唐太宗曰：“夫为人臣，当进思尽忠，退思补过，将顺其美，匡救其恶，所以共为治也。”
——《贞观政要》
历史上，唐太宗是个虚心求谏的人，这是人们所公认的。为了达到求谏目的，充分发挥各级官员的作用，唐太宗从制度上做了许多改革。如建立了两项规定：一是谏官入阁的制度；宰相入阁议论政事，必有谏官同行。二是重赏敢于进谏的官吏。谏官若有所谏诤，太宗必虚心纳之。魏徴在任期间共上谏二百余事，太宗不但不以为忤，反视之忠贞，他说：“若非卿忠诚奉国，何能若是。”
同时唐太宗还要求大臣们时时处处想着国家，从各个方面直言进谏，奉献自己的力量。他曾说：“作为臣子，上朝时应该想着如何为国家贡献自己的忠诚；退朝时则应该想着如何为国君补益；国君实行善政时要竭力引导助成；国君有过失时要匡正补救。这样才能做到君臣一心共同把国家治理好。”
唐太宗为了治理好国家，不但建立了求谏制度，而且还常常鼓励大臣积极进谏，为国操心，充分利用每一个人的智慧来帮助自己管理国家。所以说，管理者能利用他人的智慧为己用无疑是明智的。
唐太宗的虚心纳谏的开明作风，充分调动了大臣们的主观能动性，发挥了他们的聪明才智，出现了贞观盛世。一个国家如果君明臣贤，君臣一心，必定能共同把国家治理得很好。使得人民能够安居乐业，社会环境稳定。
由于有完善的纳谏制度，朝廷中也出现了一大批敢于直谏的大臣，贞观前期著名的有魏徴、王珪、杜如晦、房玄龄等，后期著名的有马周、刘泊、褚遂良等。这些人对当时的政治形势起了良好的作用和影响。保证了各项政策法令制定的正确和恰当，为开创贞观时期君主虚心纳谏和臣下鲠议直言的一代新风创造了条件。
唐太宗还善于运用心理学的“激励措施”。唐太宗很早就认识到，要激励大臣们的积极性，最方便的就是在口头上予以表扬。他在表扬臣子的时候，往往态度诚恳，使被表扬的人感到无比的荣幸。
唐太宗根据官员才能和职位的高低赐予相应的俸禄，这些俸禄并非一成不变，而是与他们的治理业绩挂钩。对于功勋卓著的人，唐太宗还会给予丰厚的物质奖励。每当大臣们上书言事，切中要点的时候，唐太宗便回赐其布帛以表彰他们。贞观初年，大臣孙伏伽直言劝谏，其清廉正直为太宗所激赏，因此特赐给他价值百万的兰陵公主园。
国家要长治久安，一定要有完善的激励机制。现在的组织机构要有所发展，同样亦要有合理、科学的激励机制。在这方面IBM公司做得很好。该公司为激励员工的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部设立了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对于获得这种资格的人，还给予提供5年时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
IBM的这种非同一般的激励制度，对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，也是强有力的促进剂，更是一种最经济的创新投资手段。他最大的目的就是利用员工的创新精神，来加以诱导，从而辅助和开发其最大潜能。
完善的激励机制是管理好国家和组织机构的关键，但无论是管理一个国家还是管理一个组织机构，要想真正管理好，都不能仅仅靠制度，还要以情感人，从心理上来给人安慰。唐太宗有气度纳谏，但是并非所有的下属都像魏征一样刚直；进谏必定有所批评，而且可能是直率的批评，稍一不慎，触及人主逆麟，极可能危及性命。
太宗深知这一点，为了破除这种障碍，他采取了反复为下属进行心理治疗的办法。太宗累次站在下属的立场发表言论。他说：“人臣进谏，却动辄要遭遇死亡之祸，这与赴鼎镬，冒白刃又有何异？忠贞之臣，并非不想竭诚进谏，而是竭诚乃极难之事。”太宗并且一再强调，批评者无罪，他绝对不记恨。
管理者要广收建言之效，并不是上司说不记仇就算了，真正关键的问题是，上司是不是真的不记仇了？
管理者究竟记不记仇？是其中很重要的因素，不记仇是上司的器量。如果上司的器量大，他说不记仇，很可能就真的不记仇了，此时下属尽可畅所欲言，提出自己的建议和主张。
相反的，如果上司的器量不够大，他说不记仇，可能只是场面话而已。下属如果要提出不同的意见和主张，就要仔细考虑。
下属可以从以下的三个方面来观察上司的气度：第一，授权的大小；第二，垂询的频率；第三，垂询时的态度。
授权的范围愈大，垂询的周期愈长，就显示上司对下属的信赖度愈高。
至于垂询的态度，如果管理者是用征询的方式，显示上司的气度比较大，也比较信赖下属。反之，如果上司是用指导的态度，询问工作的进度，就显示管理者主导的意志强烈，接纳下属提出的其他建议，可能性就相对的减低。
除了用“授权观测术”判断上司的器量之外，针对唐太宗建立广纳谏的制度，就现代管理学而言，指的是“参与式的管理”。“参与式的管理”主要的功能是，长期追踪员工的提案并且评估提案的损益。
员工提出建议案之后，评核系统即开始长期追踪，分析提案的效益。最后，组织机构将实际的利益适度回馈给工员。“参与式的管理”强调的是，员工与公司一同受益。
“参与式的管理”始于欧美，不过，却以日本实践得最彻底。这一点，与日本的企业文化有关。
日本采终身雇用制，为了落实“以社为家”的宗旨，日本公司特别强调，员工与公司共利的参与式管理，鼓励员工提出建议案，由组织内的系统长期追踪提案的绩效，最后并且把利益回馈给工员。对于一个组织机构来说，要保持组织机构的持续发展，员工的潜能发挥占有重要地位。如果用冰山来比喻人的潜能，它有90%都是沈在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%，就是展现出来的各种能力。一个组织机构如果善于进行潜能的挖掘和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进机构的创新能力，减少机构冗员数量，造就更加良好的组织机构文化氛围。因此，在注重人本管理的今天，潜能的发挥对于一个组织机构的成长与发展来说，这个话题无疑具有更加重要的地位。
任何组织机构要想有长久的发展，都离不开完善的管理机制和大家的智慧。同样，对于管理者来说，在做一件事的时候，能够集身边众人的智慧，为己所用，就能达到非同寻常的效果。