在分工强化的组织中，由于强调分工，组织的一般特点是：组织界限分明；将作业过程分解为一连串简单的“工序”，以组成统一顺序的“生产线”；分设管理工作岗位，以将管理人员按专业组合在各个职能部门内部；为了保证专业人员或管理人员的工作绩效，企业内层层向上报告和层层向下指示或监督，从而形成金字塔形集权控制的组织模式。显然，金字塔的升高，组织的代价是拉大了高级管理层与产品或服务消费者之间的距离，使顾客对公司战略的反应变成一串串毫无生气的数据。金字塔升高一般是由于生产和经营的业务扩大，底层次再分工所致。然而在金字塔内部，存在并非纯粹因为业务扩大，而是因为人为分工扩大而增多了“子金字塔”，从而使大金字塔更复杂化。这就是“帕金森定律”所揭示的不良现象，我们称之为组织的“伪适应症”。英国政治学家帕金森（C。N。PARKINSON），提出了关于组织机构臃肿低效形成原因的定律。根据这个定律得出两个结论：一是通过再分工，人为地增加部下；二是经过再分解，人为地增加工作量。帕金森在组织机构活动中发现这样一个事实：组织机构所完成的工作与工作人员的多少，这两者之间没有什么联系，管理层次和横向分工的增加也与工作本身无关。造成这种事实的原因，是由一个规律性的动机所导致的，即“工作的增加只是为了填满完成这一工作时可资利用的时间”。帕金森认为，在一个组织中，当管理者感到工作过重时，对此采取的措施是动机规律引起的，即“一个官员想增加的是下级而不是对手”，目的是为了减少组织中的竞争对手，同时增加部下也可以提高他自己的地位。如，负担的A不是让同僚B分担他的工作，而是分设C和D两个下级协同他工作，这样就使A不仅掌握着这一工作，而且保证或提高了自己的地位。当C和D照例抱怨自己的工作过重时，A就会允许C拥有下属E和F，D拥有下属G和H。结果，A的地位又得到了提高，即成为“子金字塔”的顶尖。他还认为，某职位上的工作量不变，人员却大幅度地增加，这就决定了下属人员们必须分工协作从事工作。对于以前只需要一两个人做的事，如果经过分解之后，人为地增加许多工作量，从而由许多人员共同分担。如，某项秘书工作可以细分为收发文件，起草文件、发送文件、会议记录，向首长汇报等，就需五个人工作。为了保证五个人都能努力地工作，首长A的工作就显得比以前更努力，更费时了。以上两种结果，都是以分工方式出现的，因此在分工强化的组织中容易产生“帕金森现象”。
7.2.1分工强化使企业低效运行
在较大规模的组织中，无论是因生产或经营业务的需要而分工细化，还是人为分工过细，长期下去，都会使多数人“见木不见林”。随着分工的进展，专业化程度进一步提高，企业的生产和经营业务分工变得越来越细密，与此相适应，组织内部的纵向分解和横向分立越来越细化。比如美国福特汽车公司就曾有过15个管理层次。组织内部分化的加强，也使企业内围绕某一产品或某项服务的过程越来越复杂化，例如有一家美国大型保险公司，有关客户索赔的整个工作或服务过程，竟然被分割成250个环节，导致顾客不满之声四起。由于在较长的“业务链”上分工作业，每个人熟知局部———自己的那一份工作，而少知或不知全局———顾客所关心的组织整体产出效果。比如IBM信贷公司，仅客户提出融资申请至得到答复的过程就被分割成五个单证滞留点，耗时7－14天，且在过程中无人或无部门能够向客户全面解释和负责。组织内部越分化，一项业务的处理环节就越多，整个“业务链”就越长，这种只熟知局部，而少知全局的问题也就越严重。另外，组织内部越是分工，职权关系越复杂，这会使人员感到组织有“千条万线”，难以适从，能够关心的也只是自己的工作岗位。所以，分工构架的组织，把整个工作拆解得分崩离析，支离破碎，容易使人员只顾组织，而不见顾客。比如在中国国有企业中，成员为组织和上司工作的意识远远超过为顾客工作的意识。人人关心“做好本职工作”对工资和晋升的价值，而不是关心本职工作对顾客是否有价值，进而在不知不觉之中，顾客需要已成为一种“公有”责任，因而企业为顾客服务的宗旨也就不能落到实处。2000年上半年，在对辽宁大中型国有企业的调查中发现，管理人员十分明确的是分工职责，即为上级或相关部门完成工作任务，而能说清本职工作与顾客关系的人不足30%，比较强烈的意识是工资和晋升与上级有关，与本职工有关；另外还发现，平均至少有20%的工作是纯由组织产生的“形式工作”，而不是顾客需求的分解。美国学者汉默和钱辟在美国企业中广泛地进行了提问和调研，发现许多人60%的工作量对顾客没有价值，他们只是为组织做工作。产生上述结果的原因是，由于整个组织分工细化，每项活动的好坏缺乏顾客评价的唯一性，习惯上是要使顾客满意，首先必须是上司或相关部门的满意，因而，久而久之，使组织成员只顾组织，只为组织工作。德鲁克指出：“只有顾客才创造利润，企业内一切活动———制造、销售、研究等，只是形成成本，只是成本中心”。所以，与多数成员只为顾客工作的组织相比，一个多数成员只为组织工作的组织，将导致整个组织低效运行和与现实市场环境不相适应。
分工强化的组织，其内部交易成本较高。分工式组织是以严格的纵向和横向分工为基础的等级制组织，其显著的特征是，强调工作的程序化和规范化，组织的刚性较强。因此，在这种组织中，每一项业务“预审”引起“公文旅行”或业务办理过程的“单证串门”是常规现象。然而，由于分工式组织中各部门，从横向关系讲，近于“各自为政”，工作的自行安排一般并非以相关部门的计划为主要依据，因而文件或单证的转呈过程，必然要较多地耗费人力和工时，而且延长作业的整个过程。文件或单证的通关过程中发生的日常管理费用和所占用时间引起的间接费用，常是一笔不容忽视的开支或损失，但其严重性只有在公司年终总账上反映出来，平日在横向分工层面上并不明显，这个整体性损失，也并不被各个部门（或单位）重视。如在本章第一节中所举：公司发现，购买了一些3美元（单价）的电池，内部开销竟达100美元。如果这一批电池的购买金额也是100美元，那么电池的实际成本就增长了1倍，达到200美元，其中一半是市场上发生的，另一半是在公司内发生的。若该公司将“购买电池”的流程（公司内外）纳入一个组织单元，即免除分工引起的通关过程，其“整合效果”的经济性就是节省了内部开支———100美元。因此可以说，这100美元构成该公司采用分工式组织的机会成本。按照交易成本理论与组织相关的概念：“所有的组织成本都是交易成本”，因而我们能够肯定，分工强化的组织，其内部交易成本较高，或者说，与流程化组织相比，分工强化使组织不经济（组织成本较高）。关于这一点，在产品的设计和制造过程中也能得到证实。美国底特律一家汽车公司曾拆解了一辆日本进口车，其目的是要了解某项装配流程：为什么日本人能以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？他们发现不同之处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装成本较高。为什么美国汽车公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零部件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎和范围更广装配。尽管美国的三组工程师，每一组都自认为他们的工作是成功的，即螺栓与装配在性能上良好，但与日本的设计师作业流程整合相比，美国的分工作业导致了汽车装配过程不经济，从而不利于取得成本领先的竞争优势。
在分工强化的组织中，其过程管理往往被忽视。按分工原理构建的企业组织，不论规模大小，科室或部门总是趋向齐全化，即达到“五脏俱全”，且规模越大，部门越分立和越分散。在这种组织中，一项活动过程要由许多职位或部门来分别承担其中某一部分或步骤的工作。然而，它的信息传递渠道却以纵向为主，横向为辅，纵向传递的中间环节（分工）较多，横向传递的限制颇严，使信息结构呈刚性；横向各部门争职权，工作中对其他部门“显示权力”；高层领导一般要求和提倡办事要“面面俱到”和“门门通关”，并由一套规章制度加以保障。这样，往往会使一项业务活动在企业内的跨部门衔接处于无控制状态，即缺乏整合责任和能力，从而达不到争取市场机会和满足顾客的要求。常常出现一项业务由外向内控制失灵的遗憾现象：比如营销部门虽有权定价，由于分工却无法规划成本，因为采购部门或其他部门要“显示权力”，故有时销售人员所定价格也不一定有意义，即在预期利润的保证方面失控；前沿单位制定一项满足顾客的好方案，在企业内流转一圈后，就会出现差异，最终达不到顾客的要求。另外还常常因内部活动时间过长而出现失机的遗憾现象：若一项业务的某些事宜在平行部门之间出现争执，就会使流程受阻，这种情况一般需要逐级上报高层，然后再逐级下传指令，加上“门门通关”，使一项业务办理路径太长且曲径较多，从而失去市场机会的可能性大，若需要做出反应的时机在月内，但很可能数月后对策性政策才出台。
7.2.2分工强化不益于企业创新
今天的市场竞争，尽管目标仍然是追求市场占有率，但竞争的手段已从简单地以增加产量、提高质量和降低成本为主，发展到以创新为主，以至可以断言：创造力是决定企业生存和发展的基本能力。正如美国著名管理专家德鲁克所说：企业的两项基本职能是“创新和市场推销”，并强调“管理是一种创新性工作，不是一种适应性工作”。因此，管理组织不利于创新活动，将是企业的一个致命弱点。
分工式组织把每个人如同零件一样长期固定在某种岗位上，而且“做好本职工作”成为流行的理念。这就会出现不同部门或不同工作人员之间长期知识分离或互不了解的现象。现代创新需要企业中多环节知识重组或信息交合，要求创新者知识面宽广和多种技能。显然，长期固定式分工不利于创新的产生。
大企业与小企业在创新方面各有优势，比较其优势形成和实践结果，能够证实组织分工强化的一个弱点———不益于创新。大企业，一般是多产品、多市场、多功能的企业，其内部分工必然是明确的细分化和规范化，因此其创新优势（与小企业比较）不在于组织因素方面。熊彼特和加尔布雷思都认为，大企业只在以下几个方面有创新优势：具有对资本设备和人力资源的巨大投资；贮存着大量的科学知识和复杂技术；具有较好的风险承担能力；具有R＆D的规模经济性。所以，大企业在创新方面最明显的优势在于它拥有很大的R＆D资源。然而，小企业并不具备这样的资源实力，但它仍具有创新优势（与大企业比较）。正与大企业相反，小企业的创新优势是来源于组织方面。
小企业在创新机制方面，比大企业灵活。小企业内部分工简单，个人工作的跨越性较大。企业在很小或初建时，处于部门大致划分阶段，如供销部（综合对外职能）、生产部（综合生产计划、作业组织、工艺管理、产品检验、成品仓储和动力准备等职能）、财务部（综合财务管理、会计、审计和统计等职能）、事务部（综合后勤管理职能）等。并且，小企业内部组织的自然生成现象比较普遍，机构是随最初的“一线”业务需要而产生的，在这个产生的过程中常常是“一线”人员向外分离，主要是流向经营管理领域，比如生产人员转向推销产品，建筑设计人员转向销售房屋，等等。这种现象在一个较大的企业内不易发生，因为这个时候，它强调的是专业化分工。因此，在小企业内，全员对全企业生产或经营的业务通知率较高，从而有利于创新的产生。实践结果也已证实小企业在创新效率上明显优越于大企业。据盖尔曼（GELLMAN）对到达市场的635项创新成果的研究表明，相对其雇用人员数量来说，小企业生产2.5倍于大企业的创新，而且小企业将创新引入市场的速度比大企业快27%。深圳在我国是一个典型的以创新发展起来的城市，其创新机制优于其他城市和地区，但90%以上的技术创新都是来源于小企业。
小企业内上下左右关系比较融洽，企业家及其参谋职能人员能一律共享其责任，成员之间能直接连结沟通，从而有利于创新工作能融合在各部门展开，且灵活性增加，整体参与意识强和信息较充分流动。比如，在日本企业中，通过常设独立专职部门进行R＆D活动的企业，1～19人小企业占1.8%，300人以上的大企业则占24.8%；由生产部门和营销部门兼搞R＆D的企业，1～19人小企业占21.8%，300人以上的大企业则占8.5%。另据日本政府对企业的调查，创新成功率在5%以下者，大企业高达44.5%，小企业只占15.5%；成功率在30%～50%之间者，大企业为6.5%，小企业占16.5%；成功率在70%～100%之间者，大企业仅为2.6%，小企业则接近10%。可见，小企业组织内部的良性作用，使其在创新活动方面也优越于大企业。