三星公司的崛起成为后发企业实现赶超的成功典范。在97年亚洲金融风暴前，三星的核心业务是电视、冰箱和微波炉等低附加价值的消费电子产品代工制造，金融风暴发生后，三星电子受到巨大冲击，被迫进行战略变革和创新。以自有品牌的建立为途径，围绕数字技术集成这一核心战略，逐渐将业务调整为三大块：以内存芯片和液晶面板为主的元件业务；以笔记本电脑和HDTV电视为主的数码家电业务；以及CDMA为主的移动通讯业务。三星的创新战略取得了巨大成功，2009年9月，三星的市值超越英特尔成为全球最大半导体制造商，而三星品牌价值达到175亿美元，居全球百强企业第19位，亚洲第一。研究三星的创新战略，可以为后发企业打破技术陷阱提供有益的借鉴意义。
一、创新的技术战略：分层位移流式技术创新
三星公司的技术创新的主要特征体现在层流偏移，即将技术分为内核、中层和外层，由里到外，各层的技术创新的力度和速度呈现出逐渐增强的分布特征。具体来说，内核为零，三星很少进行基础性的理论和技术创新投资，这部分内容几乎都是外购，例如，三星的CDMA手机技术即是典型案例。三星从美国高通公司（Qualcomm）购买了CDMA的核心技术（包括通信芯片和全套技术解决方案），取得了CDMA技术的授权，成为全球首家将CDMA技术进行商业化的企业，尽管三星为此需要向高通支付一笔不菲的专利许可费用，但三星却以成本换来了电子行业更重要的速度：高通最新开发出来的新产品，都会在第一时间交给三星使用。籍此三星快速崛起成为CDMA手机的最大生产商，并进而成为全球第二大手机制造商，成功实现赶超。因此，三星的技术创新主要体现在中层和外层创新两个层面：
（一）中层创新：基于时间的技术赶超战略
作为后来者，三星为了在激烈的市场竞争中缩短与先发企业的差距并实现反超，在研发过程中实施了逆向工程战略，即首先通过支付专利金的方式引进技术，然后对该技术进行分解、学习、模仿，并进而根据自身条件改造成拥有自主知识产权的适用技术。
1.逆向工程
液晶显示器是另外一个典型例子。三星在最初阶段也是以支付技术专利费的方式，获得了美国国家半导体公司的核心技术，在此基础上进行了改进，融入了自身的低压差分信号（LVDS）及低振幅差动讯号传输（RSDS）互联技术，成功地将元器件数量削减了一半，极大地减低了成本，最终取得了全球第一的市场占有率。三星依赖购买专利来发展其技术，其代价是支付大量专利金，价格为出口产品销售额的5.25%、内需品的5.75%，从1995年到2000年5年间，三星公司在手机的专利权使用、芯片上共向高通支付了24亿美元。（钟晓军，2002）即使如此，由于此战略让三星以最短的时间赶上技术领导者，并且可以大量降低研发成本（三星的研发金额只是其他公司的20%-30%（郎咸平，2007）），因此，这种基于时间的技术赶超战略无疑是成功的。为了节省时间，三星将基于时间的技术赶超战略发挥到了极致，例如，美国Rambus公司以难以主张其独创的技术，取得了范围很广的专利权，2000年向三星的DRAM产品要求支付权利金，三星为了避免旷日持久的诉讼，选择了支付权利金，从而不仅能够及早切入市场，还在超高速的Rambus DRAM事业里，获得了Rambus的积极协助。
三星的逆向工程的最主要目标，除了获得前沿产品开发技术之外，就是发展出强大的工艺技术能力。在学习产品开发技术的同时，三星建立了机电制造中心，其终极任务是为三星的各项业务的生产提供先进的整体解决方案。为此，三星投入大量资金和精力，终于建立起一个在各项工艺、流程、组装、检测和智能机器人等核心工艺技术上都具备全球顶尖水平的机电制造中心。三星的机电制造中心，成为确保将三星的产品概念迅速转化为批量上市产品强大机制。
2.战略联盟
三星在技术发展过程中广泛地借助了战略联盟战略，与许多跨国公司建立了大量战略联盟，三星的技术联盟有几个特点：其一，与竞争对手交叉互换技术。例如，三星与SONY于2004年底签定了专利技术的交叉许可（Cross-license）协定，藉此，三星向SONY供应半导体用于“Playstation2”的开发和生产，而SONY则向三星提供LCD技术并合资生产LCD面板，用于SONY的LCD电视。其二，随时间发展和条件的成熟，选择合作的力度。例如，在1990年中期，东芝为了战略夏普，与三星合作开发了14.1吋面板，该技术最终成为全球市场的标准。之后，在2001年，在NAND型闪存市场排名第一的东芝，为了对抗NOR型闪存市场排名第一的Intel公司，提出与三星建立合作关系建议，但是被三星所拒绝，因为此时三星通过成功开发DRAM产品，已经具备足够的技术能力与财力，于是选择独立开发闪存，目前三星在NAND市场上连续占有70%的市场占有率。其三，三星在后期技术发展上主要依靠“强强合作”的方式，与其他行业领先公司以合作的方式来研发新科技，很少进行独立研发，例如，三星与索尼共同发展第7代液晶体显示器，与IBM共同开发更精密的闪存。三星通过与领先企业建立技术联盟，不仅可以研究出新的技术，还可以减低研发时的风险。
三星的半导体产业几乎是从零开始发展的，公司先后两次从美国美光科技公司以支付专利金的代价引进其半导体技术，然后经过艰苦卓绝的学习和探索，不断地缩小与先进公司的差距：最初在研发64K DRAM存在5年差距，到了64M时迎头赶上，到了256M时保持领先。
（二）外层创新：战略性产品设计
在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。（马克，2007），三星电子在设计方面的表现异常突出。三星电子在由德国的iF-China 2005 工业设计大奖上，从10 项最高级别奖中夺得3 项，95 项优胜奖中夺得42 项。同时，在与美国IDEA 设计大奖赛一起被视为全球最有影响力的设计奖“iF Design Award 2006”上获得25 个产品奖项，成为了“iF Design Award”历史上一年之内获奖产品最多的企业。（谢作渺和彭娟娟，2006）
1.全球化设计
1996 年的“设计革命”拉开了三星巨变的序幕。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），为公司培养适应全球化需要的设计人才。除了“创新设计实验室”，三星还通过在东京、旧金山、伦敦和上海成立海外设计中心来打造全球设计网络。这些机构如同三星的全球文化触角，将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。与此同时，三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。（马克，2007）
除了这张全球设计网络，三星还请来美国设计教父Tom Hardy，将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这一原则融合了东方哲学与多元思想，打破了设计师的思维定势，启发其创造性思维，将不同类别的产品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。（马克，2007）
2.顾客导向设计
三星对于市场保持较高的敏感度，总是能够比竞争对手更早向市场推出切合顾客需求的产品款式。例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机，或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。（郎咸平，2007）2000年7月推出的新型DLP投影电视L7则是另一个成功例子：投影电视的缺点在于，画面越大型化，电视的厚度越大，给家庭生活带来不便。三星的解决方案是将内部装置放到电视下面，将电视厚度减少到一半，使之可以像PDP TV或LCD TV那样挂在墙壁上，产品推出后迅速在美国市场受到欢迎。三星的顾客导向设计还体现在对人机界面安排的高度重视上。“Star”牌手机推出半年在全球热卖超过一千万部，相当于苹果“iPhone”手机推出前半年销量的七倍，靠的不是3G技术和高超的智能技术，靠的仅是友善的用户界面。三星的顾客导向设计理念还体现在定期邀请终端零售商参与产品开发的讨论会。三星电子数字媒体事业部每两个月招开一次名为“产品讨论（product discussion）”的会议，开会时邀请美国Best Buy、Circket City、Sierce等大型零售商参加，如此便于三星能够随时了解买方的需求，并在研发或生产活动中将大客户的需求充分纳入考虑。
3.数字化设计
三星电子极其善于把握市场需求的动态走势，在敏锐地感知消费电子产业将从模拟时代向数字时代转型时，三星提出了“数字集成”的战略目标，力图将数字应用融入大众生活，并力图引领数字生活的演进。三星将内存、CDMA、TFT-LCD三大核心数字产品和技术有机地集成起来，推出了移动电话、电视、电脑、MP3等各类繁多的数字产品。由于三星拥有开发和生产这些数字产品的主要核心部件和技术，因此三星能够比竞争对手以更低的成本、更快速地推出新产品，而且产品的型号、功能和设计款式更多样化。辅之以有效的营销战略，这些数字产品迅速在市场上树立了时尚的形象，引领了新潮的生活方式，对于年轻一代具有极大的吸引力。在模拟时代，三星做出巨大努力试图赶上日本领先企业而没有成功，数字时代的来临让先前的优势大部归零，使像三星这样的具有战略前瞻性眼光的企业获得了极佳的机遇。（business week，Nov。29，2004）
4.设计库（Design Bank）制度
三星从1990年代初期开始做设计导向的经营战略，鼓励各种事先做设计开发的活动。全球设计师在新产品企划阶段就开始介入，首先选定具有不同区域的消费者群组以市场定位，然后研究符合他们生活方式的设计，三年、五年、十年后才要推出的产品，连产品、型号名称，以及消费者可以接受的价格带也都要决定。设计师首先依照技术创新的环境变化与产品生命周期来预测其设计，然后做数万种产品的设计以预备未来的用途，并已导入其资料库系统。例如，三星1997年即已经设计出多种款式的CDMA手机，在设计库中存放，等时机成熟后迅速推向市场，于2001年取得成功，三星的CDMA手机在美国市场占有率为28%。虽然以150到180美元的售价，比价格约在100到120美金之间的诺基亚、摩托罗位同机型更为昂贵，却还能成为热门产品。
二、创新的产业协同战略
（一）垂直一体化的产业战略
三星几乎是什么电子产品都要做。三星除了面板与DRAM都已称霸全球外，液晶电视、NAND Flash（储存型快闪内存，用于手机与消费性电子产品）也摘下世界第一；手机市场占有率更已是世界第二，超越摩托罗拉。
在垂直一体化战略的指引下，三星电子在DRMA、LCD、CDMA等多个上游领域投资建厂，不仅拥有了相关核心技术研发能力，还拥有强大的制造能力，这种垂直一体化的产业集成能力在全球信息产业巨头中是绝无仅有的。例如，三星CDMA手机中的存储芯片、显示屏、多媒体处理器、显示控制芯片等大量零部件是三星自己研发和生产的。产业垂直一体化的好处包括：（1）成本优势。由于三星的运营能力极强，能够对价值链的运营进行有效管理，因此具有明显成本优势，并能够将之让渡给顾客。例如，1995年推出的三星笔记型电脑Sens，其内存和LCD的成本占了总成本的四分之一，全部由三星自制，因此该型产品的价格仅为250万韩元，远低于当时笔记本电脑的市场平均价格（400到500万韩元）。（2）获得稳定的零部件供给。由于主要零部件都能自制，因此能够提供稳定的零件供应。三星集团中的各子公司之间有比较密切的业务来往，形成一个规模相当大的内部市场，三星内部销售约占总销售的40%。
对于消费电子产业，垂直一体化战略如果应用得当，将会对企业竞争力的产生积极的影响，三星从中受益非浅。作为反面例子，日本电视制造商没有稳定的零件供应，需要依赖韩国及台湾液晶面板厂商的产品供应，因此导致高的成本结构以及较大的供应不稳定风险；摩托罗拉自从将其半导体业务剥离后，也出现了芯片供应不稳定的问题。（郎咸平，2007）当然，三星的这些电子零部件生产能力不仅仅供集团内部使用，也承接其他跨国公司的代工业务，从而有效地化解了巨大产能内部消化的压力。
三星的垂直一体化战略在实施的过程中，其展开路径遵循一定的顺序：往往是先集中力量发展某一产业，待其确立竞争优势后，再将资金和资源转移到下一个机会产业。例如，三星最早倾尽全力开发DRAM产品，然后利用从中获利切入LCD面板市场，接着又从利润丰厚的LCD产业跳越到手机市场，当各主要产业已经发育成熟之后，最后才建立统一的自有品牌。
（二）关键技术能力长期培养战略
三星高度重视技术能力的培养，为了核心能力的建立甚至达到了不惜一切代价的程度。例如，在1990年末期，三星的便携式摄像机事业在与SONY的竞争中处于弱势地位，一直进展不顺，公司内部许多人主张放弃该项业务，然而公司最高层则坚持认为便携式摄像机业务涉及精密机械、光学成像、数字电子等多学科前沿知识和技术，不仅能够将公司现有各项业务建立起有机的联系，同时，作为一种复杂系统的集成技术，对于公司未来的发展至关重要，因此，即便在短期内形不成竞争优势，也有必要继续加大研发投入。在此战略理念的指导下，三星公司经过数年的努力，终于使自身的便携式摄像机技术能力得到大大提升，该技术接着向其他业务领域扩散溢出，为后来开发照相手机、电视手机、及手表手机等新概念手机产品打下了良好基础。另一个典型例子是DRAM业务。三星从1976年进入DRAM行业，之后由于内外部因素的影响，一直亏损了17年，其间世界上其他主要的DRAM制造商不堪承受巨大的损失，除了东芝等少数几家企业之外，陆续退出此市场。直到第18年才从根本上扭转了形势。一方面，WIN95的上市使PC机内存条的市场需求一夜暴涨，另一方面，由于主要竞争对手的退出，供给出现了严重不足，三星事实上处于垄断地位，从中获得了巨大的利润，仅一年的盈利就比足以弥补前面17年的全部亏损，好景持续了4、5年之久，直到其它内存企业相继投产，内存条价格才迅速下降。三星公司之所以能够实施这样的长期战略，关键在于背后的一套利益输送体制。韩国政府举全国之力重点支持几大财阀，冀望这些财阀成为推动国家经济发展的主力军，除了提供优惠的产业、金融、税收、及贸易政策，政府还允许三星等主要集团开设银行及保险业务，这种产业与金融相结合的财阀制度，使三星获得了充足低廉的资金供给。例如，保险公司运营的一个特点是客户存入的资金需要很多年以后才会兑现，因此这些资金的使用在短期内成本极低，这解释了为什么三星投资LCD的资金成本仅为0.2%，远低于市场平均资金价格。（风中行走的树，2009-12-23）
三星在年景好时投资，在形势差时也没有中断投资，甚至会采取逆势而动。2008年的金融海啸，让台湾液晶面板企业在严重亏损下不得不做产业收缩，而三星却大肆扩张，使自身的市场占有率上升至24.5%，成为行业内的最大企业；在内存产业，2009年三星在产业普遍低迷时仍在DRAM产业上逆势投资超过30亿美元，不仅巩固了其最大企业的地位，还借势将市场占有率提高到四成以上。2010年三星计划新增资本支出达六十亿美元，而作为三星主要竞争对手的台湾DRAM厂商的产业总投资仅为其三分之一，预计到2010年底当三星的投资完成后，其市场占有率将过半，利用巨大的规模经济优势，其单位生产成本将不到台湾企业的六成。拉大了与竞争对手之间的差距（吴修辰，2009）
（三）品牌导向的营销创新
作为行业的后来者，三星在技术开发方面整体上采取的是跟随者战略，一般并不试图独自研发最前沿、最尖端的技术，更多地愿意与其他行业领先者或强者合作，以战略联盟的方式获得技术，通过灵活有效的营销战略来提升竞争力成为三星战略中的一个极其重要的环节。直到20世纪90年代中期，三星还是大路货的代名词，1997年爆发的亚洲金融危机时使处于价值链低端的三星受到重创，公司负债170多亿美元，到了破产的边缘。为了应对危机，三星集团在经营战略上做出了重大调整，从以OEM制造为主转向自有品牌经营，相应地，三星实施了品牌导向的营销创新。
1.数字化品牌诉求
三星采取了基于时间的“四先”营销战略：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；在全球市场占据领先地位。亚洲金融危机后三星就确立了“引领数字集成革命”的品牌愿景，以之为中心，三星提炼出了“全数字”（Digital All）的品牌核心价值，着力展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。
2.统一品牌
三星将原来的多品牌战略转变为单一品牌战略，统一使用“三星”品牌；三星过去的广告代理商数量众多，一度有55家广告公司代理三星的业务，这导致三星品牌信息复杂，形象模糊。为了改变这种混乱局面，三星对50余家广告公司进行整合，选用全球五大广告集团之一的IPG公司负责三星的品牌推广业务，使三星的品牌形象得以统一和简化。
3.品牌强化与提升
于1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划（全球赞助商计划），极大地提升了三星品牌形象。2003年，三星全面停止了传统低端消费电子和家用电器产品的生产，将产品定位于高端市场。三星还对其产品销售渠道进行了调整，将产品从沃尔玛、Kmart等以低端连锁超市中撤出，转移至BestBuy、Sears、Circuit City等高级专业商店进行销售，成功地将三星产品在消费者心目中的形象从“低价格”转变为“高品质”。（杨兴国，2010）
通过上述努力，一个昔日名不见经传的廉价“大路货”，在短短10年内一跃成为世界知名品牌。2004年三星实现了销售额为552亿美元、利润为103亿美元的业绩；2005年三星销售额达719亿美元，位居全球第39位；2007年三星销售额突破1000亿美元。与此同时，美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜也显示，三星品牌价值直线攀升。三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚。三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且成为全球电子行业的翘楚。
三、创新的组织安排
三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。这些员工分布在集团的各种创新机构之中，这些机构可以划分为三大类，一类是集团层面的研发机构，由公司技术运营部、综合技术研究院以及设计管理中心所构成，各机构承担不同的职责：公司技术运营部负责公司整体战略性技术规划及任务；综合技术研究院负责协调各子公司的中长期研发活动；设计管理中心则负责集团范围内的设计开发规划与实施。一类是各子公司或事业部的研发团队，它们负责各事业部的具体产品线研发工作；一类是三星在海外开设的研发机构。
（一）集团层面的研发组织
1.公司技术运营部（corporate technology operation，CTO）
以往三星公司的研发项目存在一定程度的资源重复配置，例如，信息通讯事业部和数字媒体事业部曾经为了开发掌上型手机“NEXIO”展开激烈竞争，最后由数字媒体事业部抢先研发成功。为了预防类似的重复投资或资源浪费，三星于2004年设立了公司技术运营部，由其担当制定长期基础研究、路线图、专利和标准的任务，并且扮演对各事业部进行整合及协调的公司研发中心角色。当公司要进行研发项目配置时，CTO可以在各事业部的研究机构中，选择合适的人员组成开发团队。
2.综合技术研究院
综合技术研究院的主要职能是帮助提高相关子公司的核心技术能力，包括两大类：其一，与子公司进行合作研发。例如，该研究院与三星电子合作开发新一代的半导体和MPEG4，与三星SDI合作开发OLED、FED等技术。其二，开发某些基础性的平台应用技术，并将之推广到各子公司。例如，该研究院开发出了一种能够减少电子产品的噪音与震动的技术，然后将该技术在集团内各相关子公司进行推广，普遍改善了三星电子产品的相关性能。
综合技术研究院与集团内其他研发机构之间界定了明确的分工界限：综合技术研究院着眼于开发战略性的未来技术，并做好技术专利的管理；相关子公司下属的研究中心致力于新产品开发；子公司中各事业部的研发团队致力于产品改善和工程创新等工作；形成了一个囊括远、中、近各个时间段的技术创新层级完整体系。
3.设计管理中心（design management center）
1983年三星首次对公司的设计职能部门进行机构改革，提升了设计部门的地位并形成一个有机的设计体系：将电视、音乐、家电各部门的设计中心集中起来，形成一个设计部门。到了90年代中期，三星集团对设计的重视达到了新的高度，将1996年命名为“设计革命的一年”，并制定了设计创新的中长期战略，于2001年成立了直辖于集团总裁的设计管理中心，统管集团统管全集团的设计。
（二）全球研发网络
三星在起步早期，为了便于学习先进技术，在英国、美国、日本等西方发达国家开设了若干研究机构；当公司取得了一定的发展、国际化步伐开始加速时，为了获得本地化的好处，也在中国等其他发展中国家设立了一些研究机构，组成了一个庞大的全球研发网络。三星的全球研发网络世界七个地区，以数字媒体、软件、通讯方面的十个研究所为主。
四、结语与讨论
三星的成就主要是通过技术创新和产业协同创新两者的紧密协同达成的。
三星的技术创新的主要是层流偏移，其技术分为内核、中层和外层三层，由里到外，各层的技术创新的力度和速度呈现出逐渐增强的分布特征。三星很少进行基础性的理论和技术创新投资，主要通过外购方式获得技术许可，因此内核技术创新程度几乎为零；三星技术创新的中间层面采取基于时间的技术赶超战略，一是采取在研发的逆向工程战略，即首先通过支付专利金的方式引进技术，然后对该技术进行分解、学习、模仿，并进而根据自身条件改造成拥有自主知识产权的适用技术。二是广泛利用研发战略联盟的力量，选择与领先企业进行合作，省去大量的研发时间，也有效地控制了研发投资风险；三星技术创新的最外层面强调产品设计的重要性，把创新性产品设计视为决定企业竞争力的战略手段，在产品设计开发的整个过程中，贯彻了全球化设计、顾客导向设计、数字化设计等设计理念，并通过设计库制度等有效措施予以具体落实。
三星创新战略中的另一大支柱是产业协同。三星选择了垂直一体化的产业战略，在内存、液晶面板、电视、手机等产业链的上下游多个环节投资建厂，通过巨大的企业内部交易，获得了显著的范围经济效应优势，同时，三星的主要的事业部还承接外包业务，建立了巨大的产能，获得规模经济优势，这种垂直一体化的产业集成能力在全球信息产业巨头中是绝无仅有的。三星对于认准的关键技术，往往会从前瞻性的战略考虑出发，不惜成本和代价予以长期培养，三星在年景好时投资，在形势差时也没有中断投资，甚至会逆势而动。作为行业的后来者，三星在赶超的过程中在技术上总体而言采取的是跟随者战略，因此通过灵活有效的营销创新手段来迅速提升竞争力成为三星创新战略中的一个极其重要的环节，其营销创新战略的核心是品牌建立与拓展，实施的具体手段包括数字化品牌诉求、统一品牌、品牌强化与提升。
技术创新与产业协同是三星创新战略的两大支柱，两者相互作用，相互促进。为了确保这两大战略得以在互动中顺利开展，三星精心设计了一套有机的创新组织系统。该创新组织系由三类机构组成：一类是集团层面的研发机构，由公司技术运营部、综合技术研究院以及设计管理中心所构成，各机构承担不同的职责：公司技术运营部负责公司整体战略性技术规划及任务；综合技术研究院负责协调各子公司的中长期研发活动；设计管理中心则负责集团范围内的设计开发规划与实施。一类是各子公司或事业部的研发团队，它们负责各事业部的具体产品线研发工作；一类是三星在海外开设的研发机构。