1.3.1 知识型员工
知识型员工的概念最早由美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker，1999）提出，主要是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想”，“他们是一种全新意义上的资源”。加拿大著名咨询师弗朗西斯·赫瑞比（FrancisHoribe，2000）认为，“知识型员工就是指他们的智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值”，知识型员工和非知识型员工的主要区别在于知识型员工可以通过自己的智慧使价值得以实现。国内有学者认为，知识型员工的界定存在广义和狭义的区分。广义的知识型员工或知识工作者是与体力工作者相对应的概念，它泛指那些以脑力劳动为主的企事业单位员工。狭义的知识型员工是指具有较高文化程度，进行信息收集、信息加工和信息处理，劳动过程和劳动成果具有一定创造性的员工。按照这种理解，一般事务性脑力劳动者，由于他们主要从事一些简单重复性脑力劳动，将不被归于知识型员工范畴。而仅仅按照职业和文化程度来判断知识型员工会存在很多问题。根据弗朗西斯等人的观点，即便是一个电话接线员、仓库保管员，如果他在工作中能够积极运用自己的智慧创造性地工作，那么他可能也是一名知识型员工。这种狭义的理解在实际操作上往往会存在相当的困难。还有一种相对狭义的知识型员工是指文化程度较高（大学本科以上）的员工，主要包括各类管理人员、专业技术人员和销售人员。这种理解比较方便操作，但是，我国很多企业由于某种历史原因，某些管理人员、技术人员和销售人员的文化程度并未达到大学本科以上，我们不能就此认定他们不属于知识型员工。所以，综合前人及当今普遍认可的观点，作者认为知识型员工是指企业中那些具备持续自主学习知识和创新知识能力，具有较高专业技术（技能）或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，为企业作出重大贡献的员工。包括研究开发人员、工程技术人员、专业技术人员和中高层管理人员在内的大多数白领，在实证研究中以他们为调查对象。
1.3.2 雇主承诺
针对以往的研究都十分强调员工对组织的承诺，而很少关注组织对员工承诺的局限性，艾森伯格（Eisenberger）等人于1986年提出了组织支持（organizationalsupport）和组织支持感（pevceivedorganiza-tionsupport）概念。组织支持理论认为，雇佣关系的建立就是员工以个人努力工作和忠诚换来物质利益和社会奖励。组织对员工的关心和重视是导致员工愿意留在组织内部并为组织作出贡献的重要原因，即先有组织对员工的承诺，然后才有员工对组织的承诺。较大的组织支持会使员工产生较强的情感承诺和对组织的义务感，感受到较低组织支持的员工更可能离开组织[肖尔和韦恩（Shore&；Wayne，1993）]。组织支持感满足了员工的社会情感需求，如果员工感受到组织愿意而且能够对他们的工作进行回报，员工就会为组织的利益付出更多的努力。员工如果得到重要的价值资源，他们就会产生义务感，按照互惠原则来通过增加角色内和角色外绩效、减少旷工来帮助组织达成目标。
所以，从本质上讲，组织支持实质就是雇主承诺。雇主承诺体现了组织是否关心、支持和尊重员工。关于组织支持概念，最初是侧重于情感性支持这一单维结构，后来，麦克米林（McMillin，1997）指出，完成一项工作，需要信息、培训（训练）、工具和设备等工具性支持。事实上，上级支持和同事支持在组织支持中也是不可缺少的。所以，较为完整的组织支持应该是在情感支持和工具支持基础上，加上上级支持和同事支持。在本研究中，作者认为雇主承诺就是组织对员工的组织支持，这种支持包括情感支持、工具支持、上级支持和同事支持四个方面。
1.3.3 组织承诺
波特（1974）等把组织承诺定义为“个体对组织的投入与认同程度”。波特等认为，组织承诺由三部分组成：对组织目标强烈的信念和接受；渴望为组织发挥作用；强烈的维持组织成员资格的欲望。奥赖利和查特曼（O'Reilly&；Chatman，1986）提出了相互依赖的三种不同的形式：服从、认同和内化。服从反映了用来得到奖赏（回报）的一种应付性的行为；认同反映了员工因为被组织的价值和目标所吸引，而想保持与组织的关系；内化反映了员工因为自己的价值观和目标与组织的保持一致时而表现出的行为。
迈耶和艾伦（1997）将组织承诺定义为一种精神状态（Mindset），或者一种心理状态，这种心理状态并不仅限于价值和目标的相融，而是反映了一种保持组织成员资格的渴望、需要和义务感。他们认为组织承诺包含三层含义：感情联系，将组织承诺定义为一种与组织的感情联系，或是一种归属感、认同感；成本损失，即认识到终止与组织的成员关系会带来一系列的成本损失；义务感，即留在组织中的道德上的义务感。因此将组织承诺确定为三个维度：感情承诺（Affective Commitment），继续承诺（ContinuenceCommitment）和规范承诺（NormativeCommitment）。
情感承诺是个体对组织认同的程度。包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益做出牺牲等。员工对组织表现出的忠诚和为组织努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。
继续承诺是建立在利益基础之上的，具有浓厚的交易色彩。员工在组织中工作，随着时间的增加，会得到良好的报酬和退休金、掌握特定于该组织的技术、在组织中形成的人际关系和所具有的资历地位等等。员工意识到如果离职，所有这一切都将丧失。而且，由于员工不一定能找到比目前更好的去向，因此也会增加他们离职的难度。总之，继续承诺是员工意识到离职所带来的损失而留在组织中的心态。
规范承诺是个体对于组织的道德上的义务感。其来源是社会规范遵从组织这一原则对个体的影响。个体在社会化的过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规范，即忠诚于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。
由于迈耶和艾伦的组织承诺概念得到了广泛的认可和接受，所以，在本书的研究中，将使用他们对于组织承诺的定义，即组织承诺是员工对组织的心理状态，反映了员工与组织之间的心理联系，这种心理状态并不仅限于价值和目标的相融，而是反映了一种对保持组织成员身份的渴望、需要和义务感，这种心理联系降低了员工离职的可能性。
1.3.4 双向承诺
“双向承诺”概念在以往的研究中极少被提出，本书中的双向承诺是指在员工对组织的组织承诺与组织对员工的组织支持这两种双向合力积极互动作用下的承诺情况。因为，组织承诺是指员工对组织的认同及投入态度倾向的相对强度。组织支持是指组织重视员工的贡献以及关心员工的利益的程度。组织的支持能够满足员工的社会情感需求，如果员工感受到组织愿意而且能够对他们的工作努力进行回报，员工就会为组织的利益付出更多的努力。组织期望能得到员工的承诺，员工期望能得到组织的支持，双方的期望积极互动，承诺便由从单向变为双向，双向承诺概念提出意义就在于此。
需要指出的是，首先，双向承诺是组织支持与组织承诺互动的结果。传统上组织把承诺单纯地理解为员工对组织的承诺，很少考虑组织对员工的支持或承诺，或者以为，组织发放工资给员工就有权利要求员工承诺于组织。其实这种工资和福利待遇并非体现着组织对员工的支持，而只是员工付出劳动所应得的报酬。当中国企业面临着企业文化的提升时，承诺的要义已经升华为要求组织与员工的双向承诺。“双向”所表明的首先是相互的，组织对员工承诺就要求组织对员工工作、生活和职业发展真诚负责，如保护员工的就业稳定，给予公平合理的薪酬和福利，提供增长才干的机会，帮助和促进员工自我实现等，让员工感觉到组织的支持。而员工对组织的承诺就体现在员工要兢兢业业地工作，无私地奉献和与组织融为一体的崇高价值追求。只有组织与员工之间的承诺是互动的和相互支持的，并突显一个良性循环态势，员工才会满足，自我价值才会实现，工作绩效才能体现。
其次，双向承诺是超出组织与员工经济契约和对等互利关系之外的一种心理契约。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（Scient，1992）所提出来的，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将个人期望收获而有所提供的一种配合”。我们可以将心理契约引述为一种承诺状态，即组织清楚每个员工的发展期望并予以满足，而每一位员工也深信组织能实现他们的需要，从而为组织的发展作出奉献。虽然组织成长与员工发展的相互满足条件没有契约维系，但两者却依然能找到各自的行为决策焦点。从某种意义上讲，可以说双向承诺在规范约束着各自的行为，并且是基于各自需要的满足。这种相互间的关系不是以一种法律或是组织制度加以规定，它需要双方内心的认同，是一种有着心理契约的组织道德或文化。
最后，双向承诺实际是一种间接管理的方式。组织通过建立、维持和强化员工对组织的承诺与组织对员工的责任，使得员工与组织不仅仅建立在交换关系和劳动契约上，更升华为组织和员工共同发展的内在共识，形成一个共同发展的组织环境。双向承诺表明，员工和组织不再仅仅是雇佣关系，而是建立在更为紧密的合作伙伴基础上。员工无论是在解决当前的问题，还是规划未来的发展都建立在考虑组织利益的基础之上，而组织也将满足员工需求，提供适当的组织支持。