组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统（Deal＆Kennedy，1982）。组织文化体现了组织的价值观、信念、规范、风俗和习惯，反映了组织的特性，使得组织成员的态度和行为的可预测性更高，文化还是组织定义的一个方面，它能将某个组织与同一行业内的其他组织区分开来。
组织文化是组织战略中的重要一环，它与组织结构相互作用，影响到组织的有效性和长期经济业绩（Kotter＆Heskett，1992），所以对于现代研发项目，必须创造出一种既有助于使组织成员凝聚起来朝着企业目标努力，又能够促使组织有效地与企业的外部环境融合的文化氛围。一个典型的案例是3M公司的创新型组织文化：该公司经过长期的实践在公司范围内创立了一种创新导向的组织文化，其理念包括“鼓励实验性的探索”、“雇用好员工，不要打搅他们”、“如果你在人们周围树起篱笆，那你得到的只是羊”、“要给员工充足的活动空间”等，产品研发遵循“15%法则”——鼓励技术人员将15%的工作时间投人到他们自己选择并发起的项目上。这种文化有力地支持了3M公司对6万多个研发项目的管理（Collins＆Porras，1994）。
一、研发项目集成管理团队的文化特征
尽管从整体来看组织文化是指组织成员共有的行为规范、习俗、共同价值，是成员在组织内相处与发展的游戏规则，但要做到在企业范围内将文化保持完全一致，难度较大（企业规模越大越是如此），所以一般情况下企业内不同部门中还是存在亚文化。对于一个既维持日常生产经营，又从事新研发的企业来说，主文化和亚文化之间是一种复杂的关系，两者虽然有强弱之判，但又是相互影响、相互作用的。对于项目经理来说，尽管与企业其他部分存在着互动，但其职责范围是研发项目，因此他能够有效控制的仅限于开发项目团队的亚文化。由于团队是研发项目的基本组织形式，因此对于项目团队的文化研究具有一定的实践价值。目前已经有一些针对传统项目的团队文化的特点的探讨（克利兰，2002；Cleland，1996），结合研发的实际情况，参考上一小节的文化评判标准，作者认为研发项目团队具有如下的文化特征：
1.团队成员普遍认同并熟悉项目管理的理念和运作模式，共享愿景。对工作的看法相同，并通过合作不断地学习；
2.开发工作围绕着团队进行，由于研发往往涉及多学科的专业知识，所以要求相关成员广泛、深入地参与到决策制定的过程之中；
3.优先考虑顾客的价值，但同时也不能忽视对项目团队成员及其他利益相关者的权力、责任、义务的诉求；
4.用系统的观点来看待、整合各个部分的工作，鼓励跨职能的沟通和合作，合理平衡开发产品各子指标之间的关系，协调各部门在各阶段的资源需求和进度安排；
5.在遵循项目管理的政策、规则、方法的前提下，视开发工作的创新程度，赋予团队在授权、管理制度以及对实施规划方面适当的弹性，保持开发项目的活力和效率；
6.鼓励冒险精神和创新精神。把风险看成是不可避免的，采取措施降低成员由于冒险失败而要承担的成本，鼓励成员不满足于现状，不断地对技术或管理进行革新；
7.以目标管理为原则，设置基于工作绩效和目标的考核机制，增强成员的责任和危机意识。强调可交付结果，而不是工作过程；
8.形成鼓励员工公开表达不同的意见和建议，培育团队合作精神和归宿感，增强相互信任和忠诚，打造一个团队利益共同体；
9.团队成员之间毫无保留地分享信息，为解决问题群策群力；形成一个与利益相关者互动的开放界面，提高开发团队对于变化做出反应的敏捷度，增强产品的被市场接受的满意度；
10.个人在组织中的地位越来越少地取决于他在组织中的角色，而更多地取决于他所能取得的成就，无论是个人完成还是作为组织团队的一个成员来工作。
二、构建研发项目集成管理的团队文化
上一节已经讨论了团队文化的特点，这是一种能够促进研发项目成功的文化氛围。如何制订出一个合理、可行的团队文化发展战略，从而在开发团队内部构建出一个与上述团队文化特征相一致的文化，是每一个研发项目经理必须认真处理好的问题。虽然已经有不少关于构建团队文化的研究（克利福德，2002；克利兰，2002），但这些研究基本上是从细部着手，采取实证分析的方法，探索具体的运作手段。本文尝试从更宏观的角度来思考如何构建研发项目集成管理团队文化的问题，分别针对以下几对关键矛盾展开辩证逻辑分析：
1.企业高层与项目经理。这对矛盾牵涉到权力关系和报告关系，因此自然对团队文化产生影响。构建团队文化的重任需要落实到具体人物的身上，所以有必要澄清第一责任人。实施开发项目时，企业高层一般都会对项目经理实行一定程度的授权，但如果项目实在重要，或者项目进展不顺利，企业高层往往会介入，将项目经理撇在一边，不可避免地对项目经理先前努力形成的文化氛围产生破坏作用，因此为了保持项目团队文化的连贯性，有必要在一开始就以正式的方式将团队的文化形式固定下来，提高团队文化的可预期性。
2.企业文化与项目文化。如前所述，企业文化是项目文化的基础，是主文化，而项目文化从属于企业文化，是亚文化，两者之间的相对关系应该根据企业经营的现状和研发的实际情况进行调整。对于一个既维持日常生产经营，又从事新研发的企业来说，主文化和亚文化之间是一种复杂的关系，如果主文化有益于研发项目的实施，自然应该努力使主文化和亚文化保持一致，但是如果主文化属于常规经营导向，缺乏研发所要求的弹性，由于自身的惯性作用，不能轻易及时地做出调整，在这种情况下，开发项目团队中可以考虑发展自身的亚文化。
3.激励与惩罚。为了在预定的时间和成本范围内按质量要求完成研发，项目经理应该在团队内采取怀柔与严肃相结合的战略，既制造出按目标考核的严肃气氛，不断地向成员强调研发目标的重要性，强调缩短开发时间和降低成本的重要性，同时也不能使团队的气氛过于肃杀，要适当地在团队中培养比较轻松的激励氛围，提高开发团队的士气。如何在两者之间找到平衡点，不同的项目经理有不同的风格。有一种观点认为一种激动人心的气氛远比令人害怕的气氛具有更强大的成就推动力（劳塞尔等，2004）。
4.控制与满意。传统的研发的基本特点是“命令与控制”，讲究的是命令的严格施行，通过严格的控制来确保让一切都按部就班，所以团队内弥漫的是一种程序化的机械气氛，成员只是按计划和程序行事，而现代开发项目管理将市场和顾客的因素纳入了开发的范畴，适时地对市场的变动做出反应，对客户的要求做出调整，目的就是为了通过提高顾客的满意度来增加开发的成功率，所以开发团队内要相应地塑造出一种顾客导向的文化，使每一成员都以提高顾客满意度为已任。
5.开放与封闭。研发一般会涉及到跨学科领域，由背景各异的成员组成，为了合作的顺利，需要各种信息的流通，因此有必要提高指标、数据、进程等各种信息因素的开放性，促进团队中的各部门及人员的工作的开放性，以增强相互之间的理解；但与此同时，由于大部分研发项目采用模块化的开发方式，为了提高开发效率，很多工作只是通过接口来建立联系，避免过分频繁地进行交互。好的团队文化能够帮助在两者之间找到最优的平衡点。
6.成功与失败。研发中，由于技术的不确定性，许多创新必须通过尝试来检验，因此失败不可能完全避免。创新文化强的团队鼓励成员大胆行动，形成不以尝试失败为耻的氛围，往往容易获得大的突破，提高开发的成功率和回报；而保守文化强的团队总是试图降低开发风险，只对已经具有较高确定性的技术和产品感兴趣，不愿涉及信心不足的领域，因此研发的效果一般不理想，美国国家科学基金会研究发现，害怕失败是许多研究人员最常说的一句话，成为了组织中创新活动的主要障碍。可以说，鼓励冒险和尝试，树立宽容失败的氛围，对于开发项目的成功至关重要。