企业组织的边界形成，实际上就是从企业经营范围的改变或确定开始的，比如在技术上可分离的两个或多个生产阶段是否被置于有直接控制权的统一所有权（UNIFIEDOWNERSHIP）之下，即是否集中于一个企业（一个法人）中，或者“购买还是制造”（TOBUYORTOMAKE），“出售还是自用”（TOSELLORTOUSE）等决策。关于企业组织边界的变动，按科斯的交易费用理论，其最基本的依据是企业经营者能否获得节省效果。他认为从性质上讲，企业就是作为市场机制的替代物。也就是说，如果当某个生产或流通过程（可以是一项合同、一个交易）由市场机制来进行调节会产生较高的交易费用，而将这一生产或流程过程纳入企业组织内部可以节约交易费用时，那么用企业组织的协调机制来取代市场的调节机制就是有益的。科斯在《企业的性质》（1937）一文中指出，市场交易存在交易费用，在某些情况下，企业代替市场来组织经济活动，可以节约交易费用。他认为，使用市场的成本主要是“发现有关价格的成本”。企业取代市场，资源配置由价格分配方式转为数量分配方式，消除了“价格发现”成本；同时，由于在企业中生产要素的提供者同意在“某些限度内服从企业主的指挥”，因此在规定的限度内，企业主可以随意组织经营活动和配置生产要素，从而避免了“就每一笔交易进行谈判和达成合同的成本”。如果没有企业，生产要素的供给者必须相互缔结合同，若有N个要素供给者，合同的数量将为N（N－1）／2.通过企业组织交易，要素供给者只需和作为中心缔约人的企业直接订立合同，合同的数量只有N个。相对于市场交易，企业节约了大量的订约成本和价格发现成本。迈克尔·波特（M。PORTER）认为一体化能够使企业取得竞争优势，也正是因为它存在许多方面的经济性。比如“逃避市场的经济性”、“稳定关系的经济性”、“把不同操作整合起来的经济性”和“信息经济性”等，这些均有利于企业取得成本领先优势或提高进入移动障碍。虽然以企业代替市场，使企业拥有成本优势，但另一方面，与通过市场组织经济活动相比，企业在某些方面也存在成本劣势。科斯将此归因于随着企业内部交易数量的增加，管理活动的边际成本递增。依照这一观点，我们认为市场交易成本（M）和内部管理成本（B）最终会出现正好相交的点或区间。
中间组织存在的必要性，我们还能从威廉姆森的交易费用理论中得到启示。他认为交易的治理结构有三种，即企业、市场和关系合同。但随着交易专用性的上升，三种治理成本线的变化率却不同。在K1和K2之间，治理交易成本最低，即中间组织存在经济性。
我们认为，要理解中间组织的产生，还应该分析交易双方对交易的依赖程度和双方企业的力量大小。买方企业的选择也会受到卖方对买方依赖程度，以及双方力量大小等因素的影响。例如：A企业从B企业购买某种产品，而且A企业对该项交易的依赖程度很高。但与此相反，B企业对该项交易的依赖程度很低，那么B企业违约的可能性就大，所以A企业为了克服交易不确定性，就期望控制B企业。如果B企业对该项交易的依赖程度也很高，B企业违约的可能性就小，因而A企业控制了B企业的措施可以简单些。假如A企业在财力、规模等方面远远不如B企业，则A企业难以控制B企业。应当说，只有当A企业在资金、规模等方面比B企业强得多的时候，A企业才有选择合并或控制B企业战略的可能性。如果A企业没有这样的实力，又该怎么办呢？在这种情况下，若A企业在某些经营资源（如资金、技术、人才或商标等）方面有一定的优势，则A企业可以向B企业提供某些资源来作为交换条件而与其建立稳定的合作关系。按照交易双方对某项交易依赖程度（K）的不同，双方各自在什么条件下选择中间组织呢？如果买方对交易的依赖程度较小，买方就没有合并或控制卖方的动机。在此情况下，若卖方的资产专用性高，就将会产生中间组织，如“下包制”。然而，如果买方对交易的依赖程度较大，那么买方要求控制卖方，否则卖方违约行为会导致买方损失。如果卖方的资产专用性也高，就不需要买方通过合并来控制卖方，可以参股、派人兼职等办法，加强对中间组织的控制，这样做既可以防止卖方违约行为，又可节约管理卖方企业的费用（与合并相比）。买方和卖方的战略选择。
从上述两图中可以看出，在卖方对交易的依赖性很强的时候，买方就可以选择中间组织，反之卖方亦如此。当交易双方对交易依赖程度相同时，双方的战略会一致。而当双方对交易的依赖性不对称时，双方的战略选择会互相矛盾，因为买方选择中间组织的条件正是卖方选择合并的条件，反之亦然。选择的结果如何，将由双方力量的大小来决定。
经上述分析，我们可以得出结论：不仅有企业选择中间组织的必然性（节省），而且中间组织从企业外部产生的可能性很大。但是，中间组织并不仅仅从企业外部产生，它也从企业内部产生，或者说，它以与主体分离的方式生成。这也是现实企业组织改革的一个比较明显的特点。
按照彼得·德鲁克的观点，企业规模是否适当，应以管理者或管理组织的能力能否达到对企业的有效管理来衡量。他还指出：“存在着一个企业规模的最适度──有些巨型企业可能就达到了这个最适度，超过了这个度，增加的规模不再能提高成绩，而只能影响成绩。换句话说，最适度可能远在最大规模以下。那些超过最适度的企业最好把自己分解成几个企业”。由此，我们得到这样的启示：当企业规模或范围很小时，管理者个人力所能及，便会采用集权制；当企业规模或范围增大时，就要运用组织的能力，即采用分权制；当企业规模或范围再增大（超过“最适度”）时，若靠组织的力量管理企业，仍效果不佳，就要进行企业分立。因此，某些大企业可能要存在一个这样的变革过程，即集权──分权──分立。在企业组织改革的实践中，“划小经营单位”就是这一过程最后阶段体现。某个部分从原公司分离出去，成为有法人资格的全资子公司或控股子公司，从而母公司就会变成集团公司或处于核心企业的地位。从原公司分离出来的一些企业形式或准企业形式的中间层次组织，公司总部并对其进行管理，此即为“划小经营单位”。通过“划小经营单位”，企业形式的经营组织衍生主要有两种类型：①把原来属于公司的某个生产环节或服务作业分离出来，变成独立的法人单位或使它们具有委托法人地位，进行独立经营。在目前的公司化改革中，许多中国的大企业就是这样做的。比如：武汉钢铁集团公司在坚持对钢铁主体厂实行集中一贯管理的同时，曾经将企业中原有的生产辅助单位和服务单位从主体厂分离出来，成立了16个子公司，包括矿业、企业发展、机械制造、经营开发等4个大公司和检修、建设、交通运输、金属结构、民用建筑、电器修理、粉末冶金、彩色涂料、铁合金、焦化化工和兴达等12个小公司。这些专业化公司从主体厂分离出来以后，开始时暂授予委托法人地位，第二步使它们获得独立的法人地位。这些公司已经实行自负盈亏、自主经营，它们主要面向武钢内部市场，面向武钢外部市场的比例很小。鞍钢的做法也是精干主体，分离辅助。在国有企业中，“大而全”的生产或经营结构是一个比较明显的特点。与市场交易相比，“大而全”有利于排除交易不确定性，但由于内部“大锅饭”、竞争压力分散或组织上的“大企业病”（包括：间接生产人员增多，管理机构庞大的“肥胖症”；决策过程复杂，行动滞缓的“迟钝症”；组织冲突增多，协作困难的“失衡症”；部门本位主义严重，企业上层领导很难控制的“失控症”；安于现状，墨守陈规的“僵化症”，等等表现）等原因，致使管理成本较高，市场机会损失较大。因此，虽然企业规模或经营范围较大，但规模或范围不经济、低效益。②把部分管理职能分离出来组成新的经营单位。最常见的做法是将公司的销售部门分离出来，成立独立的销售公司。那些产品产销量大，产品价值又较高，需要厂家与用户直接见面的公司就常常采用这种方式来“划小经营单位”。比如：日本丰田汽车工业公司，就把销售部门分离出来，成立了丰田汽车销售公司，进行独立核算，自主经营；日本东芝电器公司，在20世纪80年代初也把销售部门分离出来，成立了销售公司。分离出来的企业形式的经营单位，在生产或经营上，一般都与母体（核心企业）有着不可分割的联系，母体或者是它们的市场（核心企业的一个生产单位），或者是它们的供应商（核心企业的销售单位），而且这种交易的不确定性几乎没有。
中间组织可以使大企业或核心企业的组织过程超越企业边界。若企业的边界扩展，经营业务增加，企业内部的管理事务就必然要增加，即要实现对新增经营业务的管理，就需要增设组织机构或增大组织机能，因而管理组织因企业的边界变化而变化。一个企业的管理组织，从隶属关系上看，不能超出它的经营范围或边界，或者说，不同法人企业之间，一方管理组织的全部或部分不能隶属于另一方管理组织。但是，在核心企业与紧密层次的“中间组织”之间，组织机构的管理或作业活动范围扩展到企业边界以外，即超越了法人企业框限。大企业或核心企业的组织过程外延及其强化，特别适用于企业系列、虚拟公司、空心企业和扩展企业等经营组织形式。