工业革命开始以后，机器全面代替了手工工具。随着时间的流逝，经济的不断发展，机器的使用导致了两种截然不同的方式。一种是手工生产基本思想的延续，另一种则是大规模生产（MASSPRODUCTION）。大规模生产的指导原则是：如果机器代替了人的技能，生产任何产品的成本都可能大大降低。而在这两种方式此消彼长，相互发展的过程中，美国以其独特的“美国模式”（AMERICANSYSTEM）在世界经济领域独领风骚，并一举赶超老牌经济强国英国而成为世界经济中心。1875年至1899年间，“美国模式”开始主宰美国经济，日用品产量以每年2%的速度增长，而1875年前的增长率只有0.3%；从1839年到19世纪末，制造业在商品产量中所占的份额由17%增长到53%。虽然制造业的增长是以牺牲农业为代价的，但是同时农业自身也经历了生产力的巨大发展，这表明“美国模式”引发了爆炸性的变革。可以说“美国模式”从出现一直到19世纪后期都是非常成功的，也正是因为“美国模式”的出现才使得美国逐步成为世界经济强国。但是进入20世纪以后，传统的“美国模式”已无法满足地理上日益分散的经济模式的要求，于是一种得益于“美国模式”并和“美国模式”有相同之处，但在高效低成本组织生产方面优于“美国模式”的新生产模式———大规模生产出现了。大规模生产是“美国模式”的直接产物。可互换的零件、专用的机器、以生产过程为中心、劳动分工等在大规模生产中尤为重要，并被提高到新的高度。在大规模生产中，要保持低成本，标准化产品的生产规模和产量是非常重要的，于是流水线生产作为大规模生产的首要原则第一次被提出来，其内容包括物料和工件的自动移动。它最早被应用于炼油、酿酒等流程作业，在香烟生产、面粉加工及屠宰等行业中也能看到。正是流水线生产的提出与应用引发了美国经济的又一次腾飞。
以美国福特公司为例。1913年10月，当福特公司的工程师们将融入流水线生产思想的T型车装配线启动时，生产一辆汽车所用的劳动时间从12小时8分钟缩短到2小时35分钟。6个月后，每天可有1000辆T型车走下生产线，平均每辆车所花的劳动时间差不多降低为1小时30分钟。正如商业史学家大卫·豪恩谢尔（DAVIDHOUNSHELL）在其著作《1800～1932，从美国模式到大规模生产》中提及福特公司第一次使用装配线时所描述的“福特的工程师们真正实现了大规模生产”“迈出了关键的一步”。“福特模式”从此就变成了大规模生产的同义词。流水线生产使得以低成本、高效率、追求规模经济的大规模生产方式得到充分发展。在大规模生产方式下，企业增加产量不再只是靠增加投入，还可以提高机器的生产能力和工人的生产效率。因而生产单位产品只需要较少的工人，也就大大降低了单位产品的成本。产品成本降低，价格也随之降低；价格降低，更多的人买得起该商品，销量随之增长，产量因而提高，成本更低，价格再次下降，如此循环往复。这种良性循环使采用大规模生产模式的企业得以迅猛发展。随着福特公司T型车价格的不断下降，其销售量迅速增长。在1908年，福特汽车公司汽车生产总量（包括所有车型）刚刚超过10000辆，而在1916年，当价格从1908年的每辆850元降至360美元时，仅T型车的产量就超过50000辆。到1923年，生产总量增至200万辆。
可以说大规模生产模式的传播更多的归功于汽车工业，特别是福特公司的工程师们，他们使大规模生产技术不仅被大型制造商所使用，其模式原则也被银行和保险业等大型服务行业乃至小型企业所模仿套用，并风靡全球为世界各国的企业所采用。最后，大规模生产作为美国制造业的主导生产模式帮助美国确立了世界经济霸主的地位，成为实至名归的“世界工厂”。
大规模生产模式对美国经济乃至世界经济的发展起到了不可估量的作用，并且在世界经济舞台上继续扮演着重要的角色。差不多整个20世纪，大规模生产模式的采用者获得了巨大的利益。其中福特、通用汽车、IBM等企业进入《财富》评出的500强企业。但是在丰厚的利润背后，大规模生产模式的衰退已开始初露端倪。面对新经济形势下市场的细分、个性化需求的增加等客观变化，曾使美国强大的大规模生产模式变得有些反应迟钝。大规模生产面向统一的市场生产标准化的产品的模式受到市场的饱和、输入的不稳定、变化的需求及产品和工艺技术等的冲击，失去了原有的效率、稳定性和调控能力。一种模式失败之日，就是转向另一种模式之时。
今天，多样化和定制化的产品替代了标准化的产品。多样化市场从统一的市场中迅速成长，产品生命周期和开发周期日益缩短。企业以及其他行业的“模式改变”也就是“一个新游戏规则的变化”。随着收入的增加，观念的改变，客户不再满足于被动地接受标准化的产品，他们需要符合自己个性化需求的产品和服务。在汽车业，丰田对客户承诺5日交货；信息技术产业，IBM向客户提供可定制的计算机产品；电信业，美国电报电话公司（AT＆T）有可定制电话业务；个人用品业的香皂、牙刷等乃至饮料业、食品业、快餐业等社会的各个角落，无不透出新范式的气息。面对这种变化，这些行业以及其他更多的行业不再致力于面向统一的市场生产标准化的产品或服务，因为它们发现了一条通向新模式———大规模定制（MASSCUSTOMIZATION）———的途径：通过灵活性和快速响应实现多样化和定制化。
大规模定制是两个长期竞争的管理模式的综合：个性化定制产品和服务的大规模生产。两种模式的对照：
技术创新在大规模定制模式中的重要作用。新的产品技术的应用增强了产品的适应能力，增加了产品的多样化，缩短了开发周期。仍以汽车业为例。在20世纪80年代，日本汽车行业的开发周期为三四年，而美国制造商为五六年，这使得日本汽车工业后来居上，把美国汽车制造商甩在后面。在1983年，通用汽车公司宣布土星（SATURN）这个新公司将采用日本式的生产技术，在三到四年内生产出高质量具有竞争力的汽车。土星公司承诺要把通用汽车公司引入大规模定制模式，但是直到1990年才卖出第一辆车。同时，本田（HONDA）宣称它的爱科拉（ACURA）分部在1983年就生产了三个主要的模式，而那时土星公司第一辆车才刚刚走下生产线。
在市场上保持强大的竞争优势，以低成本取得高利润是企业的最终目标。大规模生产中，低成本主要是通过规模经济实现的———通过高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本。在大规模定制中，低成本主要是通过范围经济实现———应用单个工艺过程便可更便宜，更快速的生产多种产品和服务。对于两种模式，企业常常兼顾，用标准化零部件实现规模经济，零部件按多种方式进行组合，形成最终产品，从而实现了范围经济。那么大规模定制与大规模生产相比，范围经济的优势在哪里呢？
伴随着技术的不断创新进步，成本进一步降低，价格降低，销量增加，产量增加，生产又实现了规模效益。可见大规模定制在扩大市场、实现利润方面明显优于传统、单一的大规模生产。另外，大规模生产以生产过程为中心，注重生产的多样性和快速响应能力，强调生产技术的科研创新，而这些要素不仅缩短了生产准备、生产操作的时间，还在市场抢占上取得了先机。
大规模定制的优势使日本经济崛起并强大起来。这一点从日本的汽车工业可以看得见。丰田便是一个完美的例子。在1933年，公司宣布把生产客车作为目标时，其创建人丰田骐一郎就声明：“我们将学习美国的大规模生产技术，但不会照搬，我们将研发适合我们自己的生产方式。”于是，丰田公司于二战后推出了此套方案，即丰田生产模式。实施初期，公司以“小批量，快准备”为宗旨迅速在日本市场立住脚跟。在接下来的几十年中，丰田加强技术研发创新，将工艺流程从20世纪40年代的2小时缩短到1971年的3分钟，实现了生产的规模经济。此外，通过产品研发的逐步改进，到70年代，丰田已可以每三四年就推出一个新车型，之后，随着生产过程的调整，能很快开发新车型并可以频繁的更换，丰田开始了车型的多样化。特别在70年代，当美、德汽车制造商竞相生产高级、豪华车的同时，丰田设计和生产了小型、省油、价格低、使用性能好的汽车，满足了大众的需要。结果，以丰田为首的日本汽车一举占据了国际市场，获得了全球最大的汽车市场份额。增加多样化和定制化，更多的车型，更多的创新风格和功能，更短的产品开发周期和生命周期使得丰田在七八十年代超过国内竞争对手，并向世界最大的汽车制造商———通用汽车公司发起了挑战。
今天，丰田可在接到订单后5天交付定制的汽车。尽管它还不是真正的大规模定制汽车，但大规模定制带给日本经济的优势是毋庸置疑的，其影响在迅速的向外扩展。如今，不只日本公司、美国公司，就连许多“传统的”企业都已经转向大规模定制模式，正致力于提供多品种、定制化的产品和服务。