据统计，在2005年中国快餐行业前20强中，麦当劳和肯德基两家的营业额是排列其后的18家企业营业额总和的3倍。这两家外资连锁餐饮品牌的诱人业绩，让国内的餐饮业者羡慕不已，而更有一些国内的创业者纷纷搞起快餐连锁，并完全照搬其模式，欲与其一较短长。
比如，在20世纪90年代中期，有不少创业者都在研究麦当劳和肯德基，也有不少人去完全模仿它们的经营运作模式，他们把自己的店面布置得与麦当劳和肯德基很相似，包括统一装修风格、统一着装、统一餐具、统一的食品供应等，甚至连麦当劳的“儿童乐园”也被照搬了过去，有的甚至连名字都很相像，如“麦香那”、“麦肯姆”等。和麦当劳相比，他们那里几乎是一样的汉堡包，一样的薯条，一样的服务，一样的儿童游乐场，其产品的口味也不差。只可惜热闹一时后来就沉寂了，最后即使五折优惠，顾客也是寥寥，再到最后就不得不关门大吉了。
另外，模仿麦当劳、肯德基的，最为著名的是20世纪90年代的“荣华鸡”。
在肯德基于20世纪90年代初进入上海以后，上海的新亚集团搞了一个“荣华鸡”跟它对抗。说做鸡嘛，中国人本来就会做，用不着你们美国人来教我们怎么做鸡。荣华鸡的老总特意揣了一个怀表，到肯德基去排队买炸鸡，了解他们炸鸡的工艺、时间、油温等。回来后，自己配制了几种调料，做出了油炸鸡，这就是荣华鸡的原型：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人，价格也比肯德基要便宜。在上海人熟悉的荣华楼，荣华鸡向肯德基叫板的帷幕正式拉开。
就这样，在1991年12月28日，上海荣华鸡快餐公司成立。刚成立的2年内，公司最高日营业额近12万元，月平均营业额达150万元，职工发展到近300人，堪称“中国第一快餐”。北京、天津、深圳等20多个省市地区纷纷向荣华鸡发出了落户当地的邀请，1994年年底，荣华鸡在北京开了第一家分店，并打出“荣华鸡，香喷喷”的旗号。与肯德基一样，初来乍到的荣华鸡一度创下顾客冒雪排队等位的盛况，于是，荣华鸡一口气在北京前门、东四等繁华地带开出了四五家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”
当荣华鸡扬起挑战肯德基大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万元的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了“洋鸡”，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。
可是，随着时光推移，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风。在上海，1995年，“诞生店”——荣华楼拆了；1996年，“标志店”——黄陂店关了；1997年，效益“大户店”——黄浦店改换门庭。随着2000年8月，惨淡经营的荣华鸡安定门店摘下了“荣华鸡，香喷喷”的招牌，荣华鸡“挑战洋快餐”画上了不太圆满的句号。
一样的汉堡包、一样的薯条、一样的炸鸡、一样的……为什么一“模仿”就经营不下去了呢？
可以说，这些模仿者的失败都是低层次模仿的失败，所谓“画龙画虎难画骨”，那些后来者可能模仿到的只是对方的一些表面经营特征，而非其核心经营理念以及隐藏在背后的企业文化。其实，顾客去吃洋快餐除了品尝口中的滋味，还要体会其中所蕴涵的一种原汁的外国文化，麦当劳、肯德基背后凝结着的是美国文化，所以跟风者模仿的产品再好，即使是超过了它们，由于不具有原汁美国文化，也同样拼不过这些正宗的洋快餐。
因此，我们说创业可以模仿，但不能只是限于低层次、简单的模仿，而应该掌握好一定的技巧，并在模仿的基础上进行创新。
1.弄清模仿的三个层次
模仿的第一个层次：形似。这种模仿基本上是一种照搬照抄，模仿者并不能真正理解他们所模仿的对象，这是模仿的一个初级阶段。上述案例中那些模仿者采取和麦当劳、肯德基相类似的统一的装修风格、统一着装、统一餐具、统一的食品供应，就属于这一层次的模仿。
模仿的第二个层次：神似。这个层次的模仿者已经对其所模仿的对象有了一定的深入了解，也具备了相应的观察能力与模仿能力了。比如“荣华鸡”对其产品的描述是：“色泽金黄，皮脆脱骨，肉嫩鲜滑，香味浓郁”，并以“荣华鸡，香喷喷”作为一种促销用语；在食品的配套上是“灵活多样”；在销售上是“价格低廉”。
模仿的第三个层次：情似。也就是对模仿对象背后的核心经营理念与企业文化的模仿。这对于大多数的模仿者而言，就很难做到了，而这一层次恰恰是模仿的最关键所在。经过深入研究，我们发现麦当劳、肯德基等外资快餐品牌的真正竞争优势在于其产品背后的那一套严格的管理制度。
比如，肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等上百道工序都有严格的规定。
2.在模仿的基础上进行创新
当当网上书店的联合总裁俞渝在总结其创业模仿经验时，认为“要以开阔的心态和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。俞渝在接受采访时，毫不讳言当当是在对亚马逊这个世界最大最知名的网上书店进行模仿和学习。她将当当网比做是“学龄前儿童”，而亚马逊已经是进入“青春期”了。
但是，当当并未停留在对亚马逊的简单模仿上，而是根据自己的实际情况进行了大幅度的创新。俞渝说：“对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它做一一对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”
俞渝总结，当当在模仿亚马逊的过程中，根据现实的商业环境，有四点创新：
李庆国和俞渝在模仿亚马逊创建当当的过程中，并没有完全照搬亚马逊的所有方面，而是根据现实的商业环境，进行了改进与创新：
首先是收款模式的创新。在国内，消费者更习惯的还是现金交易，网上支付方式尚不普及。因此，他们采取了“货到付款，并且最终由快递公司将款项发送给公司，再汇至当当的账户上”这样一种收款模式。
其次是配送环节的创新。国内同样也没有UPS、Fedex这样的覆盖美国乃至全球的物流公司，他们的创新做法是同时采取航空、铁路、城际快递、当地快递公司等多种配送方式，从而有效解决了为顾客送货的问题。
再者是交货速度的创新。在亚马逊，网上购物后通常在7个工作日后交货，但是当当的创业者经过研究比较却发现，亚洲特别是中国消费者的耐心非常有限。根据顾客的这一心理情况，他们在交货速度上，力求做到更快。比如，北京的消费者在网上下订单后，通常第二天即可送达。
最后是服务的创新。国内消费者没有像美国那样的成熟的邮购系统，对他们来说，网上购物是存在很大风险的。当当的两位创业者，为了让顾客达到最大程度的放心，也进行了服务上的创新，同时用电话、E-mail、QQ、BBS等多种服务手段，用完善的服务打消了顾客的顾虑。