵活性。不同企业出于共同的目标组成虚拟企业，一旦合作目的达到，虚拟企业就可能解散。因此，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，其参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是依靠这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。虚拟企业可以进行并行作业，在虚拟企业中，各个团队将实时地通过计算机网络在一起按程序工作，进行协作而不是有顺序地工作。并行作业，而不是串行作业的工作模式，不仅节约了时间和成本，以此实现的相对独立的工作还促进了各参与企业发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚拟企业整体资源得到充分利用。
虚拟企业通过企业间的最佳动态组合，不仅能迅速抓住市场，提供差别化的产品和服务，快速响应复杂多变的市场，而且通过集成各成员企业的核心能力，发挥综合效应，充分利用成员企业现有的资金、技术、设备、人力及信息资源，节约产品开发费用，降低生产成本，促进企业快速发展。在最大限度地发挥自身资源优势的同时，促进了企业注重专精，培养核心能力。此外，虚拟企业改变了过去企业间你死我活的输赢竞争关系，代之以竞争合作式的双赢关系。合作建立在优势互补基础之上，极大地拓展了企业资源优化配置的范围，并通过联盟双方的互相学习，实现单一企业想实现而又难以实现的目标，从而扩大了经营范围，降低了风险。竞争则提高了企业的创造性和积极性。总之，由于信息技术的发展和应用，使虚拟企业这种“战略联盟”组织形式成为可能，实现了以最低的柔性成本对外部需求作出敏捷的组织变化，促进了资源的最佳配置，极大地提高了企业竞争力。
（二）企业数字化管理的宏观意义
1.促进经济结构调整
企业间增加合作及工序外移将可促进产业组织及地区分布等方面的结构调整。通过建立合作联盟可在兼并以外形成优化经济结构的新途径，将有助于缓解重复建设，生产布局过度分散，企业倾向大而全、小而全和地区产业雷同等一系列结构性问题。
2.促进市场化改革
企业数字化管理有助建立新的更科学化的管理体系，以客户为中心的营运模式还可令企业更趋于市场导向。扩大企业间合作及产业融合，将冲击地方主义、部门主义及其他的行政性市场障碍，有助于建设市场化监管体制、政企分开及政府转变职能等行政体制改革的落实。
3.促进信息及其他高新科技产业发展工业数字化管理的需求将带动一系列有关的高新科技行业的发展，包括先进机床、仪器、机器人、电子、电脑软硬件及光电部件等。这对重振华北、东北以至内陆的一些机电工业基地也有积极意义。中国的高新科技产业水平较发达国家低下，故利用数字化管理的推动作用更为重要。
4.提高中国经济由开放而融入全球经济体系的效益提高跨国合作及产业细化将加快发达国家的生产外移，有利于中国发展代工生产。同时，发达国家的企业在数字化管理中扩大推销专业服务，更可助中国提高工业水平及拓展自主开发，从而促进中国工业产品出口。总之，国际上工业数字化管理的潮流将有助中国成为全球性制造业生产基地。事实上中国正逐步成为一些产业，包括信息产业的产品制造中心。此外，通过外贸还可由制造业基地伸延发展而成为远东地区的国际物流中心，进一步扩大开放的得益。一些跨国企业已在华设立采购中心，另一些如化工巨头BASE更抢占先机，在上海建立东亚分销及再出口中心。无疑，工业数字化管理由于充分利用网络的开放、集成等优点，可加快中国的现代化、市场化改革及全球化的进程。
中国十分重视企业数字化管理的开发与研究。例如863高科技发展计划中的现代集成制造系统CIMS应用示范工程。国家科委已成立了CIMS工作委员会和各省科委的相应机构，并建立了一些试点，如浙江万向集团和广东科龙等。这些试点涵盖了企业的产品开发、生产、营销、库存、质量及成本等多个方面，经两年多努力已有收获。现代集成制造系统（CIMS，COmputer Integrated Manufacture Sy Stem S）是信息技术、制造技术与现代管理技术的集成，应用于产品全生命周期（从市场需求分析到最终报废处理）的各个阶段。提供了企业现代化制造的新技术，包括集成化CAD/CAM/PDM、信息集成、并行工程、快速原型制造、工业智能、虚拟制造、绿色制造、敏捷制造等；提供了企业现代化管理的新模式，包括集成制造、精益生产、MRP、MRPII、JIT、ERP、EMIS、企业重组、并行工程、敏捷制造等。其中系统科学是CIMS的理论基础，建模与优化是系统科学的核心，贯穿于CIMS的各个方面。飞速发展的信息技术是CIMS的主要技术特征，决定了CIMS的生命力。它主要有以下特点：集成化：信息集成、过程集成、企业集成；网络化：局域网、广域网Intranet/EXtranet/Internet；数字化：零件的数字化模型、部件产品的数字化模型；虚拟化：2D、3D仿真、基于仿真的VM、基于VR的VM；智能化：专家系统等分布人工智能DAI；集成制造系统（CIMS）通过信息集成、过程优化及资源优化，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，达到人（组织、管理）、经营和技术三要素的集成，以加强企业新产品开发的T、Q、C、S、E，从而提高企业的市场应变能力和竞争能力。
此外，发展迅速的中国软件业亦陆续推出各种企业商务及电算系统，令数字化管理的基础逐渐增强。中国企业上网日增也是有利因素：目前已有六成多企业有网址，四成多参与电子商务。同时，先进的国内企业还开始走向个性化生产。