对高层领导来说，管理之道在于抓“人心”，也就是恩威并施，最大限度地挖掘下属潜力、调动下属的工作积极性，同时与不同的下属建立和谐的人际关系。美国著名的人际关系战略专家考克尔有一句经典名言：人际关系是潜在的黄金！企业管理者只有与下属建立和谐的工作关系，才能具有良好的感召力，赢得众人的支持。
1把握强硬与温情的尺度
从前，一群青蛙决定请求众神之王朱庇特给它们派一个国王。
“给你们，”朱庇特说着就把一根原木扑通一声扔到青蛙们住的湖里，“这就是你们的国王。”
青蛙们吓得潜入水中，尽可能往泥里钻。过了一会儿，一只比较胆大的青蛙小心翼翼地游到水面上，看看新国王。
“他好像很安静，”这只青蛙说，“他也许睡着了。”
木头在平静的湖面上一动不动，更多的青蛙一个又一个浮上来看。它们越游越近，最后跳到木头上面去，完全把它们刚才害怕的情况忘记了。小青蛙把木头当跳水板；老青蛙蹲在木头上晒太阳；母青蛙在树皮上教蝌蚪基本摇摆式的跳跃运动。
有一天，一只老青蛙说：“这个国王很迟钝，不是吗？我想，我们要一个能使我们守秩序的人当国王。这个国王只知躺在那儿，让我们随便活动。”
于是青蛙们再次到朱庇特那儿去。
“难道您不能给我们一个好一点的国王吗？”它们问，“派一个比上次更有活动能力的人去吧。”
好吧，朱庇特想道，“这一回我把他们应得的东西给他们。”
朱庇特派了一只长腿鹳到湖里去。
鹳给青蛙们留下了深刻印象，它们带着钦佩的神情挤在周围。不过他们还没有准备好欢迎词，鹳就把长嘴伸进水里吞食它看得见的青蛙。
“这根本不是我们原来的意思，”青蛙们喘着气又潜入水中，钻到泥里去了。但这一回朱庇特不听它们的话了。
“我给你们的就是你们要求的，”它说，“这也许可以告诫你们，不要多抱怨。”
企业中，高层领导和下属之间也有寓言中的问题存在，和下属关系太近结果失去了威严，但如果高层领导过于威严，又会使员工产生疏离感，那么如何把握与下属相处的度呢？
(1)要记住赞扬是必要而且有效的。哪怕是下属只是有了一点小小的进步，也不要忘记对他表示你的赞扬和认可。
(2)要成为言出必行、言而有信的高层领导，这样的高层领导更容易产生威慑力。制定的规章制度，一经成文并得到下属的认可就应产生效力，无论是谁，都该按制度办事。当然，你自己应当首先遵守。
(3)赞扬要简短，不要说起来不停，那样就会失去赞扬的应有作用。
(4)某些自己可以做的事情就尽量自己去完成，不要总是麻烦你的下属。
(5)地位和交流同等重要，整天板着面孔并不能增加你的领导魅力。
(6)给下属以惊喜。你可以在大家都想不到的时候请大家吃顿饭，为某个下属开个生日聚会，甚至以私人身份突然敲开某下属的家门。但注意这些行动不要过多过滥，否则下属会以为你这是在刻意收买人心。
(7)不要以为自己是全知全能的，你可以从下属身上学到很多东西。
(8)工作之余，下属们难免会聊上几句，谈论一会儿大家关心的问题，你也可以参加，但不要忘记你是高层领导，这样的“小型座谈会”应该由你首先决定在恰当的时候结束。
(9)不要因为两次类似的失误而完全否定个别下属的能力，大家都有过犯错误的经历，而且相同的错误并非不会再犯第二次。时机允许的情况下，你可以把任务交给他一个人去完成，这样他会更加谨慎小心地完成这项他认为来之不易的工作。
你交给下属去完成的工作非常多，你也不可能有精力一一过问，所以其完成的结果往往并不能与你预想的相一致，遇到这种情况，不要只是一味地对下属大加责难。只要事情有所成而没有搞砸，那么你就有必要进行赞赏。
基恩是美国新泽西州的一家证券公司的经理。他虽很年轻，但他的经营业绩却比许多在证券业发展多年的人还要好，而且他的下属们也个个精明强干，都能很好地完成自己的业务。基恩的工作就是统筹调配，搞好整个公司的宏观把握。许多公司都想从他的身边挖走他的助手，但没有人成功过，他们好像粘在一起似的，是一个具有极强凝聚力的团体。
那么，是不是他和他的助手们都比别的从事证券业的人更有能力呢？从基恩自己的叙述中我们即可尽知详情：
“许多人都以为我们的公司职员个个都非常出色，其实这犯了一个大错误，在很多时候，这些愣头愣脑的家伙都把我交给他们的工作弄得一团糟，搞得客户对他们甚为不满，我就得放下手中的活计为他们填补这个漏洞。有时我就想，我这是干什么呢，简直是费力不讨好，我甚至想解雇他们，但最终我忍住了自己的脾气。
“不要以为我会因此饶恕他们，我会狠狠地批评他们一顿，甚至把他们说得一无是处。但是我仍旧会把工作交给他们去做，而且对象仍是他们所得罪的老客户。自己惹下的祸事得由自己亲自来搞定，否则就可以退出，我不会阻拦的。我会在自己认为恰当的时候把我的夸奖毫不吝惜地分给他们。至于物质奖励，我也擅长，我让他们自己选择应该获得物质奖励的人，而他们的选举结果也往往与我的想像大致合拍。
“我不以为自己做得很出色，应该说我也许付出了比别人更多的努力。我相信一分辛劳，一分收获的古训，而我的下属们也非常赞同这个观点。”
该强硬的时候必须强硬，该温情的时候也必须温情。下属的潜能究竟有多少，有的连他自己也弄不清，而能够使其尽情发挥的原动力就是你的工作方法(正确而有效的方法)。使其感到尊严的存在却又承认你的领导地位，同时让他明白工作不单是为他个人，也是为了整个集体，这样就能使下属更好地努力工作。
如果有一天你一觉醒来，觉得自己的情绪非常糟，连你平常很爱护的妻子和孩子都看不顺眼，总想和他们发一顿脾气，那么你一定要不停地提醒自己，切莫发火。如果有可能，你可以找自己最亲近的人倾诉一番，或者找个机会把心头郁积的火气发泄一下(比如在一个空旷无人的地方大喊大叫一番)。千万别带着这种郁闷烦躁的情绪去工作，否则你的下属将会遭殃，他们也会因此而丧失对你的信心。因为你连起码的自控能力都没有，就更不用说成为优秀的管理者了。
精神烦躁，心绪不宁甚至坐立不安是繁重劳动的负效应，这是很正常的，你不要因此而以为自己是成就不了大事业的人。遇到这种情形，最重要的是你要先设法使自己平静下来，而后才能考虑其他事情。作为一个成功的管理者，不能靠情绪统驭你的下属，而要依靠你的头脑、智慧及你的分析能力。
下属们所怕的不是你狠狠地责备他们，而是不给他们以表现自己的机会。所以，对于下属，责备、批评和承认、赞赏同等重要。责备和批评能够激发下属改进的热情，而承认和赞赏则恰恰能激发下属创新和进取的欲望。古代有许多杰出的军事家和领导人物，一方面他们有着卓越的指挥作战才能，另一方面也有着高超的统驭下属的能力，这些下属肯为他们做一切可以做的事情，甚至牺牲自己的生命。关键是他们能够融情于理、于法，法情并重，情理并重。
高层领导应该认识到，在公司的初创期和发展期，领导对与下属关系的把握应该是不同的。早期，高层领导应该更多地表现温情，因为高层领导此时的作用是凝聚团队力量以求快速发展，而在中后期，高层领导就应该表现出强硬的一面，因为此时的任务更多集中于掌舵了。
2对症下药变反对者为支持者
摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人，这样的人也许正是公司所需要的。
——约瑟夫·威尔逊
在企业中，每位高层领导都会遇到自己的反对者，在这一事实面前，不同高层领导采取的方法、所持态度不同，结果也大不相同，只有最高明的高层领导才能灵活处理，甚至把反对者变成自己的支持者。
在公司中，总会有人的看法与管理者不同。在对抗气氛浓厚时，会导致公开争执。在这种时刻，只有应付好“批评”，管理者才能获得别人的赞同和赞美。
那么高层领导怎样处理反对意见呢？
(1)感受法
如何有效地处理反对意见？曾有一位企业高层领导以擅长运用“先处理心情，再处理事情”的法则而声名大噪，成为商界楷模。
“先处理对方的心情”这种手法就叫做感受法。你可以向对方说：“我能够明白您的立场”，或者说：“我可以了解您的感受。”你这样对对方的观点表示心领神会，他就产生好像疑惑将逝之感。如此，你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地说动对方了。
例：“汪主任，我能够体会您现在的感受。然而，这已经是最好的解决方法了……”
“我一点也不奇怪您有这样的想法，因为我开始也是这种感受，但后来我又仔细研究了一下，发现……”
(2)不理会法
你发觉对方提出的反对意见是假问题，且与正进行商谈的主题无关时，你可以运用不理会法，直接轻描淡写地带过，不必处理，立刻进行主题的叙述。
例：“赵经理，你担心的这种情况从未发生过，我们还是把注意力集中在……”
有一点要特别注意的是：要是对方再度重提老问题，就不可再等闲视之了。
(3)询问法
当对方反对意见不明确时，你可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。这个方法可以让反对者将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。
例：“慎重考虑是绝对必要的！你一向是稳扎稳打的，这种事当然不能随意作出决定。那究竟你所考虑的是哪一部分？是设计本身呢？还是工作的时间表呢？”“李经理，能不能请教一下，你为什么觉得这个计划太复杂？”运用询问法，对方答复你的问题后，主控权就被你夺回，不要忘了，赶快引导到主题诉求上来。
(4)反弹法
利用对方的反对理由，作为说明的理由，这是处理对方反对意见常用的和最具效果的方法。反弹法又称为“将计就计法”。
运用反弹法贵在借力使力，把攻守形势扭转过来。在陈述说理时，应当避免讥评反驳，而须以婉转缓和之语态来表达，才不至于弄巧成拙，丧失良机。
将对方的反对意见转化为赞同需求，使之成为有利的说服理由，其步骤为：
①先赞美认同对方。
②引导出反对意见的不合事实之点。
③灵活运用说服策略。
尽管反对者和他们的反对意见可能让人觉得不舒服，但决不应意气用事，打压反对者。高明的做法是保护反对者，正视反对者，最后化消极因素为积极因素取得他们的支持。
这是一个正直、成熟的高层领导的基本素质，也是取得下属的拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也最痛恨的是管理者挟嫌报复、处事不公。高层领导必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚。只有这样，才能使反对者消除积虑和成见，与你走到一条道上来。
企业中，人与人之间的矛盾和碰撞是不可避免的，但这种矛盾和碰撞又并非不可解决的，对于企业高层领导来说，只要有宽广的心胸、理性的态度，就能与反对者找到共同点，从而化敌为友。
3让下属成为你的朋友
人才无疑是企业最重要的一种资产，尤其在社会变化越来越快，不确定因素越来越多的今天，更是如此。
——莱昂纳多·贝利
把下属当成工作机器的高层领导，很难获得下属的支持，其成就也必定有限。优秀的高层领导会和下属交朋友，平时与他们多沟通，这样工作时他们也必将获得下属毫无保留的支持。
一般管理者似乎都很容易把注意力集中于与上司相处的技巧上，对于那些职位比自己低微的下属，如：信差、接待员等，肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在对方的身上，动辄表现出不耐烦的表情，发号施令，根本没有考虑到对方的感受。上述种种，你是否也曾有过这种过失？抑或你曾身受其害，很清楚被人随意指使，无理取闹的委屈？一个在办公室里旗开得胜、威风八面的管理者，他的心中不会存着等级观念，他懂得人人平等的道理，就算自己的职位比别人高，也不敢恣意妄为，须知风水轮流转，尊重别人，是自重的第一步。
无疑，你的下属有责任帮助你完成工作，事无大小，你都可以交给他处理，但如果你能将一些较烦琐而困难的工作，独自完成妥当，让下属有更充裕的时间做好其分内的事务，对方必然感激不尽，对你更忠心。管理者与下属惟有以互助互谅为基础，合作无间，工作才会变得轻松而富有意义。
管理者视下属如知己良友，而不是自己的奴仆，虚心征询对方的意见，接受他的批评，力求消除彼此心中的隔阂，如此对方做起事来，必然格外出力。
由于地位不同，下属对你会有不同看法，有人觉得你有架子，不易接近，也有人会以异样的眼光看你，认为你必然与他们对立。而身为高层领导，你一定要与他们打成一片，减少隔膜，例如参加他们的聚会，甚至任由他们主动搞集会，显示你的随和。
另一方面，在办公室里，管理者除了待下属和蔼、不摆架子、保持笑容外，你必须保持一定的形象，就是公正而有尊严，将不同的任务委派适合的人去负责，交下任务后最好不再过问，除非预见到有大问题，否则还要留待见到成果后再“评判”，这样做，表示你是尊重下属的。
作为管理者应该主动助人。别让“地位悬殊”这一套占据着你的脑袋，心灵沟通压根儿是没有阶层界限的，偶尔跟他们一块儿吃午饭，听听他们的话题，多了解他们的性格、对公司的看法和对各高级职员的印象，由于他们每天均有机会接触所有同事，自然对他们的认识较全面，这些不正是管理者所需要的吗？
而要想与下属交朋友，获得他们的拥戴，首先高层领导的言行必须平民化，待人随和、亲切。不要耀武扬威、故示尊严，使人觉得高不可攀，仿佛一尊威严的塑像，但却不能使别人产生敬畏，这样的高层领导不可能有融洽的人际关系，自己的生活也会孤寂而没有生气。
其实，作为高层领导，在一般的场合中，不必要求那么大的威严。如果把自己看作一个普通人，既不会遭受不必要的心理失落，同时也更能赢得他人的真心拥戴。
领导者要统御下属，除了规章制度的限制之外，就是要紧紧抓住下属的心，让他们尊重你，佩服你。而要做到这一点，关键是要让下属感到你就在他们的身边，时时刻刻与他们的心在一起。
一些高层领导在下属之中口碑很好，其主要原因就是能与下属打成一片，与他们平等相处。日本本田在汽车业中排名第三，在国外市场上是后起之秀，直追丰田。公司前总经理本田宗一郎就是一位与下属平等相处的好领导。他不摆架子，经常穿着工作服在工厂食堂里吃饭。他作风平易近人，与下属没有隔阂，大家都礼貌地尊称他为“老爹”。正是高层领导的这一作风影响着全公司员工的士气。他有33400多名员工，每年创造52亿多美元的收入。据统计，在全世界的摩托车中，四辆就有一辆是本田产的。公司的业绩来自所有员工的努力，但高层领导的功劳则是不可磨灭的。
前人的经验说明，要征服自己的下属就应该与他们同呼吸、共命运。
在困难的时刻，高层领导也跟下属们一起吃苦，这样，上下级关系一下就拉近了，下级感到领导是那么的亲近，而领导则会更深一步体察到下边的难处。其实，在多数下属看来，工资待遇这些都不是最重要的，关键是领导能够关心他们、理解他们。与下属一同吃苦，这便是最好的理解，“此时无声胜有声”。
与下属同苦，还应共甘，切不可“兔死狗烹”，过河拆桥。成功是大家共同努力的结果，有高层领导的一半也有下属的一半。高层领导最好与下属共同分享成果，而有的高层领导偏偏私心太重，在困难的时候对下属真是百般拉拢，但一旦情况变了，高层领导也变了，他把大部分的利益都归入自己名下，而留给下属一丁点儿。这样下去，在你重陷困境的时候，下属就不会与他一同渡过难关了。
作为管理者的你，在对待下属的时候，不要以为他们是下属，就低你一等，你就可以随便批评他们。他们也有自尊，也要面子，你不妨多用一点建议代替批评，他们会觉得你这个高层领导平易近人，因此自然也会对你尊重起来。
在有些场合，出于工作需要，高层领导确实可以强调自己的身份地位，但是作为高层领导，千万不能因为自己拥有一人之下万人之上的权力就觉得处处高人一等，时时以严肃的面孔出现，给人以居高临下的感觉。因为这样的话，下属就会认为你面目可憎，你也就难以与下属建立融洽关系。
4让下属感受到你的信任
不怀疑和信任是公司的成功之源。
——道格拉斯·麦格雷戈
高层领导对下属的充分信赖，理应贯穿于整个用人过程的始终。然而，“万丈高楼平地起”，牢不可破的信赖关系，并非一蹴而就，而是在天长日久的用人活动中，通过无数次用人战术行为，逐步积累形成的。对于绝大多数管理者来说，如何在每一次用人战术行为中，都能使下属感受到上司对他的完全信赖，从而义无反顾地全力投身于工作中去，仍是有待解决的棘手问题。因此，从这个意义上说，我们应将充分信赖原则，视为一条十分重要的用人战术原则。
顾名思义，所谓充分信赖原则，就是指在用人行为中，高层领导应以“用人不疑、疑人不用”的精神，对下属予以充分信任 ，以此来激发下属的积极性和创造性，从而达到努力获取最大人才效益的目的。
在管理实践中，高层领导几乎每日每时都要接触下属，经常不断地向下属布置各种大大小小的工作。这既给管理者提供了熟悉了解下属的理想场所，又给高层领导提供了运用各种方式，巧妙地向下属表示信赖的绝好机会。如何充分利用这些天赐良机，进一步密切上下级之间的关系，尽力提高自己的凝聚力和感召力，就成为值得每个精明的高层领导认真考虑的重要问题。
1926年，松下电器公司首先在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下从没去过。但是经过多方面的考虑，他觉得无论如何必须在金泽成立一个营业所。这时候发生了一个问题，就是到底应该派谁主持？谁最合适？有能力去主持这个新营业所的高级主管，为数不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作。这些人如果有人离开总公司，那么总公司的业务势必受到影响。所以，这些人不能派往金泽。于是，问题便是现在应该怎么办？
这时候，松下忽然想起一个年轻业务员，这个人的年纪刚满20岁。如果说年轻这一点是问题，不错，的确是个问题。但是，他认为不可能因为年轻就做不好。
于是，松下决定派这个年轻的业务员担任金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。我先准备了一些资金，你拿去进行这项工作好了。”
听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪才20出头，也没有什么经验……”他脸上的表情好像有些不安。进入公司才迈入第二年的一个小职员突然奉命去金泽设立一个营业所，也难怪他会感到困惑。
可是松下对他有信赖感。所以，他以几乎命令的口吻对他说：
“你没有做不到的事，你一定能够做到的。想想看在古代，像另藤清正、福岛正则这些武将，都在十几岁的时候就非常活跃了。他们都在年轻的时候就拥有自己的城堡，统率部下，治理领地老百姓。明治维新的志士们不都也是年轻人吗？他们在国家艰难的时候能挺身而出，建立了新的日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。放心，你可以做到的。”松下说了很多这类鼓励的话。听完这些，这个年轻的职员便断然地说：“我明白了，让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在光荣之至，我会好好地去干。”他脸上的神情和刚才判若两人，显出很感激的样子，所以松下也高兴地说：“好，那就请你好好去做。”就这样，松下派遣他到金泽。
这个职员一到金泽，立即展开活动。他几乎每天都写信给松下。他在信中告诉松下，自己正在寻找可以做生意的房子，然后又写信说房子已经找到……像这样，把进展情形一一写信告诉松下。没多久，筹备工作就已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所。
在用人行为中，充分信赖下属，通常包含以下多层涵义：
在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，高层领导不应该等待下属信赖上司之后，自己再去信赖下属，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动向下属表示信赖。惟有这样，高层领导和下属之间才能建立起牢固的信赖关系。这是一条屡经验证的用人真理。
在缺乏明显证据以前，高层领导不应该无端怀疑下属。应该相信下属的能力，相信下属的热情，相信下属的诚意，相信下属的好心，相信下属的苦衷，相信下属的困难……也许，在无数次的相信之中，高层领导可能有一两次“受骗”；也许，在获取信赖的果实之前，高层领导可能会付出一点小小的学费。然而，只要能和绝大多数下属编织起一张互相信赖的友谊之网，即使高层领导为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。再说，凭借一整套行之有效的管理机器的控制，个别行骗者又能得到什么呢！
及时向下属表示信赖，是确保用人行为取得成功的动力。当下属屡攻不克，处在再坚持一下就能夺取最后胜利的关键时刻；当下属因为工作中的失误，受到人们的指责、非议，处在进退维谷的困难时刻；当下属身遭不幸，求援无望，处于极端悲愤和苦恼的痛苦时刻……此时，下属最害怕的，就是失去高层领导(组织上)对他的信赖；最需要的，也是高层领导(组织上)对他的信赖。倘若高层领导果真能够及时向下属送去他最需要的东西——充分信赖，可想而知，这将对下属产生多么巨大的激励作用！
信赖下属，当然不是盲目信赖，而是以平时对下属的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。下属的德才素质、一贯表现、工作实绩、群众反映、发展潜力……都可以作为获取高层领导信赖的“参照系”。但是惟有一条禁忌：不得以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据。谁要是贸然犯忌，谁就会自食其果，受到客观规律的惩罚，在复杂的用人实践中栽跟头。
内涵丰富的依赖原则，有时候也能用简洁的语言来表达。就某一具体的领导活动而言，充分信赖下属，就意味着高层领导在下属接受任务时，应该让他感觉到，高层领导好像在对他说：“我相信你能出色完成任务”；当工作进展到一半，突然遇到困难时，这句话又变成：“放心大胆干吧，出了问题有我顶着”；到了最后完成任务的喜庆时刻，高层领导还应该加一句：“什么时候你再露一手？”
当然，上述意思，精明的高层领导有时并不通过“语言”来表达，而是通过“行为”来显示。因为“听”到的东西往往不如“感觉”到的东西来得深刻，能打动人心，至少在这种情况下是如此。
充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，身处支配他人的主导地位的高层领导，就应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属的各种健康的心理要求。在正常情况下，绝大多数下属在接触上司时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级“保持一致”的愿望；在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等；渴望得到上级的尊重和信赖；愿意“参与”上级的管理工作，使自己的美好设想能在上级的决策过程中有所体现；企求上级能“理解”自己的美好心愿和良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望作出决策的高层领导能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上司的管辖和约束最好不要过紧，应给予自己适度的“自由”……对于下属这些共同的心理特征，高层领导应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信高层领导对自己是信赖和尊重的。
应该记住：倘若下属积极的、健康的心理要求得不到完全满足或部分满足，从而使下属一次次处于十分失望的境地，那么，哪怕高层领导再如何“真诚”地向下属表示“充分信赖”，下属对上司的疑虑也是很难消除的。
最重要的一条：用人不疑，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖下属的基础上，高层领导理应根据管理活动的需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。
领导的信任对下属来说是极其珍贵的，它既是下属努力工作的动力，又是使上下级关系融洽的润滑油，因此许多优秀的高层领导都坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，打造良好的上下级关系。
5体谅犯错的下属
人的能力是可以通过不断地培训而提高的。
——松下幸之助
任何下属都难免犯错误，从来不犯错误的下属是根本没有的，管理者绝对不要以为下属犯了错误，就扣上一个“平庸”的帽子。所以管理者要想让每个下属的主观认识都完全符合客观实际，没有一点盲目性，始终不犯错误，那是不可能的。因此，每一位管理者都面临着如何对待犯错误的下属的现实问题。能否正确处理这个问题，是衡量一位管理者会不会用人，会不会教育人，会不会团结人，会不会调动人的积极性的重要标志。那么，高层领导应怎样帮助犯了错误的下属呢？
(1)要做具体的分析
下属犯错误的历史环境和主客观原因各不相同，错误也有性质和程度上的区别，例如有政治立场方面的错误，也有思想作风和工作方法方面的错误；有严重错误，也有一般错误；有盲目犯的错误，也有明知故犯的错误；有偶尔犯的错误，也有屡犯的错误，等等。因此，对错误一定要做具体的分析。如对于在经济体制改革中，勇于开拓，积极探索的一些改革家所犯的错误怎么看？政策界限不清，方向路子不明，准备工作不足，经验不够等，都是他们犯错误的历史条件。对于这些下属，不但不能打击，而且要热情扶植，大力支持，在鼓励他们继续探索的同时，帮助他们找出犯错误的根源，在实践中予以改正。
(2)要坚持“惩前毖后，治病救人”的方针
帮助犯错误的下属，要抱与人为善的态度，而不能采取“落井下石”的错误方法。同时要从实际出发，是什么错误就说是什么错误，既不掩盖，又不夸大。帮助应当充分说理，坚持和风细雨，提高他们的觉悟，而不要简单粗暴，无限上纲，以势压人。另外，一个人从认识错误到改正错误，总要有个过程，在他想不通的时候，不要硬逼着他检讨(当然不是不要检讨)。有时思想上出现一点反复也是允许的。只要把基本问题讲清楚就可以了，不要没完没了地检讨。倘若他犯的是一般性错误，而且对错误已有了深刻认识，有改正错误的决心并已考虑出改正错误的方法，就更不应当继续责备他了，而应给予热情的关心和鼓励。
(3)要宽容大度
对犯错误的人，需要严肃，也需要宽容。所谓宽容，就是按照允许犯错误、允许改正错误的原则办事，对犯错误的人采取宽容的态度，实行从宽政策。特别是对于因大胆探索而造成的失误，因经验不足而造成的失败，因出现复杂的新情况而造成的差错，更要宽容。如果偶有失误，就把人撤掉，或严厉责骂，下属就会失去锐气，不敢再露头角，变成谨小慎微只求无过的人。对工作不敢进行任何创造，这样自然也不会取得成绩。而且，如果犯过一次错误便毫不宽容，下属的更换势必频繁，领导岗位的稳定性、连续性将无法得到保证。这样做，实质上是不允许人犯错误。宽容是帮助的前提，不懂得宽容就谈不上任何帮助。但宽容不是无原则的迁就，不是宽大无边，而是在政策原则允许的范围内，尽量做到宽大为怀。
(4)注意开导
有的人一旦出了差错，犯了错误，就陷入迷途，把自己孤立起来，认为“这可不得了”，“自己算完了”，从此一蹶不振，垂头丧气。遇到这类情形，管理者有必要找他本人坦率交谈，帮助他解开因犯错误而终日紧锁的愁眉，使他懂得：一个人在工作中难免出现这样或那样的差错，这是谁都会有的现象，不要过分懊丧。犯错误对于增长才干来说是一种投资。有过失败教训的人，可以比没失败过的人学到更多的东西。犯错误、失败都不可怕，可怕的是不懂得怎样对待错误。真正聪明、勇敢、有作为的人，是善于从错误中学习的人。人若能从错误中真正学到东西，就会锻炼出更加有为的才识，扭转后进和失败的局面。犯错误的人懂得这个道理，就不仅不会胡思乱想抬不起头来，而且会产生一种重新振奋的愿望和决心。在此基础上，你再指点他应该从哪里着手，先做些什么，后做些什么，以便尽快挽回丢失的面子，以新形象出现在众人面前。事实证明，越是自尊心强、犯了错误羞于见人的人，越是需要管理者的引导。经过引导之后，那些爱面子的心理就会变成发奋图强的决心，做好工作的劲头也会远远超过他人。因此，管理者应该懂得，下属一时有错误，倒是一个机会，可以趁机培养他不甘示弱的思想意识。只要他有了这种意识并真正去做，他就可能成为一个人才。
(5)为下属改正错误创造一个有利的环境和条件
一个人犯错误之后，本身就有一种自卑感和压抑感。抬不起头，情绪低落，是因为他身边有众多的人，有种种不同的目光和议论。如果管理者能够从人际关系方面做一些工作，为他创造一个温暖的环境，他那种无地自容的自卑心理就会得到克服。因此，管理者要比平时更主动、更热情地接近他，同他本人交谈，关心他，鼓励他，使他坚定改正错误的决心和信心。同时还要做他周围的人的工作，让大家不仅不歧视他，而且要主动接近他，视他为知己，对他加以安慰和劝勉。这样，他就不至颓丧，就会努力改正错误以不辜负大家的体贴和期望。反之，如管理者不做工作，任其自然，犯错误的人就很可能被孤立起来，结果必然是，轻则萎靡不振，重则产生不满和对抗情绪，甚至出现一些过激的行为。在犯错误的人有了改正错误的决心以后，管理者要想方设法为其重新奋起创造有利条件。办法可因人因事而宜。如，对于那些因不善于处理问题而犯了错误的人，领导应循循善诱，告诉他如何分析问题，解决矛盾，处理关系；如果是业务不熟，经验不够，可以多给他一些学习和实践的机会，并指定业务水平高、经验丰富的人负责对他进行具体帮助；如果是他的能力低于他所担负的工作，力不从心，就可以给他换一个既不丢面子、又能胜任的工作，让他搞出些成绩，在工作上产生信心，一旦有了成绩，就不失时机地进行鼓励和表扬，使他能再接再厉，做出更大的成绩。
一些高层领导很容易犯这样的错误，当听到下属犯了错误时，总是立刻就作判断，甚至直接怪罪责骂，不去深入地了解事实真相，做综合性考虑。这样的处理模式极易造成彼此间的误解，甚至引起人才流失。
6了解下属与被下属了解一样重要
作为海底王国的统治者，鲨鱼已经厌烦了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来自己也有脆弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐的生活；能在犯错误时得到朋友的提醒和忠告。它问海豹：“我在你的心目中是朋友吗？”海豹勉强挤出笑容回答：“当然，你在我的心目中是最伟大的朋友。”鲨鱼说：“既然如此，为什么我每次犯错误时，都得不到你的提醒和忠告呢？”海豹想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问企鹅。”鲨鱼又去问企鹅。企鹅身子转了一圈又转一圈讨好地说：“海豹说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”
“高处不胜寒”，离下属太远了对于管理者来说是不利的，因此高层领导应当放下身架，主动去了解下属，同时也让下属了解自己，这样双方关系将更融洽。
常言道：“知己知彼，百战百胜。”身为高层领导，到底你对下属的本性了解有多深？日常工作中常常出现这种情况，即使是在同一公司相处多年的同事，有时也会突然发现竟然不清楚他的真面目。对下属个性驾驭不足必然会导致你领导工作的失败；另外你的下属对自己的工作有怎样的想法，或者自己究竟想做什么工作，这些你都了解吗？
一个管理者应时时刻刻不忘提醒自己对下属“毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察下属的言行举止，这才是了解下属之最佳捷径。
人类有时对自己都无法了解，因此，对别人也常是相处数年而依然陌生；也就是说，未能理解对方。假如能多多少少晓得对方一点的话，那就好办了。一个管理者，常为了不能知悉下属而伤透脑筋，有句话说：“士为知己者死”；不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果高层领导能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的管理者。
管理者了解下属，有从初级到高级阶段的层次划分。
假如你自认已经了解下属一切的话，那你只是在初步阶段而已。下属的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当管理者。不过，了解下属的真正意义并不在此，而是在于晓得下属内心所想的，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。高层领导若能在这些方面与下属产生共鸣，下属就会感觉到：“他对我真够了解”，到这种地步，才能算是了解下属。
即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解下属之一面而已。当下属遭遇困难时，如果你能事先推测他的行动，而给予适时支援的话，这就是更进一层的了解下属。
第三阶段就是要知人善任，使下属能在工作上发挥最大之潜力。俗话说：“置之死地而后生”，要给他足以考验其能力之艰巨工作，而在其面临此种困境时，给予适当的指示，引导他如何起死回生。
作为一名管理者在了解下属的同时也应该让下属了解自己。
作为上司，在进入工作场所时，必须如太阳的光芒一般，照在每一个下属的脸上，就与外出一天的母亲，当出现在小孩的眼前，小孩的脸上充满希望一样。
有一位部门经理召集下属开会，会上就听他一个人在唱独角戏，他会后抱怨说“没有人发言”。同是这个部门的另一位经理，他在召集下属开会时，每一个人都表现得非常活泼，发言十分踊跃，甚至到了难以控制的地步。而一旦到了前面说的经理主持会议时，整个会上就只听得到这位经理一个人说话的声音，下属们不但没有发言的机会，而且看到经理自我满足的神情，就是有话也无法说出来。
这位经理原本是担心自己不发言，会议就会开不下去，但是他并没有注意到正是由于自己的滔滔不绝，才使会议无法开下去。其实，开会的目的，尤其是研讨问题的会议，本来就是要群策群力，听取大家的意见，因此，与其自己唱独角戏，还不如让大家轻松自然地发言来得有效。
此外，高层领导还必须认识一点，就是要经常让下属了解自己。从统率的角度来看，了解下属不如让下属了解自己来得重要。
为什么呢？因为高层领导是一个人，而下属是多数，一人了解数人当然不如数人了解一人有效。
要想统率好下属，首先管理者必须注意自己的表情、姿势、行动等，虽然夸张的演技会招致反效果，但是某种程度的意识还是必要的，至少心中不要忘记作为下属的表率。
当下属故意把视线移开的时候，要想想自己本身是不是有令人感觉冷漠的地方。如果令人觉得温暖的话，那么下属应该不会故意把视线移开的。
当然也不能对下属过于随便，这往往会使下属放任。所以严和宽要灵活运用才行。在要告诉严肃的事情时，必须以严肃的表情和言语去面对下属，笑言笑语是不能有效传达紧急事务的。但真正出现危急或重大失败时，过于严肃或严厉，反而容易使下属产生绝望感，而使事情一发不可收拾，在这里，最重要的是要身先士卒，以自己的行动召唤下属的行动，而不是训斥和追究责任。
总而言之，管理者与下属彼此之间要有所了解，相互心灵上的沟通与默契尤为重要。
在一个企业中，高层领导如果与下属太过疏远，那么就会形孤影单，难以真正掌握企业情况，因此，高层领导应该和善地对待下属，善于与他们合作，把他们当作知心人，这样在工作困难的时候，下属们就一定会伸出援手。
7奖罚分明才能服众
作为一名领导者，我做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。
——杰克·韦尔奇
企业管理者必须依靠奖惩手段，做到该奖则奖，该惩则惩，两者分明，只有如此，才能够服众。
追求快乐、逃避痛苦是人最基本的动力之源。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是管理者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大兴其道的影响下很多管理者十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一服管理上的毒药，日积月累，其危害不容小视。
某保险公司，在年终时距离完成年度任务指标还有不小差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤办公人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的员工，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力员工超额完成了任务，有的业绩还很不错。而很大一部分员工则在压力下仅仅完成了任务下限。还有一部分员工，由于种种原因，没能完成任务。少数几个员工甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。
总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致员工不满，虽然这一块例外奖励的支出，大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的员工，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和员工过不去，事先制定的惩罚措施就这样不了了之了。
这位总经理不想跟员工过不去，他的一部分员工却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的员工和未完成任务却逃过惩罚的员工都很高兴。但是大部分正好完成任务指标的员工却不高兴了。他们在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自做了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”的管理失误，在他的公司中，惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。
因此，高层领导必须转变管理思想，不能只奖不罚，或只罚不奖。
奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为。奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人们的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题：
（1）物质奖励和精神激励相结合
进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。
（2）创造良好的奖励气氛
要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取。未获奖者产生羡慕心理，奋起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
（3）及时予以奖励
这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使员工增加对奖励的重视，过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使员工对奖励产生冷漠心理。
（4）奖励要考虑受奖者的需要和特点
奖励只有能满足受奖者需要，才会产生激励作用。因此，奖励者应注意摸清受奖者需要什么，不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。
惩罚的作用在于使人从惩罚中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁，法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的精神需要，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至受罚者为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究惩罚的艺术，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人，化消极因素为积极因素的效果。实行惩罚要注意以下几点：
（1）惩罚与教育相结合
惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新。因此，要把惩罚和教育结合起来。
（2）一视同仁，公正无私
惩罚对任何人都要一视同仁，要以事实为依据，以法律为准绳，不能感情用事。对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处、重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。
（3）掌握时机，慎重稳妥
一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚的最佳火候呢？其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适合放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不决，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
（4）功过分明
功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。决不能因为某人过去工作有成绩或立过功，就对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓的以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹煞他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认，不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后作出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。
较多地采用激励性的奖励手段来管理，当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提。两者并不矛盾，而是相辅相成的。管理者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之间游刃有余，让下属对自己心服口服，支持自己的工作。
8当好下属的“和事佬”
在一个地方压下去的不满，往往还会在另一个地方发泄出来。
——卡耐基
在一个企业，下属之间因公事或私事发生矛盾并不罕见，很多时候，高层领导必须介入其间调解，因此善于调解下属的纠纷就是成功领导者必备的基本功。
当两名下属出现摩擦时，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。
不妨也来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起来显然不太顺手，效果也不会很好。
当双方因公事而发生“龃龉”时，“官司”打到你的跟前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰。此时问话，双方定会在你跟前又大吵一架，让你也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话，而争论不休。
到底是先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡，此时是争论不出个一二三的。这种细节问题，也委实难以证明谁是谁非。
不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别约见。
单独约见时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下功夫。
事情往往是“公说公有理，婆说婆有理”，两人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说得对。
但是非还是要由你断定的。当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方这边，显然这方觉得有了支持气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒一方。
你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了。关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛。你这么一说，双方有了台阶下，互相道个歉，也就烟消云散了。
如果事情纯属私事，你也应该慎重处理，切不可袖手旁观。因为两人私事上的矛盾会直接影响到工作上的问题，也要分别召见两人，但和公事应该不同。
对于他们之间的私事，你没有必要“明察秋毫”评定谁是谁非。有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理，则事情越复杂，可能会扯进来很多旁人，事情越闹越大，定会影响公司的整体工作。
你不妨说：“我不想知道你们之间的那些事，但基于工作我要求你们通力合作，不容许工作受私事的影响，希望你们清楚这一点。”
有时也可把他们调离，不见面的时间长了，矛盾也就自然消失了。
处理这种矛盾时，切忌对和你私人关系较好的一方偏袒，要公私分开。这样更能显示你的公平，赢得下属的信任。
调解下属纠纷，具体做法如下：
(1)周密调查，认真分析
“没有调查就没有发言权”。要调停纠纷，首先得做周密的调查，既要了解纠纷的起因、经过、现状和趋向，又要了解各方的观点、理由、要求和动向。通过调查分清纠纷是“公务型”还是“私愤型”，是无原则纠纷还是原则冲突是认识上的分歧还是利益上的对立，经过分析，抓住纠纷的本质，以便得出正确的结论。
(2)坚持原则，以理服人
调解纠纷，忌带私心。领导者应该坚持原则，依据事实，对照政策，力求公正无私，以理服人。
(3)因势利导，因人而异
①春风化雨法。既要“春风熏得游人醉”，说些好听的；又要不失时机地“料峭春风吹酒醒”，使纠纷双方对你心悦诚服。
②单刀直入法。对不太复杂的纠纷，可把当事人一起召来，当面锣、对面鼓，把矛盾揭开，“打开窗户说亮话”，当场解决。
③含糊处置法。在某些特定条件下，对一些无原则的纠纷，可“各打五十大板”，采用此法使纠纷双方受到批评、教育和处分，让其从恶梦中醒来，以维护团结。
④缓机处理法。如调解时机还不成熟，不妨暂缓一步，待以后择机行事。但这必须是纠纷已经处于比较稳定的状态，暂缓处理不会出问题。
⑤彼此退让法。通过协商，迫使矛盾双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。但应注意不能让有理者吃大亏。
⑥侧面入手法。有时纠纷复杂，问题棘手，正面强攻则难以奏效，此时，应灵活机动地从侧面入手，迂回前进。或让对当事人极有影响力的人去做工作，“一把钥匙开一把锁”。
⑦高温加热法。对当事双方在批评、教育的基础上，采取行政手段或组织措施，限期他们改正、和解。具体可采取民主会诊、责令检查、通报批评等方式。采用此法，应考虑当事人的心理承受能力，不能盲目“加温”，以免“欲速则不达”，出现意料不到的问题。
⑧情感感化法。在调解纠纷的过程中，为缓和矛盾，避免大的冲突，让一方采取高姿态去感化另一方，实施“将相和”。采取此法的前提是，纠纷一方尽管有一时之忿，但觉悟较高，一经点拨，便能识大体、顾大局，另一方虽然一时八匹马拉不回头，但也并非顽石一块。
⑨回避让路法。在处理纠纷时，如因调停者措施不妥，而使调解工作陷入僵局时，调停者要从大局利益出发，主动回避让路，由领导班子中的其他人出面调停解决问题。
下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾是很显领导水平的。处理的好，可以化干戈为玉帛，关系更进一步；处理不当，矛盾终会到达白热化程度。因此，高层领导在处理下属间矛盾时，要善于在矛盾纷争的局面中寻求平衡，以“和事佬”的姿态来调解矛盾。