其次，我们尝试检验第二个假设：企业机密信息分享度和企业主的集权度成为影响家族企业融合经理人力资本的主要因素。
要检验第二个假设是非常不容易的。因为各行各业各个地区的各种私营家族企业是千差万别的，企业内的各种信息的规范度、集中度的差异很大。企业内的信息在企业主与经理人之间如何分享？分享程度如何？这都是很难加以测定的。在这里，笔者主要以“管理岗位分配序”和“非家族经理进入管理岗位层级”这两个观察点来判断企业内企业主与非家族经理之间信息的分享度和企业主集权的程度。之所以选取这两个观察视角，是因为，一方面，从横向角度看，任何企业内的各个部门、各个岗位的信息机密程度及其对企业的风险的影响程度是不同的。有的是要害机密部门，有的是次级机密岗位，有的是一般管理岗位。私营家族企业对这个问题非常敏感，在管理岗位的分配中，受“信息分享风险”这一因素的支配；另一方面，从企业内纵向科层体制来看，管理岗位层级越高，信息的机密程度越高。如果非家族成员的经理进入管理岗位层级越高，那么企业内的信息分享度越高，企业主的集权强度越低。
在上面检验第一个假设时，可以看出，私营家族企业越来越多地从社会招聘管理人才，体现出企业主突破企业用人家族制的倾向越来越明显。但这只是从企业吸纳管理资源的对象和渠道的角度进行分析，还没有分析管理资源进入企业内以后，企业对管理岗位是如何分配的。
2000年《中国私营企业研究课题组》的调研发现，虽然部分私营企业主突破家族制管理的倾向日趋明显，开始建立权力分散、授权经营的科层制管理方式，“用股权换管理”、聘用社会上的专业人士来担任主要管理者的做法也成为热门话题。但其中相当多的是把生产过程剥离出来让“外人”去管理，而财务、销售等环节牢牢地抓在自己手中（参见《中国私营经济年鉴（2000）》，第360页）。
笔者的私营企业问卷专门调查了这一问题：
从这一问题的回答中可以看出：技术和生产部门由外人担任经理的最多，这说明这些部门的工作内容比较清晰具体，企业主与技术生产部门的管理人员的信息不对称的程度较低，业绩考核与监控相对容易。如果企业主本人是懂技术的，而且技术与生产过程模仿比较多，那么这两个岗位的信息机密程度更低些，由外人担任经理，企业主比较放心。财务部门由外人担任经理的占69.64%，这个比重比实际观察要高，企业主对这个问题的回答可能有掩饰行为。其他几个部门由外人担任经理的比重也挺高，我们的猜测是：“外人”在一定程度上被泛家族化了，这些“外人”中有相当一部分已成为企业主的亲信。这一问题是从静态的角度看“外人”在各种不同的经理岗位中的分布，下一问题是从时序上看企业主在安排“外人”做经理时，对各种不同的经理岗位做何种顺序安排，以期从其中得出有价值的发现。
在问卷中，我们专门设计一道题，看企业主对聘请“外人”做经理在岗位分配上是如何做顺序安排的，从回答中可以发现有以下时序安排：
① 生产部经理② 质管部经理③ 设计开发部经理④ 办公室主任⑤ 副总经理⑥ 总经理助理⑦ 营销经理⑧ 财务经理⑨人事经理⑩ 采购经理
很显然，管理岗位排序与上一问题的回答结果大致相同。表明企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理（办公室）的经理岗位对“外人”开放；对副总经理和总经理助理的时序安排上，实际上出现两个极端，小部分排在前面，多数排在最后面。这说明有值得信赖的就先安排这样的岗位给他们，要不就到最后才考虑把这样的岗位安排给值得信赖的“外人”；营销、财务、人事、采购的岗位机密程度高，一般是到最后才安排给值得信赖的“外人”。
关于从纵向的角度看非家族成员的经理进入管理岗位的层级，从而了解信息分享度和控制权分配，更是一个比较困难的问题。已有的调研对这个问题未做深入的考察，笔者的调研也存在这个遗憾。但是，可以就现有的调研资料的一些统计，从间接的角度做一分析。
私营企业在重大经营决策方面，由主要投资人决定的比重呈递减趋势，分别 从1993年的63.6%、1995年的54.4%下降到2000年的43.7%，而由主要投资人和主要管理人员共同决定的比重略有上升，由1993年的20.7%、1995年的25.6%上升到2000年的29.1%。这种变化可从一个侧面显示专职经理人员已有一定的比例进入决策高层。在总经理、副总经理和三总师这几个高层管理岗位上，董事长或总经理的亲属、亲戚朋友参与管理的比例分别为45%、35.28%和15.59%。这大致表明有相当比例的非家族成员的经理进入管理高层岗位。这个统计中有一些含糊的地方，比如朋友就是非家族成员，但可视为泛家族成员。非家族成员经理进入管理高层岗位的状况与企业规模有紧密关联，对此可看《1995年全国私营企业抽样调查数据及分析》所提供的一个图表：
随着企业规模的扩大，由企业主本人单独决策的比重呈明显下降趋势，董事会共同决策的比重呈显著上升趋势，这说明权力随企业规模的扩大而分散。企业规模是企业成长的重要体现，它主要表现为资本规模和组织机构的扩大。考察随企业规模扩大与企业控制权的分配演变是一个极有价值的研究课题。由企业主与主要管理人员共同决策的比重没有提高，说明非家族成员的经理进入管理高层岗位的比例很低，企业内部控制权的分散配置有很大的阻力。
以上分析表明，企业内信息分享的风险度和企业主的“集权情结”依然是当前私营家族企业融合社会人力资本的主要障碍。但应该看到，这个障碍在逐渐降低，没有充分的根据说明华人家族企业主绝对不能与经理人分享信息，企业主的“集权情结”的强度也是可以逐步降低的。下面看笔者的问卷调查：
从对这一问题的回答中可以看出，企业主在一定条件下是愿意授权的，特别注重以制度授权。在笔者个案调查中，发现不同的企业差异很大，这与企业规模、企业主对管理规范化的意识及其追求有关。再看下一问卷题：
对这一问题的回答中，有36.2%的企业主注意将非家族成员的经理予以泛家族化，在个案调查观察中，在一些家族企业内部，下属对企业主及其担任管理岗位的家族成员，一般不以职务相称，而以“哥”、“姐”等家族成员角色称呼，在企业中弥漫着一种泛家族氛围。
总体看，企业内信息分享的风险度和企业主的“集权情结”对私营家族企业融合人力资本的障碍还没有充分降低。现实报道中发现，一些出身高级知识分子的私营企业主也极力为家族企业辩护，如，西安海星科技实业集团公司董事长兼总裁荣海就说：“在1993年的时候，我在公司里进行了一次大‘清洗’，包括亲戚、同学、朋友，但是后来发现，家族式管理在中国有它的道理。”重庆力帆集团老板尹明善声称家族企业50年不变。之所以会出现这种情形，是因为，当代中国私营家族企业的发展历史还不够长，另外，企业外部的社会制度安排还不能充分保证降低企业内信息分享的风险和“集权情结”松动后的控制权失控的风险。另外，企业主对经理人员让渡部分经营管理控制权的比重远大于让渡部分股权。重股权控制，逐步授让经营管理权是私营家族企业治理结构优化的一个基本途径。对此，将在后面的章节中予以探讨。