由泰罗、法约尔和韦伯等人奠定的传统组织理论，是顺着亚当·斯密的分工思路来研究管理或组织问题的。企业组织是一个资源配置或制度安排的集合系统，按照传统组织理论的观点，这种集合系统的构成是通过职位与部门划分、等级层次设置、横向联系和权限分配等结构性手段来实现的。因此，按传统组织理论设计的企业组织往往表现为具有明显的行政机构特性，或者说往往是一种机械式组织，亦称科层组织或官僚组织（BRUEAUCRA-CY）。
传统的组织理论认为，组织的基本构成要素是承担某种专门工作的职位或机构，因此职位体系和部门结构常常被作为“组织”的代名词。这种侧重于工作面（任务）的组织结构理论，自20世纪20年代以来，不断受到组织行为理论的挑战。
由著名的霍桑试验产生和发展起来的组织行为理论，把组织研究的重点从工作面转移到人性面，强调以人为本的思想，即重视组织成员的个人需要、动机和行为。如果说组织结构理论是把组织看成是“无人的组织”，只着眼于从技术性角度设计一种高度理性的组织，那么组织行为理论则是从社会性角度对个体和群体层次的社会心理因素进行研究。组织行为理论被认为是只考察“无组织的人”的组织理论，虽然对组织结构理论来说是研究的一大突破，但组织毕竟不是个人的简单集合体。按照“现代组织理论之鼻祖”巴纳德的定义，“组织是有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。也就是说组织作为一个整体或协作系统，是由人的活动或力量相互协调而成的，而不是个人的简单集合。巴纳德对“组织”与“个人”关系的这种处理，为现代组织理论的发展播下了良种。继他之后，西蒙认为企业组织是一个“决策网络系统”。在他的理论中，围绕组织的决策活动进一步将组织的结构特性和人员行为特性结合起来，认为管理活动（或管理过程）就是决策过程，成为一种“新韦伯主义”理论。从某种程度上说，巴纳和西蒙对组织活动尤其是决策活动的重视和分析，引导人们对组织的研究从考察静态的结构体系转到了动态的组织过程。后来的组织和管理学者开始逐渐频繁地将管理活动的具体过程，如决策与控制、领导与激励、信息沟通与群体冲突以及权力委让等“动态行为过程”作为组织研究和变革的另一大要素，而与结构、行为等相并列。比如，霍尔（R。H。HALL）直接将其编著的组织学书题为《组织：行为、结构与过程》，吉尔森（J。L。GIBSON）将组织定义为“一个根据环境条件和人员因素的要求而采取适当的结构和过程的动态实体”，这一“动态实体”除了具有正式设置的各种机制和制度外，还包括有个体、群体的群际层次上发生的各种行为、态度和互动关系（王凤彬 1996）。
如果说组织结构是组织设计的结果，组织过程则反映组织的动作（FUNCTION）。虽然组织过程也可在一定程度上通过职能设计或规制安排而予以正式的确定，即实现组织形态从“空间组织”（重视结构）过渡到“时间组织”（关心动作连续）的转化，但管理实践中组织完成任务的过程并不是完全按照事先设计的那样来进行的。也就是说，组织的动作包含有相当比例的例外处理或非正式关系。这样，组织在动作中因为受人为因素和环境因素的影响，或由于原有设计的不合理，从而很难保持设计要求的效率和效能。因此，韦伯等人提倡的机械式组织，虽然从理论上说具有很强的“技术合理性”，但实际上不仅连预想的效率性都难以完全实现，甚至还会使组织在变化的环境中丧失适应性和应变能力。这就是当代企业所面临问题的根源之所在。
很显然，上述的“组织过程”是作为组织结构的辅助概念提出的。它虽然使人们看到了组织运行的动态方面，但从根本上说，以专业化分工为组织理论基础和以职位和部门这些“实体”（PARTS）作为组织基本构件的传统观点并没有因此而改变。在这种传统观点指导下设计和运作的组织仍然是一种“解剖学”意义上的组织（ANATOMICSTRUCTURE）。但实际上，企业作为一种社会系统，它和其他社会系统一样，组织的基本构件不应该是实体，而应该是活动或事件（HAPPENINGSOREVENTS）。这是社会心理学家奥尔波特（F。H。ALLPORT）早在20世纪五六十年代就针对帕森斯的结构──功能主义理论缺陷而提出来的一种新观点。然而，这个观点在组织理论的研究领域中，却一直未能得到体现和贯彻（王凤彬 1996）。
人们习惯地认为，以专业化分工为理论基础的现代组织形式可以确保企业取得很高效率，但是擅长于以这种组织形式动作的西方企业，从20世纪70年代末以来却接二连三地受到各种挑战和威胁，企业一次又一次地进行了诸如精简、划小、重组和自动化改革，可成效仍然甚微。这些企业的出路到底何在？美国新一代管理专家迈克尔·哈默（MICHEALHAMMER）于1990年在《哈佛商业评论》上提出了企业再造的理论观点，试图通过对“过程”的重新设计来促成企业的“再造工程革命”（REENGINEERING REVOLUTION）。再造理论的提出，为组织过程这一概念在理论研究和管理实践中得到体现和贯彻提供了一个契机。在再造理论中，已有的组织过程概念被赋予了新的内涵。哈默称之为“业务流程”或“企业过程”（BUSINESSPROCESS），如产品开发过程（从产生概念到形成原形）、采购付款过程（从发出订单到原料进厂后支付货款）、生产作业过程（从原料投产到成品产出）、订单交易过程（从顾客订货到交付货物）、顾客争取过程（从潜在顾客到顾客订货）、销售服务过程（从顾客查询到给予解答）等等。
企业再造就是要借助于对业务流程或企业过程的再设计作业和使原支离破碎过程（包括管理）得到整合。在传统的企业中，一项活动过程要由许多职位或部门来分别承担其中某一部分或步骤的工作。这种专业化分工只讲求工作的高效率，而没有注意到工作之间跨部门衔接的困难和低效率。为了使被割裂的过程重新结合起来，企业只能依靠层层相叠的科层制作为“粘结剂”。换句话说，科层组织是结构设计的必然产物。对此，哈默尖锐而又精辟地指出，“那些试图破除科层体制的企业，完全是本末倒置”。企业要根除科层体制，实现组织的扁平化，唯一的方式就是改造过程，使之不再支离破碎。因为“企业的问题源自过程的架构，而非组织的架构”，把新组织放在旧过程上，就好比“新瓶装旧酒”，难以取得突破性的成绩。从哈默的观点可以看出，“过程”在这里不是结构的并列要素，而恰恰是结构的替代物。企业再造理论提出要以首尾相接的、完整的整合性过程（INTEGRATIREPROCESS）来取代以往的碎片式的、不易看见的也难于管理的“隔裂性过程”（FRAGMENTEDPROCESS）。随之而来的，企业组织的构成单位就势必从专业化的职能部门转变为以任务为导向充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组（PROCESS TEAM）。这样，对企业组织的设计和再设计就主要不是空间组织（结构性）的问题，甚至也不是时间组织的问题，而是确确实实是一个“过程组织”的问题。以这种思路来重新设计组织，虽然并没有直接着眼于削减层次、部门和人员，但却可以带来组织结构形态扁平化和组织机构精简的结果。因此，过程再设计可为企业组织的根本性改造提供一个前所未有的突破口，而围绕过程组织提出的企业再造理论则为现代组织理论寻求宏观与微观、社会性与技术性、工作面与人性面的有机统一提供了结合点。