内容提要：2004年6月，信达公司接收中国银行南港分行剥离的南港汽运债权520.33万元，其中本金235万元。中国银行对债务人诉讼无果；担保人名存实亡，无担保还款能力。项目组以运输企业长运集团急于抢占南港客运市场为契机，变更执行主体，掌握企业账户信息并通过法院查封冻结账户，实现了债权全额回收。回收现金670.12万元，按购入债权计算的回收率高达285%。
一 中国银行长期诉讼未果的债权剥离到信达公司
（一）信达公司接收资产情况
2004年6月，信达公司接收中国银行南港分行剥离的南港汽车运输总公司（以下简称“南港汽运”）债权520.33万元，其中本金235万元，表外利息285.33万元。债权划转后，中国银行代收35.84万元。该项目债权由南港海运总公司提供担保，但担保人实际上已名存实亡，无担保还款能力。截至2007年底，该项目债权余额为626.74万元，案件受理费、财产保全费共6.76万元，执行费0.78万元。
（二）接收前中国银行管理情况
接收前，中国银行已于2000年4月对该项目进行诉讼，南港市中级法院（以下简称“南港中院”）于2000年6月14日判决，中国银行胜诉，由被执行人承担的案件受理费、财务保全费共67590元。2001年9月，中国银行与南港汽运达成和解协议，但南港汽运以经营困难、历史包袱重等理由，不按和解协议履行还款义务。
中国银行管理时期，虽然法院查封了南港汽运资产——长运宾馆的房地产，但由于南港汽运职工群体阻挠，南港市政法委考虑到社会稳定，要求南港中院妥善处理，南港中院一直无法对已查封的财产进行评估拍卖。法院的执行工作被迫停止。
（三）债务人基本情况
债务人南港汽运位于南港市东湾中路4号，成立于1993年，注册资本1228万元，属国有企业。经营范围包括汽车客、货运输业务。南港汽运历史包袱重，经营困难，员工600多人，但真正汽车运输岗位需要的职工仅100人不到。由于长运宾馆经营不善，只能对外承包，造成大量职工下岗，下岗职工仅靠每月200多元的低保生存，职工的基本医疗、养老等社会统筹无法缴交。
二 变更执行主体，成功划转资金
（一）捕捉信息，把握时机
2005年1月，债务人找到信达公司，积极要求给予减免部分债务的优惠。对此，项目组感到有些反常，并引起了警惕。为什么在中国银行时极力阻挠，摆出一副“债多不愁”的架势，一转到信达公司后如此积极？
项目组利用各种途径对其进行全面了解、调查和分析。功夫不负有心人。项目组得到一条关键信息：长运汽车运输集团有限公司（以下简称“长运集团”）为抢占南港的客运市场，正积极与南港市政府就收购南港汽运资产事宜进行谈判。长运集团具有交通部一级客运资质，系国家大型二类企业和交通部重点联系单位，连续被评为2003年、2004年、2005年度省“50强企业”、“中国道路运输企业100强”和“全国服务业企业500强”。
与长运集团谈判的同时，南港汽运也与其他债权人商谈债务减免事宜，基本都已达成重组意向，回收率在10%～20%，这些都是为长运集团收购事宜而做的前期基础工作。
项目组分析，如果此时进行债务重组，基于债务人本身的资产负债情况，回收率预计与其他金融债权一样。债权虽有查封物，但由于查封土地为划拨土地，南港市政府会对土地出让金按市场价的100%收取。以物抵债也不现实，只能增加管理难度及管理成本，信达公司在该地区历年抵债资产的变现值几乎都远不如抵债价值。而且，资产变现还将会面临多方面的干扰。情况摸清后，项目组反复讨论，决定采取先稳后动的策略，以债务人报价太低为由，稳住债务人，静观其变，择机出击。
（二）及时沟通，变更主体
2005年4月7日，项目组了解到长运集团与南港市政府签署了相关收购协议并接收债务人财产后，及时向南港中院提出将本案执行主体变更为长运集团的申请。开始，长运集团认为其只是购买资产，不应承担债务。在项目组向南港中院提供的其应承担债务的有力证据面前，长运集团只能默认。经过项目组的反复沟通，2006年3月20日，南港中院根据项目组的申请，裁定将长运集团变更为本案的被执行人。由于长运集团是一家大型运输企业，现金流量大，还款能力较强，债权质量获得了较大提升。
（三）明确策略，步步为营
将长运集团变更为本案当事人后，长运集团不愿承担还款责任。一方面，通过省政法部门，对南港中院施加压力，阻碍案件的执行；另一方面，只愿意以信达公司收购本金的20%进行重组。南港中院提出先执行南港汽运本身的资产，不愿执行长运集团的资产。项目组随机应变，确定处置策略：先向省高级法院（以下简称“省高院”）行文，请求省高院对该案执行情况进行监督，如效果不好，再申请调案执行。
在多次协商不成、申请南港中院强制执行无果的情况下，信达公司通过协调省高院督办，加大了案件执行力度，使案件得以成功推进。
（四）摸清账户，果断出击
为使案件顺利执行，摸清被执行人资金账户情况就成为关键环节。为此，项目组充分利用各种社会关系，掌握了长运集团银行账户的开户情况。2008年7月2日，信达公司给南港中院去函《关于申请执行长运集团财产的报告》，申请查封和扣划被执行人长运集团的银行账户690万元（含当时债务账面本金、利息余额、诉讼费、执行费等）。接函后，南港中院执行人员以实施评估、拍卖查封财产等程序为由，配合债务人提出的减免要求，拖延时间。项目组动之以情，晓之以理，依法维护信达公司利益，最终说服执行法院派人到省城，由信达公司配合扣划了长运集团500万元，冻结了190万元银行存款。至此，在整个执行过程中，项目组完全掌握了主动。
（五）把握政策，划转资金
被扣划、冻结银行存款后，长运集团利用其在全省运输市场的影响力，找来了南港市政府、南港市交通局等单位领导到信达公司说情。信达公司统一口径，咬定青山不放松，表示尽快解决债务问题就是最大的优惠，拖延时间只能是让债务人的损失更大。长运集团并不甘心，又通过南港市政法委给执行法院施加压力，千方百计要求信达公司满足其减免债务的要求，但均未成功。最后，长运集团不得不委托律师进行协商，提出按原与中国银行签订的和解协议执行以及利息计算有误等理由，千方百计要求给予优惠。2008年10月15日，信达公司去函省高院。在省高院的督促下，项目组充分利用最高法院年底对法院执行款项进行“大会战”的有利时机，分别向省高院、南港中院领导反映信达公司诉求，要求法院将扣划的款项划到信达公司账户。终于，在2008年12月9日，南港中院将扣划的部分款项400万元划入信达公司。
划入第一笔款项后，对剩余债权，项目组要求南港中院加快执结。由于对利息计算存在分歧，南港中院委托中介机构对债权进行计算，计算结果为本息合计626.74万元。南港中院于2009年1月24日，将剩余债权及诉讼费、保全费、执行费共234.28万元划至信达公司。2009年2月3日，南港中院下达裁定，终结本案执行。
三 案例总结与启示
（一）ISO制度是做好项目的法宝
按照ISO制度要求，项目组通过全面掌握项目档案，到债务企业实地走访，到中国银行、法院了解项目历史及诉讼进展情况，深入仔细分析项目状况，及时掌握了债务企业经营动向，为项目成功处置打下了坚实基础。
（二）责任心、使命感是做好项目的根本
整个案件看似简单，但每一步的成功推进，如果没有项目组的责任心、使命感和渴望成功的心态，项目处置就达不到如此好的效果。
（三）策略得当、措施果断是项目成功的关键
按接收时债权的状况和南港市的金融环境，该项目最大可能回收值可能还不到本金235万元。项目组认真分析了长运集团急于抢占南港客运市场的态势和南港市要求对债务人整体收购的条件，决定先按兵不动，以不变应万变，待债务企业被收购后，将债务转移到实力强大的收购企业。在执行环节，不执行南港汽运方面资产，规避社会矛盾，为南港当地政府消除了后顾之忧。综合分析各个方面情况，优化处置策略、采取果断措施非常关键。
（四）团队协作是实现最大化回收的保证
“没有完美的个体，只有完美的团队”。项目处置遇到了来自债务企业、收购方、南港市政府、南港市政法委、法院等多个方面的压力，大家统一思想，坚定信心，把握政策，耐心说服，有理有节，步步为营，使项目回收价值得到大幅提高。
项目组主要成员：王锦平、谢旭治、蔡国洲
案例整理：谢旭治、蔡国洲
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