杜拉克认为，如今，将人事部门重新命名为“人力资源部门”已经成为一种时尚。但实际上，很少有人力资源管理者自己真正意识到：现代企业所需要的，远远不止有一个更出色的人事部门。
一、人事管理面临的难题
杜拉克指出，在许多人找不到工作的同时，又有许多工作找不到人做。工作与人，两者都在发生变化，但变化的方向各异，往往是背道而驰。结果，空缺职位日益不适于求职者。反过来说，求职者的素质、期望及价值观，正变得与所提供的工作不相适应。
工作及工作内容的变化，也正在管理方面造成种种不适应，技术只是一个因素。企业知道如何培训人们去从事诸如工程或化学之类的技术工作，但并不知道该怎样赋予管理者“技术学识”，也就是在懂得技术的基础上，了解其动态，明白它所提供的机会，以及它对产品与工序、组织结构及人的影响。“技术学识”正日益成为管理人一项主要的必备素质，尤其是对中低层管理人而言。
然而，这不仅仅是个人的工作在发生变化，企业的组织结构也在发生变化，技术又是一个因素。由于有更多的信息技术可供利用，就需要有较少的管理层次，但需要有更多的专家。经济环境与社会环境的变化，也将企业推向这一相同的方向。然而，接受管理训练的人，并不打算去当专家。他们的期望与抱负只是从事管理工作。在企业中，体现价值准则、职业机会、奖赏标准的组织结构仍然是重管理工作而轻专业工作，能赢得声望、获得赏识、出人头地的也仍是管理工作而不是专业工作。诚然，几十年前就有几家公司——著名的有美国 GE公司，率先设计了对管理人与专业人员进行赏识与晋升的“平行阶梯”，但由于缺乏严谨的科学性，该项措施至今没有真正发挥作用。
在现代企业中已经出现了企业家精神，现代企业日益需要创新，日益需要培养出企业家精神。企业内外各阶层的人，也都跃跃欲试，想成为创新者和企业家。然而，除少数企业之外，现有企业往往只知道管理性工作，只奖赏管理性绩效，只具备管理结构与管理工具及管理措施。因此，为了吸引并留住具有企业家精神的人，促进创新和企业家精神，企业应设立新的结构，建立新的关系，制定新的政策，并辅以管理报酬、福利和奖赏，以适应现代企业中所面临的人事管理问题。
过去，企业领导们一直将劳动力市场当做均质的，只可进行粗略划分：例如按年龄和性别、体力劳动者和办公室职员、管理工作者和专业工作者等标准来划分。但现在，劳动力市场已日益分解为许多不同的市场，而且个人可以很随意地从一个市场转向另一个市场。因此，企业领导者须认识到，工作是为特定的购买者设计并向他们兜售的产品。他们须改变自己对“劳动力市场”的看法，将求职人员当做“顾客”，力求让工作机会和工作特性使求职人员满意。只有这样才能消除工作岗位与工作人员之间日益增长的不相适应，这仿佛是在说明现代企业管理中要“因人设事”，而不是“因事用人”。这也解释了为什么管理者很多，但真能发挥他人长处者却不多。因为，一般情况下是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。通常，这样的步骤会引人走入歧途，这是因为通常人力资源部门物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果难免都是平平庸庸的人选。
防止这一错误最常见的解决办法是“因人设事”。但是此法在某些情况下却比原有的错误还糟，这是因为组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。企业不能为了给某人安插一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。“因人设事”的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。“因人设事”的另一结果是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正，否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。
所以凡事不可一概而论，采用“因人设事”还是“因事用人”的管理原则，要根据企业规模、工作繁简进行相应选择。例如：那些规模极小、事务极简的组织可能适宜采用“因人设事”。
二、用人的准则与步骤
杜拉克认为，领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。
管理者要为组织选拔最佳的人才，充分发挥员工的长处而又不会陷入“因人设事”的错误，就必须遵循以下四条准则：
要确保各项职位的合理性。
要确保自己管辖的职位既有很高的要求，又有宽广的范围。
人的条件给予充分的考虑，对这个人的特点长处予以充分的了解，并且在考虑时绝不应仅仅限于这一个职位。
最后，要用人之长，管理者就必须容忍他人的短处。
如同上面4个基本的用人准则一样，做出有效的人员晋升与人员配备的政策也有五个重要的步骤：
1.慎重对待任命。
阿尔弗雷德·斯隆曾为了一个很低的职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管，而要在3个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。杜拉克指出，在面临挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的领导人，应首先弄清楚这项任务的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
2.从一定数目的潜在合格人才中挑选。
这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那么候选人就自动不合格。要做出有效的决策，领导人就必须着眼于3~5名合格的候选人。
3.认真对比候选人的长处和短处。
如果一个领导人已经研究过任命，他就明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么？不能干什么？”而应该是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的首先是候选人必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。但一个有效的领导人并非以寻找候选人的短处为出发点，因此不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。
4.从多种渠道了解每一位候选人。
一位领导人的独自判断，是毫无价值的。因为每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，因而需要倾听别人的看法。在军队中挑选将领，或天主教堂中挑选主教时，这种广泛的讨论是作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的领导人则非正式地从事这项工作，德意志银行前总裁赫尔曼·阿贝斯所挑选出的成功的骨干人员，比其他人所挑选的都多。绝大多数高层经理，都是由他亲自挑选的。
5.保证被任命人了解职位。
任何人在新的职位上工作了 3~4个月后，应将精力集中到职位的更高要求上。领导人有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管（或别的什么职务）已有 3 个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果领导人没有做这一步，就不要埋怨任命人成绩不佳。应该责怪自己没尽到一个领导人应尽的责任。
人员晋升方面一个最大的错误来源是没有考虑清楚工作职位的要求，也没有帮助上任者考虑透彻。大多数人并不能自发地去了解一项新的不同的职位同时也需要新的不同的行为。年轻时的杜拉克晋升到一个更重要的职位上，4个月后，他的上司指责了他。在他召见杜拉克之前，杜拉克一直像以前那样工作。值得称道的是，上司觉得他有责任让杜拉克知道：一个新的职位，意味着不同的行为，不同的焦点，不同的关系。
领导人即使遵循了所有这些原则和步骤，他的某些人事决策仍难免会失败。例如，在选拔一名工程经理时，所能选择的范围，只能局限于该部门一些业务上拔尖的工程师。然而，作为一名工程师的绩效与作为一名管理人的绩效之间，并无一定的相关性（除非是负相关）。同样，一个表现突出的直线管理者被提拔到总部从事职能工作，或者职能部门的专家被调至直线工作岗位上，他们在不同工作岗位上的绩效也同样毫无相关性。从气质、性格上来说，直线工作人员往往不适应职能部门工作中的紧张、挫折和关系。反之亦然。第一流的营销主管，若是被提拔从事一些市场的研究、销售预测及价格制定，有可能就会变得碌碌无为、一筹莫展。
检验、预计一个人的气质、性格是否能适应一个新的环境，通常很难，一般只能通过经验来判断。如果将某人从一个职位调到另一个职位，结果造成职位与人不适应，那么，做出此项决策的管理者就必须改变这种不适应，而且应尽快改变。他应告诫自己：“我犯了一个错误，改正这个错误是我应尽之责。”如果维持这种不适应，让人们干他们所不能干的工作，这根本不是什么仁慈，而是一种残酷之举。
做出正确的人事决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。这些决策显示了领导人的能力、价值观以及是否严肃认真地履行职责。
领导人如果不思考怎样努力做出正确的人事决策，那么他所承担的风险，远不止于绩效低下。这是因为他们在拿组织的尊严在冒险。
三、见人之所长、用人之所长
杜拉克认为根本没有什么一贯正确的用人标准，管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。有效的管理者能使人发挥他的专长，他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才是组织的惟一目的。美国钢铁工业之父卡内基墓碑上的碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡内基所用的人之所以能力都比他本人强，乃是由于卡内基能够看到他们的长处，将他们的长处运用于工作。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作，而不是用人来投主管所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而是问“他贡献了些什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”而是问：“他能做些什么？”所以在用人时，他们往往都是用某“一”方面有所长的人，而不是用“各”方面都大致不差的人。
知人所长以及用人所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性”的含义，事实上都是忽视了人的最特殊的天赋：竭尽所能于一种活动、于一个专业领域、于一项成就的能力。换句话说，是大大忽视了人的卓越性。因为人只能在一个领域上达到卓越，最多也只能在两三个领域上达到卓越。因此，一位管理者如果不能发掘他人的长处，从而设法使其发挥作用，那么他就只有受到人的短处、人的缺失、人对绩效和有效性的阻碍所产生的影响。如果以人之所无来用人，或以人之弱点来用人，那即便不是虐待人，也是误用人。
重视人的长处，是要求所用之人能有绩效。管理者不先问其部属“他能做些什么”，那么就可断言他的部属很难有贡献，也就是说，他已经事先宽恕了部属的无能表现。这样的管理者，成事不足，败事有余。真正“苛求”的主管——事实上懂得用人的主管大多都是“苛求的主管”——总是先发掘一个人最能做些什么，再来“苛求”他做些什么。
试图对付人之所短，组织的目标一定会成幻想。所谓组织，是一种工具，是用以发挥人的长处，并中和人的缺点。一个人若具有真正了不起的才干，根本不需要参加组织，自己单独作战也较能成功。绝大多数的人，都只具有若干长处而已，而缺点是必不可少的。
人群关系的专家们有一句俗话是：“你要雇用一个人的‘手’，就必须雇用他‘整个的人’。”有效的管理者筹划一个组织，着眼于用人的长处才是至关重要的。一位优秀的税务会计师，自行执业时可能会因为拙于待人而遇到挫折。但在一个有效的组织中，他完全可以自设一间办公室，不与人人进行直接接触。人的长处可在组织中产生实效；而人的短处可能不产生作用。有效的管理者，并不是不知道人有缺点。他了解自己的任务在于如何使上述那位税务会计师充分发挥才干，而不斤斤计较他的缺点。因之，他不会贸然地指派这位税务会计师出任经理的职位，组织中还有别人善于待人。第一流的税务会计师不多得。所以，这位税务会计师能够做些什么才是组织器重他的原因，而他不能做些什么，则仅是他的限制。
管理者对部属的工作负有责任，也掌握了部属前途发展的权力。如何发挥部属长处，不仅仅是工作有效性的要件，也是管理者对部属的道义责任，是管理者对其职权和地位的责任。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悖职守。主管在组织中该做的，就在于应使每一位部属的长处都能发挥。更重要的，这也是做人处事的道理：应该协助部属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干有一番成就，而不必顾虑他的缺点。
马歇尔将军坚持的就是这个原则。用人时他常问“此人能做些什么”。只要某人能做些什么，则其一切缺点都不重要。举例来说：马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，说这一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质、不能担任和平时期的军事家而否认他能成为一名优秀的将军。其实，马歇尔本人倒真的并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格，但马歇尔将军也并不是完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人的长处发挥时，他就会考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职守来克服这个人的弱点。
例如在艾森豪威尔将军年轻时，马歇尔将军就有意安置他从事战略策划工作，他显然知道艾森豪威尔并不擅长战略策划。艾森豪威尔将军虽没有因此成为战略家，但他从此体验了战略的重要性。正因为如此，不长于战略原是艾森豪威尔将军的弱点，却因那一段经历而使他更以发挥他的组织和统御才能了。
杜拉克说，在今天，这项原则显得越来越重要了，而且是决定成败的关键。随着人类整体受教育水平的提高，求职者的文化程度越来越高，管理者面对的是越来越多的知识工作者。过去知识工作的职位为数很少，知识工作的就业范围也相对较窄。然而时至今天，知识工作的种类已大为扩展，知识分子可走的路也已大大增加。但是现在的管理者不知道该怎样衡量知识工作者的生产工作效率及其满意程度。虽然社会和经济发展对于富有效率的知识工作者的需求和知识工作者对于取得成就的需求各不相关，但是概而论之，杜拉克认为通过如下四条准则去管理知识型劳动者，可以使这两者的需求都得以满足：
（1）提高知识型劳动者的生产率及其成就的关键，在于强化其责任心。杜拉克强调管理者应该指导知识工作者多做贡献而不只是付出努力，这是管理知识工作者的首要工作。
（2）知识工作者必须自身有能力评估所做的贡献。管理人员应以交谈的方式定期要求研究工作者回顾和评估自身的贡献。否则研究工作者可能不会把着眼点放到贡献上，而且可能还会不满意，感到没有成就、造成心理不平衡。
（3）使知识工作者能够发挥所长。杜拉克认为这是管理知识工作者最重要的一点，但同时也是管理者恰恰欠缺的一点。如果不能发挥知识工作者的专长，则必然会极大地扼杀他们的能动性，在此种情况下，更应该给知识工作者以适当的指导，以发挥他的长处；组织中的各级主管也更需惟才是举，并致力于发挥他们的长处了。
总之，扬长避短的用人哲学，不仅事关管理人本身的有效性，事关组织的有效性，更事关今天的知识工作的世界中个人和社会的有效性。
（4）给知识工作者以恰当的工作岗位是发挥其生产力的关键。知识是一种高品位的资源，知识工作者是宝贵的财富，所以要充分发挥其生产力，首当其冲就是要把机会提供给那些善于抓住机遇，并能将其转化为成果的人。
杜拉克还提醒管理者，知识更新所有资源中最昂贵的部分，知识工作者的实际价值甚至比其工资所体现的价值要大得多，其他任何资源在“资本密集型”和“劳动密集型”方面都无法与这一资源相比，但只有通过资源，才能将知识工作者转变为一种生产性资源。
四、管理自己的上司
人们大都关注怎样管理部属，而管理自己的上司，是一个为人很少关注的重要问题。杜拉克对此提出了极为精辟的见解。他说，有效的管理者还得设法管理自己的上司主管，这是很重要的。管理上司其实并不难，但只有有效的管理者才能了解，管理上司的奥妙在于运用上司的长处。运用自己上司的长处，也正是部属实现自身有效性的关键。只有这样，身为部属者，才能得到上司的支持；也只有这样，部属才能全力开创并实现他本身的见解。
有效的管理者了解他的上司也是“人”。上司既然是“人”就必有其长，也必有其短。使上司能展其所长，使上司能为其所为，便能使上司施展其所能，部属也因此有效地工作。反之，如果部属只强调其上司的短处，那就像上司强调部属的短处一样，将一无所成。所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他过去有过哪些成就？要使他发挥长处，他需要知道些什么？他需要我完成些什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
一般人常想到如何“改造”他的上司。以政府机构来说，能干的高级官员，常以“老师”的姿态对待新到任的主管。他们总是设法使他们的主管克服其缺点。但是有效的管理者所考虑的却是：“这位新主管能做些什么？”
设法让这位新来的主管充分发挥这方面的长处。因为即使有最好的行政，最好的决策，却没有好的政治技巧来加以表达的话，仍然等于零。这位新任主管知道了部属的官员支持他，他也会很快在政策及行政方面采纳官员们的意见。
但要使上司能用其所长，并不能以“惟命是从”的方式做到。应该从“以是为是、以非为非”着手，将自己的见解用一种能为上司所接受的方式向上司提出。
俗语说：“观人易，察己难”，观察别人时，人们都以为自己是“专家”。因此，要管理上司其实并不难。设法了解上司的长处，知道上司能做些什么，重视上司的长处，以使其弱点不发生影响。协助上司展其所长，是管理上司的最好方法。
有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。大部分管理人员都了解他们自己不能做些什么。他们总抱怨说：老板不同意他们做什么，公司政策不让他们做什么，政府不容许他们做什么。因此，他们的时间和才干都在无限委屈中浪费了。有效的管理者却能够正确面对他们受到的限制。他们更了解他们能做的和该做的事确实很多。由于他们能够勇往直前，所以在别人看来较为严重的限制，在他们眼里却都烟消云散了。
进一步说：发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也具有同样重要的意义。有效的管理者往往是顺应自己的习性，而不勉强自己。他注重的是自己的绩效，自己的成果，从而找出自己的工作方式。他通常会问：“哪一类的工作，对我来说是轻而易举，但在别人却难于着手？”举例来说：有人能够很快写出一份报告书，而有人却觉得非常困难。有人面对一份报告，怎么读，都无法了解报告的真正目的，要他针对报告来进行决策，他不知如何是好。换句话说，这样的人适合于分析问题并掌握问题，但却不适合于做决策。有时候人的性情也是事情成败的关键。因此也需要对自己性情等心理特点及利弊，有清楚认识。要求有效，就必须以了解自己的做些什么为基础，然后再以最适合自己的方式做下去。管理人和一般人之间，总有一段差距，但管理者的绩效高了，一般人也就会竞相争高了。
五、培养明日的管理者
杜拉克认为，企业必须培养明日的管理者。因为企业的兴旺，甚至是企业的生存，都取决于企业未来的管理者业绩。对管理者的培养不能仅是制定“晋升计划”，局限于所谓的“可提拔的后备人才”。“后备人才”这一术语意味着管理者的工作乃至公司的组织结构将保持不变。在企业中，人们往往习惯于找到一些合适的人穿上管理者的鞋子就行了。然而，有一件事要以肯定，那就是工作的要求和组织结构将来肯定要发生变化，因为它一直都没有停止过变化。杜拉克强调，现代企业所需要的是培养与明日的任务相匹配的管理者，而不是与昨日的任务相匹配的管理者。
培养明日的管理者的第一条原则必须是培养整个管理群体。在企业里常存在这样一种现象：花费了大量的时间、资金和精力使发电机的性能提高5%，而使管理者的业绩提高5%可能不需要花费那么多的时间，那么多的资金和精力，但是由此导致的能量产出的增加可能远远大得多。
第二条原则是管理者的培养必须是动态的，决不能以替代今天的人员为目标。必须始终注意明日的需要。对于培养管理者的工作，企业时刻需要关注这样一些问题：实现明日的目标将需要什么样的组织？该种组织将需要哪些管理工作？为了符合明日的要求，管理者必须具备什么素质？他们必须掌握哪些辅助的技能？他们必须具备哪些知识和能力？
今日普遍采用的培养管理者的手段都将难以奏效，不仅备用人员的做法不适当，“职务轮换”——大多数公司喜欢采用的培养管理者的手段也是不够的。
管理者的培养必须包括企业中所有的管理人员。它必须以激励所有管理人员的成长和自我发展为目标。它必须注重业绩而不是注重许诺，注重明日的要求而不是注重今日的要求。管理者的培养必须是动态的和定性的，而不是在机械轮换基础上的静态的替代。培养明日的管理人员实质上意味着今日的管理者——所有的管理者——培养成为更伟大的人、更好的管理者。
培养明日的管理者的工作既十分重大也非常重要，不能视为一项额外的工作。这项工作的业绩取决于对管理者进行管理而涉及的所有因素：一个人的工作的安排，他与他的公司和下属的关系，企业精神，以及企业的组织结构。
为此，杜拉克提倡在企业中制定“经理人才规划”，即根据明日的管理工作和它们的要求，检查公司培养各个管理人员的努力的程度的规划。
经理人才规划以分析公司未来的需要和它的目标为起点，即公司的业务将是什么？因为这决定了组织结构，决定哪些职位必须安排哪些人，以及它们的要求是什么？短期的经理人才规划仅仅是今后两年左右的规划，或者说是一种提升的规划，但是，真正重要的计划是长期的计划，通常指今后5年或10年的计划。在这个计划中，所有基本的问题和目标、管理层的组织结构和年龄结构都必须予以考虑。在此，公司发展努力的方向将从这项长期的管理人才规划中产生出来。
大多数管理人员已经发现，对优秀人才需求的增长甚至比一个成功地培养管理者的计划所能提供的人才还快。培养管理者已经成为一种必需。不仅因为最高管理层由于经济萧条和战争已被认为老化，而且因为现代企业已经成为都市社会的一个基本机构。在任何一个大机构中——例如，社会，或者军队——物色、培养和提供明日的领导人是一项基本的工作，最杰出的人士必须对这项工作倾注他们全部的时间和注意力。
可以这样理解，在任何一个行业中，最好的管理者总是将他们训练和培养出来的人看做他们能留存于世间的最引以为豪的纪念碑。