1.把恭维掺杂在批评之中
如果提出批评的人先谦虚地承认自己也不是十全十美、无可指责的，然后再指出别人的错误，或者在批评之后再指出他的优点，这样就比较容易让人接受了。
圆滑的布诺亲王早在1909年就已深切地感觉到利用这种方法的重要性。
当时德皇威廉二世在位时，目空一切，高傲自大。他建设陆、海军，欲与全世界为敌。
于是，一件惊人的事情发生了：德皇说了一些令人难以置信的话，震撼了整个欧洲，甚至影响到世界各地。最糟的是，德皇把这些可笑、自傲、荒谬的言论，在他作客英国时，当着群众的面发表出来。他还允许《每日电讯》照原意在报上公开发表。
例如，他说他是唯一一个对英国感觉友善的德国人；他正在建造海军来对付日本的危害。德皇威廉二世还表示，凭借他的力量，可以使英国不屈辱于法、俄两国的威胁之下。他还说，由于他的计划，英国诺伯特爵士在南非才能战胜荷兰人。
在这100年来的和平时期，欧洲没有一位国王会说出这样惊人的话来。从那时起，欧洲各国顿时哗然、骚动，谴责之声不绝于耳。英国人非常愤怒，而德国的那些政客们，更是为之震惊。
德皇也渐渐感到了事态的严重，可是，说过的话又怎么能够轻易地挽回呢？为了解脱自己，他只能慌慌张张地请别人代他受过。宣称那一切都是代过者自己的责任，是代过者自己建议德皇说出那些话来的。
可是，布诺亲王却认为，德国人或英国人是不会相信这是他的主意的。布诺亲王说出这话后，马上发觉自己犯了一个严重的错误。果然，这激起了德皇的愤怒。
德皇大为恼火，认为布诺亲王在辱骂他，说自己连他都不如。
布诺亲王原本知道应该先称赞，然后才指出他的错误，可是为时已晚了。他只有做第二步的努力：在批评后，再加以赞美。结果，奇迹立刻出现了。
布诺亲王紧接着开始夸奖德皇，说他知识渊博，远比自己聪明。
德皇脸上慢慢地露出了笑容，因为布诺亲王称赞了他。布诺亲王抬高了他、贬低了自己。经布诺亲王解释后，德皇宽恕了他、原谅了他。
布诺亲王用几句称赞对方的话，就把盛怒中傲慢的德皇变成了一个非常热诚的人。
指责别人之前或之后承认自己无知、少知为智者明智之举。这样既可使人看出其修养深度，又可令人接受自己的观点；反之，自我感觉良好、咄咄逼人者，会给人一个蛮横无理的印象。
2.暗示比直接的批评更有效
当面指责别人，这会遭到对方顽强的反抗；而巧妙地暗示对方注意自己的错误，他会真诚地改正错误。
华纳梅克每天都到他费城的大商店去巡视一遍。有一次他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一个人对她稍加注意。那些售货员在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。华纳梅克不说一句话，他默默站到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开了。这件事让售货员感触颇深，他们及时改正了服务态度。
官员们常被批评不接待民众。他们非常忙碌，但有时候，是由于助理们过度保护他的主管，为了不使主管见太多的访客造成负担。卡尔·兰福特，在迪斯尼世界所在地——佛罗里达州奥兰多市当了许多年的市长。他时常告诫他的部属，要让民众来见他。他宣称施行“开门政策”。然而他所在社区的民众来拜访他时，都被他的秘书和行政官员挡在了门外。
这位市长知道这件事后，为了解决这个问题，他把办公室的大门给拆了。这位市长真正做到了“行政公开”。
若要不惹火人而改变他，只要换一种方式，就会产生不同的结果。
确实那些直接的批评会令人非常愤怒，间接地让别人去面对自己的错误，会有非常神奇的效果。玛姬·杰各提到她如何使得一群懒惰的建筑工人，在帮她盖房子之后清理干净现场的。
最初几天，当杰各太太下班回家之后，发现满院子都是锯木屑子。她不想去跟工人们抗议，因为他们工程做得很好。所以等工人走了之后，她跟孩子们把这些碎木块捡起来，并整整齐齐地堆放在屋角。次日早晨，她把领班叫到旁边说：“我很高兴昨天晚上草地上这么干净，又没有冒犯到邻居。”从那天起，工人每天都把木屑捡起来堆好放在一边，领班也每天都来察看草地的状况。
在后备军和正规军训练人员之间，最大不同的地方就是发型，后备军人认为他们是老百姓，因此非常痛恨把他们的头发剪短。
当陆军第542分校的士官长哈雷·凯塞带领了一群后备军官时，他要求自己解决这个问题，跟以前正规军的士官长一样，他可以向他的部队吼几声或威胁他们。但他不想直接说出他要说的话。
他开始说话了：“各位先生们，你们都是领导者。你必须为尊重你的人做个榜样。你们该了解军队对理发的规定。我现在也要去理发，而它却比某些人的头发要短得多了。你们可以对着镜子看看，你要做个榜样的话，是不是需要理发了，我们会帮你安排时间到营区理发部理发。”
结果是可以预料的，有几个人自愿到镜子前看了看，然后下午就到理发部去按规定理了发。次日，凯塞士官长讲评时说，他已经看到，在队伍中有些人已具备了领导者的气质。
3.换一种人们更容易接受的批评方式
没有人愿意挨批，不管你说得有多对，所以批语常会产生一些负效应。但是，有些人能够很恰当地把握批评的方法和尺度，使批评达到春风化雨、甜口良药也治病的效果。
美国南北战争时期，属下向林肯总统打听敌人的兵力数量，林肯不假思索地答道：“120万至160万之间。”下属又问其依据何在，林肯说：“敌人多于我们三四倍。我军40万，敌人不就是120万至160万吗？”为了对军官夸大敌情、开脱责任提出批评，林肯巧妙地开了个玩笑，借调侃之语嘲笑了谎报军情的军官。这种批评显然比直言不讳地斥责要好多了。
其实，许多时候批评的效果往往并不在于言语的尖刻而在于形式的巧妙，正如一片药加上一层糖衣，不但可以减轻吃药者的痛苦，而且使人很愿意接受。批评也一样，如果我们能在必要的时候给其加上一层“外衣”，也同样可以达到“甜口良药也治病”的目的。
有一天中午，查理·夏布偶然走进他的一家钢铁厂，撞见几个工人正在吸烟，而在那些工人头顶的墙上，正悬着一面“禁止吸烟”的牌子。夏布没有直接地批评工人。
他走到那些工人面前，拿出烟盒，给他们每人一支雪茄，然后请他们到外边去抽。那些工人已知道自己破坏了规定，可是他们钦佩夏布先生不但丝毫没有责备他们，而且还给他们每人一支雪茄当礼物，工人们觉得很高兴。
1987年3月8日，最善于布道的彼德牧师去世了。下一个星期日，艾鲍德牧师被邀登坛讲演。他尽其所能，想使这次讲演有完美的表现，所以他事前写了一篇讲演稿，准备到时应用。他一再修改、润色，才把那篇稿子完成，然后，读给他太太听。可是这篇讲道的演讲稿并不理想，就像普通演讲稿一样。
如果他太太没有足够的修养和见解，一定会直接说出这篇稿子糟透了，绝对不能用，因为它听起来就像百科全书一样枯燥无味。
但那位艾鲍德太太知道间接批评别人的好处，所以她巧妙地暗示丈夫，如果把那篇演讲稿拿到北美评论去发表，确实是一篇极好的文章。也就是说，她一边赞美丈夫的杰作，一边却又向丈夫巧妙地进行了暗示：他这篇演讲稿并不适合讲演时用。艾鲍德明白了妻子的暗示，就把他那篇绞尽脑汁完成的演讲稿撕碎了。他什么也不准备，就去讲演了。
我们要劝阻一件事，应躲开正面的批评，这是必须要记住的。如果有这个必要的话，我们不妨旁敲侧击地去暗示对方，对人正面的批评，会毁损他的自信，伤害他的自尊，如果你旁敲侧击，对方知道你用心良苦，他不但会接受，而且还会感激你。
4.要给被批评者解释的机会
人们常犯把自己的意志强加到别人身上的毛病，不管你的地位有多高，与人说话又把人置于等而下之的地位，自然对方不会服你。要想使批评真正发挥作用，就应先了解一下别人是怎么想的。
很多人在努力想让别人同意他自己的观点时，常不自觉地把话说得太多了，尤其是推销员，常犯这种错误。要尽量让对方说话，因为，他对自己的事业和他的问题了解得比你多。即使你在批评别人的时候，也要向对方提出问题，让对方讲述自己的看法。
如果你不同意他的看法，你也许会很想打断他的讲话。实际上这时候你更需要耐心地听着，抱着一种开放的心胸，要做得诚恳，让他充分地说出他的看法。
尽量让对方讲话，不但有助于处理商务方面的事情，也有助于处理家庭里发生的矛盾。芭贝拉·琳达和她女儿洛瑞的关系快速地恶化，洛瑞过去是一个很乖、很快乐的小孩，但是到了十几岁却变得很不合作，有的时候，甚至于喜欢争辩不已。琳达太太曾经教训过她，恐吓过她，还处罚过她，但是一切都收不到效果。
一天，琳达太太放弃了一切努力。洛瑞不听她的话，家务事还没有做完就离家去看她的女朋友。
在女儿回来的时候，琳达太太本来想对她大吼一番。但是她已经没有发脾气的力气了。琳达太太只是看着女儿并且伤心地说：“洛瑞，为什么会这样？”
洛瑞看出妈妈的心情，用平静的语气问琳达太太：“你真的要知道？”
琳达太太点点头，于是洛瑞就告诉了妈妈自己的想法。开始还有点吞吞吐吐，后来就毫无保留地说出了一切情形。
琳达太太从来没有听过女儿的心里话，她总是告诉女儿该做这该做那。当女儿要把自己的想法、感觉、看法告诉她的时候，她总是打断她的话，而给女儿更多的命令。
琳达太太开始认识到，女儿需要的不是一个忙碌的母亲，而是一个密友，让她把成长所带给她的苦闷和混乱发泄出来。过去自己应该听的时候，却只是讲，自己从来都没有听她说话。
从那以后，每当琳达太太想批评女儿的时候，就会先让女儿尽量地说，让女儿把她心里的事都告诉自己。她们之间的关系大为改善。不需要更多的批评，女儿会主动地与妈妈和谐合作。
使对方多多说话，试着去了解别人，从他的观点来看待事情，就能创造生活奇迹，使你得到友谊，减少摩擦和困难。
别人也许是完全错误的，但他并不认为如此。因此，不要责备他，应试着去了解他。
别人之所以那么想，一定存在着某种原因。查出那个隐藏的原因，你就等于拥有解答他的行为、也许是他的个性的钥匙。
5.有效批评下属的技巧
批评的目的是希望他改正错误，只有掌握了批评的技巧，才能达到目的。
（1）以客观、严肃、平静的方式面对员工。领导者通过自由、轻松、非正式的方式处理问题则有利于促进人际交往活动，因为，在这种情境下员工会感到无拘无束。但是，批评的实施与这种情境完全不同。因此，作为管理者的领导者应尽可能地避免愤怒或其他情绪反应，而应以平静、严肃、客观的语气来表述你的意见。但也不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。这类举动会使员工感到困惑，因为它们给员工传递了一种相互矛盾的信号。
（2）指明问题所在。当你与员工坐在一起时，要明确指出你有具体针对这一问题的有关记录。向当事人出示违规发生的日期、时间、地点、参与者及其他任何环境因素。要用准确的语言来表述和界定过失，而不要仅仅引证组织的规章制度或劳动合同。你要表达的并不是违反规则这件事情本身，而是违规行为对整个组织绩效所造成的影响。要具体阐明违规行为对员工个人的工作绩效、对整个单位的工作绩效以及对周围其他同事所造成的不良影响，以解释这一行为不应再发生的原因。
（3）讨论不针对具体人。批评应指向员工的具体行为而不是他的人格特征。如，一名员工多次上班迟到，就要向他指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，他的行为会影响整个部门的工作士气等，而不要一味地指责此人自私自利或不负责任。
（4）允许员工陈述自己的看法。无论你有什么样的事实或证据支持你的谴责，正确的工作方法应该是：给当事人一个陈述自己看法的机会。从当事人本人的角度来看，发生了什么事？为什么会发生？他对组织规则、管理条例和组织环境是怎样理解的？如果在违规方面你与当事人的观点差异很大，你就应该做进一步的调查。
（5）保持对讨论的控制。在人际交往中，人们都希望鼓励开放式的对话，希望抛开控制而制造一种双方平等的沟通气氛。但在实施批评时却不一样。因为，违规者会利用一切机会将你置于守势。也就是说，如果你不进行控制，他们就会控制。对员工的批评就是在权力基础下的活动，要想巩固组织准则和规程就必须进行控制。既要让员工从自己的角度陈述所发生的事情，还要抓住事实真相，不要让他们干扰你或使你偏离目标。
（6）对今后如何防范错误达成共识。批评应包括对错误改正的指导。在批评中，要让员工谈谈他们现在的过失或违规行为，要让他们制定一个改变此行为的计划，然后安排出以后见面的时间表，以便于评估他们每一次的进步。
6.对不该原谅的错误一定要严厉批评
该严批的时候不能模棱两可，做老好人，因为这里面有一个原则问题。
（1）对不能容忍的下属的错误行为果断进行批评
作为上级，你对下属保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不太称职。任何事情都得有一个界限，员工偶然的一次小错你可以不用计较，但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。这时候你可不能再等闲视之了，该批评下属时你一定要采取行动，千万别心软。
在实际工作中，我们往往难以找到一个绝对有效的是非判断标准来衡量自己和员工的行为。哪些东西可以接受，哪些东西无法令人接受，两者之间的界线往往模糊不清，而且不同的人可能有不同理解。在确定这一标准时，个人的主观判断占有很重要的成分，你必须准确判断出哪些是可以容忍的，哪些是绝对不能容忍的。如果员工在你面前表现得很差，那说明他对你缺乏尊重，他也无法实现你对他的期望。作为一名管理者，你不能对此听之任之。
当一个人跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不恰当的肢体语言、不尊重他人、贬低他人、背后说三道四、衣冠不整、时常抱怨、工作中处理私事、不守承诺、撒谎等等。对这类行为切不可放任自流、听之任之，等到事情不可收拾再去做决定。
身居管理者之位，你的员工每一分钟都在观察你。你处理不良行为的方式，直接影响到员工如何看待你。你必须在员工心目中建立一个明确的概念，即让员工在心目中明确哪些是可以令你接受的，哪些则不能。对员工的行为你不必闭上一只眼睛，假装视而不见，因为他们会很快发现这一点。当你在制定一个你可以接受的标准之时，很重要的一点是，这一标准可以成为今后处理不能接受行为的依据。如果某人超越了这一界线，就应与他们谈谈并找到解决问题的最好办法。经过这些努力，你会发现，每个人将会检点自己的行为，保证自己的行为令每个人接受，其中也包括你。
玛丽·凯·阿什是美国的一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理人才，她认为，人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理，而人才管理的关键是贯彻纪律，赏罚分明。
她要求作为一名经理应尽量公正待人，谁犯了“天条”都一样处置。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：“我每次遇到员工不遵守纪律时，都采取一种与众不同的方法。我的第一个行动，是同这个员工商量，采取哪些具体措施可改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限。这样，也许会获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的办法。我常常发现，一个员工不遵守纪律、工作老出差错时，就决定不要他！因为遵守纪律没商量。”
（2）对孩子不该原谅的错误一定不能姑息
有一次，孩子放学回家没写作业，却跟着几个大孩子跑去打游戏机，回来后还撒谎说去同学家看小动物了。
爸爸得知事情的真相后，没有去找儿子，却先把妻子叫到了跟前，单独跟她商量，问她觉得应该怎么办，妻子对孩子的行为也大为恼火，于是气呼呼地对丈夫说：“你看着办吧，好好管教管教他。”
丈夫说：“我管可以，无论我怎么管他，你都不要插手。”妻子点点头，表示默许。于是丈夫把儿子叫到身边，让他在自己对面站好，问道：“说实话，昨天下午去干什么了？”
“去同学家看小动物！”儿子回答得理直气壮。
爸爸脸往下一沉，对孩子说：“给你一分钟时间，好好想想，想清楚再说。”难挨的一分钟。孩子低着头，眼睛却偷偷瞟父母。但从父母脸上，他什么也看不到，于是有些心虚了。
再回答时，他战战兢兢地说出了实话。
“好吧。”爸爸说：“既然你说实话了，就还是个好孩子，但说谎的错误不能一笔勾销，为了让你记住这个教训，罚你这周动画片不许看，电子宠物没收一周，晚饭后再把昨天的作业做两遍。”
“啊？不行。”儿子开始噘起嘴耍赖了，“作业我可以做两遍，但不让我看电视、玩宠物，绝对不行！”
“你撒谎对不对？”
“不对。”
“该不该罚？”
“该罚！”
“该罚就按我刚才说的去做。”爸爸有些火了。
“我偏不！”
“我看你再敢说‘不’字！”爸爸怒气冲冲地站起来，瞪着眼睛冲儿子吼：“现在，你给我出去罚站，什么时候想通了，向我承认了错误再进来。”
儿子求援似的向自己的妈妈望了望，发现妈妈没有一点儿要帮自己的意思，只好乖乖地出去了。
妻子这时站起来，对丈夫说：“行了，消消气吧，孩子虽然该罚，可也没必要罚那么重嘛。我看你也很过0份了。”
“说谎不是一般的坏毛病，轻饶他第一次他就会犯第二次，必须让他好好记住。”
经过这一次，孩子再也不敢说谎了。
（3）偶尔发一通火也无妨
领导在享有人、财、物的支配权的同时，还负有相当的责任。下属工作不力，完不成目标任务，间或出了差错，上级最后要追究领导的责任。责任是一种压力。在压力下领导的心情难免比较紧张，遇到下属不理解自己，或工作上进展不顺利，完不成计划时，容易感到烦躁，这样就造成了爱发脾气的习惯。
领导的“火气”，是对下属的一个警告和惩戒，事实上远比和风细雨的批评有效得多。在工作实践中，偶尔发一通火，宣泄一下你心中的紧张和郁闷，从而达到心理上新的平衡，对你来说也是有益的。可以说，发脾气事实上是领导促进工作、推进管理的行之有效的一种方法，这种方法在工作的紧要关头，鞭打“慢牛”，刺激快牛，还是比较管用的。
某乡镇纸箱厂的厂长，是一个好发脾气的人，但他在职工中却人缘甚好，企业也比较景气。他的经验之谈是：“乡下人没文化，你下毛毛雨他不认账，电闪雷鸣才能镇住。我脸一黑，没有一个不乖的。”厂长的水平或许有限，但他的话却是实实在在的。没一位领导会平白无故地冲着下属撒气。对人来说，发脾气是一种冲动心理的外化，上司有一些脾气，也属于正常现象。任何事都有一个限度，当领导的如果经常发火，官大脾气大，那可就无益了。不但下属不买账，你自己也会觉得无趣的。
（4）严肃批评道德败坏的下属
1883年，德国社会民主党理论刊物《新时代》主编卡尔·考茨基和年轻美丽的维也纳姑娘路易莎结为夫妻。他们的结合是以斗争为代价的，因为两人的家庭都不同意这桩婚事，特别是路易莎，为考茨基做出了很大的牺牲。5年过去了，他们的生活是和谐的。1888年10月，恩格斯刚从美国旅行回到伦敦，便听到一件使他“大吃一惊”的消息：这对以往的恩爱夫妻离婚了。
原来，考茨基乘妻子去维也纳照顾有病的母亲的时候，在他母亲有意安排下和瑞士一位法官的女儿蓓拉一见钟情。于是，考茨基宣布和路易莎离婚，卖掉家具，准备和蓓拉结婚。
路易莎是一位宽宏大度的妇女，她“表现了充分的自制力”和“英勇气概”，她写信把这件事告诉了自己最尊敬的长辈恩格斯，坦率地表示了同意离婚的态度。恩格斯怀着钦佩的心情读着这封“了不起”的信，而一想到考茨基这样的拿爱情当儿戏的男人，他不禁暗自重复着一位名人讲过的话：“得了吧，你们不配受妇女尊敬！”
恩格斯说：考茨基是个“傻瓜”和“下贱胚”。“总有一天早上，卡尔好像从沉睡中醒来一样，明白他干了一件一生中最大的蠢事”。果然，他的话应验了。
当蓓拉看到考茨基的弟弟汉斯时，她认为她真正爱上的不是考茨基而是身材魁梧的汉斯，5天之内两人就订了婚。考茨基陷入自己造成的两头落空的尴尬局面。他的母亲看到计划落空，也恼羞成怒，扬言不准蓓拉进她的家门。
事后恩格斯给考茨基去信，严肃批评他这种喜新厌旧的错误行为，让他“自己一个人好好想想整个事情的真正性质和后果”。他告诉考茨基，在以后的生活中必须吸取两个教训：第一，父母不要干预新婚夫妻的生活。这种干预只会给家庭新成员造成痛苦，也间接给子女造成痛苦。第二，在夫妻之间，每个丈夫都会发现自己妻子的某些缺陷，反之亦然，这是正常的，但不要接受第三者的哪怕是好意的过问。过了好几年，恩格斯还用这件事提醒考茨基注意总结生活中的教训，并告诫党内的其他同志。
在路易莎被迫同意与考茨基离婚的时候，恩格斯就曾亲切地对她说：“在任何情况下，您都可以把我们的家当作您自己的家。”1890年，路易莎被恩格斯请到自己家里，做他的秘书和管家，直到他逝世。恩格斯将四分之一的财产和全部家具留给了他所尊敬的妇女——路易莎·弗赖贝格尔。
（5）对害群之马必须采取严厉措施
人的性格是多方面的，为人处世、对待工作的态度亦因性格、修养等因素表现各异。有兢兢业业、开拓创新之士，亦有只说不干、胡乱捣蛋之徒。前者是推动事业发展的主力军，后者则是阻碍事业前进的绊脚石。身为领导者必须对下属的工作能力、工作态度有充分的认识和了解。聪明的主管都深知集体的团结和纪律的严明是企业生存和发展的根本，所以，他们对企业中的那些“不地道”的员工时刻保持着高度的警惕，该批评的时候就批评，该清除时便清除，毫不犹豫、不留情、不手软，以保持企业的凝聚力和竞争力。
具有下列几种行为的员工，是不能容忍的，应立即予以批评，严重的话也可以考虑解聘：
①以“我”为中心，很难与人合作。一项工作通常是需要各部门之间互相协调，员工之间通力合作的。这种员工往往心目中只有“自我”、工作中突出“自我”，我行我素，其他员工一般很难与之合作，不利于工作的整体推进。
②没有干劲、缺乏责任感。这是一种抱着“混”的态度应付工作的人。这种员工普遍缺乏责任感，工作草率、马虎，对份内的事也不认真去做，“当一天和尚撞一天钟”。至于这钟撞得好不好、声音响不响，他全然不管。
③心胸狭窄，容不下别人。这种员工多少都有一点才气。因为这点才气，表现就较自负，然而，他又不愿看到别的同事超过自己，无容人之量，这种员工多数群众基础不好。由于心胸狭窄难容人，和同事少不了有磕磕碰碰的事情发生，别人也不愿意和他同处。
④净耍嘴皮子不干事。事情是要一件一件来做的，工作中的每一件事都是具体而实在的，不身体力行是无法完成的。
社会上曾流传有这样一句话：“干的干，看的看，看的给干的提意见。”此类员工就是说得多，干得少，他们不但影响着其他员工的情绪，也会败坏整个集体的工作作风。
⑤只会溜须拍马，和主管套近乎。这种员工的心思不在干好本职工作上，而是寻找机会和主管拉关系、套近乎，以求得对自己的“照顾”。对工作往往心不在焉，得过且过。
⑥牢骚满腹，不满太多。这种员工对办公室内许多事情怀有成见，爱发牢骚，说三道四，影响其他员工的积极性。这种员工，对稳定员工思想具有消极作用。他们常常对许多事都看不惯，随便乱说乱讲，对新员工的成长尤其不利。其危害不可小觑。
⑦阴毒损坏，爱说人坏话。这种员工思想不够健康，经常在背后讲人坏话，影响员工的团结。
⑧对任何人都持怀疑态度。这种员工在工作中不会接受其他员工的建议，哪怕他的做法是错误的，也只相信自己，不把别人的意见放在心上。固执己见，容易出错失误。
⑨头脑不清，办事稀里糊涂。这种员工工作态度一般比较端正，但做事不善动脑，缺乏条理，思维不清楚，不知道自己在做什么，甚至工作目的也不明确。
没有哪一位主管希望自己的部门出现员工不团结、影响工作的现象。要维护工作的正常进行，对一些害群之马必须采取果断的措施予以制止。不然，许多事情不能按计划进行，后患无穷。
（6）杀鸡骇猴，杀一儆百
几乎每个单位或部门里都有一些不遵守纪律、我行我素的职员。对这些职员的表现如果不及时予以制止，单位极易陷入无序状态。在这种情况下，主管可以采用“杀鸡儆猴”的方法，重点批评、惩治个别典型，以警告其他下属，使他们遵纪守法，服从指挥。
在用人管人中，运用“杀鸡骇猴”策略，对树立领导者威信、增强对下属的控制力具有十分显着的效果。但是，运用此策略也应该注意以下几条原则：
①枪打出头鸟。如果说办公室里已经暴露出了无序的苗头，领导者就该注意观察，逮住第一个以身试法者，并从速从严予以处置。这样做有两个好处，第一，第一位只有一个人，容易处置；第二，第一位胆量大、影响坏，若不及时处理，便会有效仿者紧随其后。处理第一位能够起到杀一儆百的作用。
②敲击情节严重者。如果同时碰到好几位违纪违规者，应当缩小打击面，重点惩处情节严重、性质恶劣、影响最坏者。对其他的给予适当的批评教育即可。如果不加选择，一律照打，第一，由于打击面过宽，达不到“儆”的目的；第二，会影响工作；第三，树敌太多，影响你的威信。只有有选择地重点打击，才能切实收到效果。
③惩处要使对方心服口服。既然是惩罚，肯定都是无情的。作为主管，在使用这一手段时，也要考虑到对方的情绪。应当注意：第一，惩处方式不能过于偏激，要留余地，能被对方接受；第二，惩处要有理有据，根据纪律规定、制度来执行，使被惩处者心服口服，无话可说。
④注意软硬兼施。“杀鸡骇猴”只是管理上的一种手段，但不是唯一的手段，它不是以打击报复为目的的。所以，运用“杀鸡骇猴”的策略，还要注意软硬兼施。这样，能使被惩处者在被“杀”的同时，又感受到了一些关爱。对领导者而言，铁腕政策得到了实施，又笼络了人心，还树立起了一个可畏可敬的领导者的形象。
⑤惩处资深人员或中层干部。如果能够抓住一个资深人员或肩负重任的中层干部进行惩处，效果会更好，更能对普通职员起到警告作用。有实绩的人或部门主管尚且被惩处、指责，其他职员能不感到紧张而加倍努力工作吗？
某公司发生了这样一件事：
一天，公司总经理办完事回到公司，刚一下车，突然发现一位青年员工推着自行车刚进大门。总经理抬腕看了看表，上班已经10多分钟了。于是，他上前问道：“你是哪个部门的？”青年一看是总经理，便嗫嚅着说：“我……是企划部的。”
总经理等了一会儿发现还有迟到的员工。于是，他回到办公室，命令秘书立即通知各部门主管紧急开会，会议内容只有一个：整顿纪律，清查今天迟到者。结果，各部门共查出6名迟到者，包括1名部门主管。
总经理命令全体干部职工暂停工作，全部到会议大厅集中。会上，他当众宣布，对5名迟到者给予警告处理，对那位部门主管给予纪律处分，并扣除当月全部奖金。然后，他告诫大家遵守公司纪律是对每一个员工最基本的要求，必须重视起来，认真对待。
通过这一件事，很快改变了员工纪律观念一度松懈的现象。有了纪律的约束，工作效率有了明显提高。
⑥惩处与你关系密切的人。国外曾经有这么一个公司，公司的老总平易近人、和蔼可亲，与下属们亲密无间，时常在一起打牌、下棋、游山玩水……久而久之，下属便把老总当作朋友一样看待了。与此同时，平日上班迟到、早退现象频繁，更有甚者，竟然有人连续几周不来上班，老总交给的任务要么马马虎虎完成，要么干脆拖个十天半月的再去干。
半年下来，公司纪律严明、勤奋工作的风气已荡然无存，营业额和利润直线下落，使得这位老总很是担忧，怎么办呢？
老总思前想后，在某一天的公司大会上，宣布曾经与他十分亲密的一位好友因纪律散漫、业绩拙劣而被辞退。
所谓“杀一儆百”，这一招果然十分管用，公司员工看到此景，都纷纷重新勤奋起来，而且在产品的广开销路方面更是不断创新，妙招频出。一切又朝着好的方向发展下去。
“杀鸡骇猴”不能用得太多、太频繁，否则，会引起下属们对你的不满，甚至认为你缺乏管理能力，从而从心里看不起你，影响领导者的形象。
课后练习：批评人应遵守一些什么原则
在生活和工作中，批评和奖励一样必不可少，因为缺点每个人都有，只有认识到自己的缺点才有可能进步。自己认识不到就得靠别人来帮助，这就是批评的价值所在。所以，批评人让对方认识到批评的价值才不会使批评走向误区。
但是，在开展批评时，一定要讲究方式、方法，这里也有艺术性。否则难以达到预期效果。
那么，采取什么样的批评方式才会取得好的效果呢？
（1）体谅对方的情绪，取得对方的信任
这是使批评达到预期效果的第一步。“心直口快”作为人的一种性格来说，在某些方面的确可体现出它的优点，但在批评他人时，“心直口快”者往往不能体谅对方的情绪，图一时“嘴快”，随口而出，过后又把说过的话忘了，而被批评者的心理上却蒙上了一层阴影，同时失去了对批评者的信任。所以，当你在批评他人时，不妨学会从别人的角度来看问题，设身处地地站在对方的立场考虑一下，自己是否能接受得了这种批评。如果所批评的话自己听来都有些生硬，有些愤愤不平，那么就该检讨一下措辞方面有何要修改之处。
另外，也要考虑场合问题。不注意场合的批评，任何人都不会接受的。
（2）诚恳而友好的态度
批评是一个敏感的话题，哪怕是轻微的批评，都不会像赞扬那样使人感到舒畅，而且，批评对象总是用挑剔或敌对的态度来对待批评者。所以，如果批评者态度不诚恳，或居高临下，冷峻生硬，反而会引发矛盾，产生对立情绪，使批评陷入僵局。
因此，批评必须注意态度，诚恳而友好的态度就像一剂润滑剂，往往能使摩擦减少，从而使批评达到预期效果。
（3）只说眼前，不提过去
批评并不是回顾过去，而应该站在如何解决当前的问题、将来如何改进的立场上进行，最重要的是将来，而不是过去。
重视现在，而不是过去。不追究过去，只将现在和将来纳入需要解决的问题，亦即不是责备已成的结果，而是对今后如何做有所“鼓励”，这样的批评法才是理想、得当的说服法。
（4）只论此事，不谈其他
如果一次批评许多事情，不仅使内容相互抵消，而且还可能把握不住重点，同时也容易使受到批评的人意志消沉。
在现实生活中，尤其是面谈时，很容易出现这种情形，日常的工作场合说话的机会很少，所以便趁面谈的机会把过去的一切全盘托出。因此会产生对抗的心理，为了有效地说服，应该尽量避免这样的情形出现。
（5）人员为一对一，莫让他人听到
这是因为批评时若有他人在场，被批评者会有屈辱感，因此心生反感，只会找理由辩解，而无心自省，也就无法产生效果。因此，不到不得已，尤其不要当众批评部下，除非是与自己有信赖关系的部下。
（6）别用批评来发泄心中的不快
所谓的“批评时不可加入感情”，意思是说责备别人时要公事公办，不要混杂私人的不快感情，而是进行冷静的批评。可是，批评是人的感情行为，不可能脱离感情，那种如同戴面具的批评是令人生厌和有违自然的。因此，如何正确地表现感情就成为批评重要的一环。换句话说，透过批评表现出自己的感情打动下属的心，才是有成效的批评。
要想真正打动下属的心，达到说服的效果，绝不能把自己表现得完美无缺，高高在上地批评对方。这样只是使批评的一方获得自我满足，毫无半点成效。而应该将对方的缺点和错误看成是自己的，抱着希望对方能发现自己的过失和错误并予以纠正的心情。
也就是说批评对方也等于批评自己。因此，尤其是作为能左右别人的上司，必须以责己之心来批评部下，否则就收不到真正的批评效果。
“责人如责己”，这一点不可忘记。