洗衣业在国内是个新兴的行业，也是个很赚钱的行业，如洗一件西装可以收费20 元，洗一件皮衣可以收费200 元，利润极其可观。改革开放前，中国的洗衣行业较落后，全国的洗衣行业从业人数只有几万人。北京市区只有160 多家国营洗衣店，全部从业人数不到3 000 人。经营项目除去洗衣外，还有如锦旗制作、缝补裁剪、印染等业务，真正从事洗衣的员工非常少。20 世纪80 年代初期，除钓鱼台国宾馆拥有现代化的干洗机以外，全国的干洗店基本以收衣点的形式为主，都没有自己的洗衣设备，还要送到其他地方去洗，而洗衣厂的洗衣设备陈旧落后。随着经济发展和人民生活水平的提高，社会上出现了“洗衣难”的现象。1985 年，北京市政府向银行贷款给市里所有的洗衣加工厂配备了现代化的干洗机（开启式）、夹机、烫台、整形机等，为解决“洗衣难”问题提供了非常好的条件。与此同时，国内一些单位引进国外先进技术开始大规模生产干洗机。自1987 年以后，国内的大中型城市中都有了自带干洗设备的洗衣店。以此为标志，国内完成了第一次干洗行业的飞跃。90 年代初期，随着服务行业政策上的放开，整个洗衣行业进入了第二个发展阶段。但由于从业者大多是来自农村的打工者，他们在干中学、学中干，整体素质和技能较低。同时，洗衣行业的竞争促使干洗设备制造业的竞争加剧，而竞争手段大多采取低价策略，以简化装置、牺牲环境、增大原料投入的方式生产出配置简单的开启式干洗机，造成了严重的环境污染问题。因此，比起80 年代末期，情况不仅没有好转，反而越来越糟。1997 年，福奈特开始登陆中国市场，当时在北京西单成功开设了1～2 小时洗衣服务的“前店后厂”式洗衣店，并率先采用特许经营的合作方式，给京城洗衣业带来了巨大的市场冲击。此举带动了同行纷纷效仿，而且目前这种方式基本上在同行业中形成了主流发展的业态。以福奈特系统进入为标志，中国的洗衣业迎来了第三个发展阶段。
20 世纪70 年代以前，法国洗衣店一直采用门店收活、中央工厂集中清洗的模式，但它能给人们带来的只有取衣周期长、洗衣价格居高不下（欧洲不断增长的人力成本）、很难分清洗衣事故责任、顾客对洗衣质量的疑虑等。因此，洗衣市场的变革势在必行。70年代初，一种名为“5 A SEC”（五个洗衣价位）的干洗店出现在法国街头。透过光洁的玻璃店面，顾客可以看见工人们在熟练地操作各种洗衣设备，而且为了方便顾客选择，洗衣店的收费价格由传统店的几十种价位改变为简单的五种价位，吸引了众多消费者。这种洗衣店模式的出现，改变了法国整个洗衣行业。
现在消费者已经从“洗衣难”步入了“洗衣满意难”的阶段。北京地区1998 年洗衣店有近5 000 家，而到2000 年12 月底则萎缩到3 800 多家。在短短的两年时间里，北京地区洗衣店竟减少了1/4，而这1/4 被淘汰的洗衣店中90%是小单体店，这就是市场优胜劣汰的结果。同时一批形象好、服务优的洗染企业，在经历了一个大浪淘沙、优胜劣汰阶段后，目前正逐渐走向成熟，其重要标志之一就是经营模式开始发生变化，连锁化经营模式开始成为业界主流。也就是说随着洗染业市场竞争的加剧以及消费者生活水平和品牌消费意识的提高，单体洗衣小企业已经没有多少生存空间，而连锁经营模式为提高企业竞争力提供了规范管理、降低成本的机会。因此，连锁经营将成为新时期洗染业的主导经营模式，有着乐观的前景与潜力。有关专家指出，随着城市规划建设给人民生活带来的变化，地铁、大型超市、社区中为消费者提供洗染服务的配送店数量远远不够，商家应在上述方面，多考虑消费者需求。
在一个规模效益的时代，在一个“大就是力量”的时代，几乎没有什么生意做不到全球500 强的，甚至包括快餐和香皂生产等。这对中小投资者来说，是一个福音。餐饮业总比汽车制造业门槛低得多，而两者许诺的前景同样广阔。然而也别高兴得太早，经典经济学同时告诉我们，先行成长起来的大企业会设置市场进入壁垒，比如投入巨额广告，压得中小投资者连头都抬不起来。这时候加盟特许经营就成了可供选择的最佳机会。
1865 年，美国胜家缝纫机公司为了销售尚不为人们所熟悉的缝纫机，在全美各地设置拥有销售权的特许经营店，一夜之间使得胜家的名字传遍了美国，缝纫机迅速被人们接受，胜家也因此成为了特许经营的鼻祖。此后100 多年里，特许经营走过了两个阶段。第一代特许的是商标使用权和商品销售权，这有点类似沿海地区早期常做的贴牌生产（OEM）。第二代特许的则是整个商业模式的经营权，这要求加盟方把总部的一整套形象设计、商业运作流程都原样复制出来，包括员工的服饰、店内的装潢都丝毫不差，其代表是赫赫有名的肯德基公司。
对于特许经营的授权者来说，这是一个一本万利的买卖——只要发明出一种产品或一种经营模式（当然要被市场认可），就可以花费不多的成本无限复制，并且可以收取加盟费和按比例抽取营业收入。这一点与知识产权有点相似。
对于特许经营的加盟者来说，则是万利一本。实力有限的中小投资者，无需投入大量的研究开发力量，也不必劳神做广告，只要买下特许权，就可以从授权者手中获得源源不断的无形资产，并随着授权公司一齐成长。当然加盟方也因此受制于人，因为经营模式特许必须要百分之百地复制对方。
一个数字可以表明特许经营加盟企业的生命力，据美国商务部统计，1971～1996 年，特许经营企业平均每年有不足5%的加盟者终止了经营，而美国小企业局的报告则称，小企业创建5 年后仍然在继续经营的只有35%；较之独立创业，特许经营店享有先天的优势。因此在美国，已有3 000 多家特许连锁企业，13%的特许商已实现跨国经营；有25 万个加盟者，经营额已占国内零售额的40%。
特许经营的本质，是把现代化工业大生产的原理运用于流通领域，通过实现采购、配送、销售、经营决策等职能的专业化，店名、店貌、商品、服务方面的标准化，把每个环节、每个岗位上的经营流动，变得像工业生产流水线那样尽可能的简单。因此除了提取费用之外，特许者会要求被特许者从总部或指定的供应商那里统一进货。这一方面是保证特许者的产品质量和品牌形象；另一方面也可以加强对加盟者的监督，同时降低成本，最大程度地发挥规模效益。
特许者为保证公司形象，往往还会免费为被特许方提供设备和服务。比如北京福奈特洗衣服务有限公司为每个加盟店提供干洗主机、冷烫机、输送带、各种洗衣辅料和配件，同时还将为加盟者做投资回收计划、商业地点的选择、营业面积的设计、设备安装的调试、人员技术技能培训，一直到加盟店走上正轨。大的授权者往往还通过专门的加盟部进行跟踪管理，以大量的人力、物力辅助加盟店的管理，使之整齐划一。
作为中小投资者，在选择特许方时必须小心留意，不然就会投资失败。事实上，打着特许经营招牌进行欺诈的事情时有发生。一个合适的特许者必须满足以下几个条件：拥有良好的口碑；品牌已永久注册并拥有；有成功的单店管理经验并容易被复制；所提供的产品或单店有良好的获利能力；有稳定、品质保证的进货系统；生意能够长期获得；特许者能够长期提供支持。
购买国外特许者的特许经营权是许多人的梦想。有两种途径不妨一试，一是通过特许体系的国内其他连锁店了解国外特许者的基本情况，确认此项业务是否适合自己购买；二是了解特许者有无在本地建立加盟店的意向，索取特许者的公开材料，进行详细咨询洽谈。
值得注意的问题是，特许巨头在布置网点时往往会侵害小店主的利益。当你的加盟店生意兴隆之际，特许者往往会决定在你附近再开一家分店，因此在签订特许合同时，必须就相关事宜做好磋商，以免被动。
思考题：
1.随着人们生活水平的提高，衣服面料的复杂，干洗已经成为了人们衣食住行的一部分。你认为消费者在选择洗衣店的时候，主要考虑的因素有哪些？
2.福奈特前店后厂的运营模式对于其他行业，尤其是食品的经营，具有什么样的借鉴意义？
§§案例三：席殊书屋