很多专卖店对成本控制不屑一顾，认为只要有人来买商品，就算万事大吉，这恰恰是很多专卖店经营失败的原因。作为专卖店的经营管理者，争取最大的利润空间是其追求的目标。要得到理想中的利润，除了市场、商圈等外部因素外，强化自身的成本管理也是十分重要的手段之一。
专卖店成本控制是指按照专卖店规定的成本标准，对各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，将实际成本控制在计划范围之内，保证实现成本目标，从而提高专卖店在市场上的竞争力。
采购成本
在采购商品时，供应商提供给专卖店的批发价在专卖店方面通常称之为进价。许多中小型专卖店在实际运作中都把进价的加权平均价格称为成本。那如何降低采购成本呢？
（1）当一名采购人员要引进一种商品或两家企业向其推荐这种商品时，采购人员必须对该商品的市场状况有较深的了解。
（2）销售量的大小直接影响商品的采购量，在与供应商进行价格谈判时，小批量采购处于不利的地位。目前，许多厂家还不能控制其产品在各地市场的价格，供应商占有很大的价格主导权，若有竞争商家销量大于该专卖店，这就使得该专卖店在价格竞争中处于劣势。由于买方市场的形成，厂家为了能把产品销出去，除了技术革新外，都在价格上大做文章，在专卖店采购谈判中，供方大都以返利鼓励专卖店提高购物量。
（3）对竞争企业商品的价格或销售状况进行观察，做出合理判断也是降低采购成本的有效途径之一。
（4）在当前商品市场管控不力的情况下，经常到外地去看看市场、走出去采购，有时也可以降低成本。
管理成本
管理成本包括办公费用、人员费用、物业管理及相关设备费用等成本，它贯穿整个专卖店的运作。
在办公费用成本中除了用电、用水等费用外，还有单据的费用。在专卖店的日常运作中，主要有以下几种常用单据：新产品采购申请单；商品验收单、商品配送单；商品价格调整通知单（分进价和售价）；商品退货单；商品调拨单；残次品处理申请单；商品销售单；仓库库存采购单。
以上所列表单除了在管理方面起重要作用外，也是核算专卖店资金流向的依据，能帮助考察专卖店的发展做出正确判断。
人员费用的管理，要求管理决策部门对专卖店各个岗位的工作量及工作性质十分了解，这样才能做到在不影响工作质量的前提下尽可能节省人员费用。专卖店经过长期的观察并对工作进行详细的评估后，改以往的柜台负责制为片区负责制。人员调整后，除了工作中强调互助外，由于利益驱使，也能使员工互相学习、互相监督，更加熟悉商品特性及价格。经过一番调整，专卖店可节约1/4的人员费用。由于员工对商品熟悉，顾客在购物时多了一个向导，使得整体的购物软环境得以提升。
物业管理中专卖店必须根据自身特色去选择店址，而不能仅依据考察来的数据做出理论性判断。例如：有些专卖店的经营是以会员式的批发为主，那么其选址方式就与家乐福等以居民为主体顾客群的选址方式不同，要认真考虑交通、停车等方面的因素。
除了店址，设备成本主要是指装修的整体安排是否合理等问题。设备包括照明、冰柜、冷藏柜、保鲜柜、空调等。在安装服装片区的灯具时，白炽灯和有色灯的搭配是必要的，但是两者的比例及每个灯的间距就值得研究了，安排不当，要么就是整个片区太暗，没有体现出服装的色调，要么就是灯光太多造成浪费。
商品的退货及损耗成本
作为专卖店，为了减少损耗，在与厂家或经销商引进商品时，货物的退换是十分重要的一个内容。若在这一环节上没有得到支持，在以后的货物流转中将会出现大量的积压品和过期品，造成资金周转越来越困难，损耗加大及至最后对专卖店的信誉产生不良影响。那么在退货过程中，一方面应该核实实际数量与单据是否相符；另一方面应注意退货时的价格。
另外，专卖店的损耗表现为被盗、破损、过期、变质等。为减少损耗，专卖店经营者多采用防盗报警器、凸面镜、监控器、保安等方式防范，但许多方法除了产生一些心理影响外，对于真正的惯偷收效甚微。
除了被盗，商品的破损、过期、变质等都与管理的好坏分不开。例如：方便面为6个月的保质期，就要求分店在保质期前1～1.5个月时上报库存情况，经汇总后酌情对商品进行调拨或折价处理。
经过严格的成本控制和管理，就能在成本上比竞争对手占有更大优势，就不难在价格上压倒对手，确保专卖店的利润，使专卖店在整体的品牌经营中拥有强大后盾。
控制专卖店经费开支的要点
专卖店财务管理的第一要点是控制开支，降低运营成本。只有这样才能在激烈的竞争中获胜，才能赚取合理的利润，使投资得到更大的回报。
要控制专卖店的经营开支就要将每个月的经营支出整理成分析表。其内容应包括项目、预算、实支金额、差额、理由、对策，并实施跟踪分析，这样才能杜绝浪费。
对专卖店的经费支出的控制，要从员工工资、人事费用、固定费用支出、变动费用支出等四个项目入手。一般来说，专卖店应把握以下六个要点对经费开支进行控制：
（1）店员薪资总额不得超过经费的50%。
（2）人事费用与销售总额之比要小于6%。
（3）总经费与销售总额之比要在15%以内。
（4）总经费与销售总利益之比应维持在80%以内。
（5）固定费用占总经费之比应维持在85%以上。
（6）变动费用占总经费之比应在15%以上。
其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将专卖店的每一种资源用到最需要它的地方，这是很多专卖店在新的商业时代共同面临的难题。我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。专卖店要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
尽管H＆M专卖店家大业大、财大气粗，但它的经营方式却是锱铢必较，总经理埃里克森更是如同一位作风朴素的财务专家。别看H＆M聘请明星、设计大师，举办令人炫目的时尚派对一掷千金，但在一些看起来是“小事”的细节上绝对“抠门”。比如H＆M规定，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和计程车。
从某种程度来说，H＆M与同样来自瑞典的宜家简直就是两家孪生公司——同样用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化。一个众所周知的细节是：宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德至今开着一辆已有15个年头的旧车，乘飞机出门向来只坐经济舱，被瑞典人叫做“小气鬼”。“H＆M很像宜家，”埃里克森毫不讳言地说，“两家公司拥有相同的信念：向大众提供优质低价的产品。宜家的坎普拉德家族和H＆M的皮尔森家族，多年来一直互相分享经验。两家公司的管理层也相互交流，在拓展海外市场时互相帮助。”
基于成本考虑，H＆M很早就放弃了自己生产的经营模式，采购生产主要从位于亚洲及欧洲的约700家独立供应商处，60%的生产量来自亚洲，其余则在欧洲。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装通常由欧洲供应商生产。“我们在欧洲有许多供应商，它们成本有点高，但交货时间短，这样衣服价格不容易打折，这是一种平衡。”埃里克森说。
与目前上升势头强劲、拥有全球最快供应链的西班牙时尚品牌ZARA相比，H＆M供应链虽然慢了一周，不过，这7天的代价却让H＆M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%～50%。埃里克森认为：“到货期不是越快越好，因为需要在价格、时间和品质之间寻求最佳平衡点。”对H＆M的服装而言，“关键不是时间更短——这个容易做到”，最终目的在于“减少门店开支、提高效率”。
从生产到销售整个流程控制成本、提高效率的所有努力的结果是低价，而这恰恰就是H＆M的最大魅力之一，看看H＆M全球所有门店张贴的价签：几十元、上百元，而同类产品在其他品牌店要贵上数倍甚至数十倍。
利润率提高的秘诀在于成本控制，H＆M专卖店就是很好地控制了自己的成本，恰到好处地关紧资金水龙头，从选货、进货到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。
那么，一些专卖店要做到科学地控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。