班子结构臃肿，就难免人浮于事；官僚作风泛滥，就难免效率低下；不能与时俱进，就难免无法应对当前的激烈竞争。因此，一个良好的班子结构应当是精简型的、学习型的，使人人有事做，人人求发展，这样企业才能保持活力，创造佳绩。
合理地搭配领导班子，让1+1﹥2
使用班子成员，不仅要考虑每个人的才智和能力，更要注重人事上的编组与调配。合理搭配使用班子成员，不仅能够形成合力，而且还有利于节约，避免人力资源浪费。如果领导者在这一方面认识不清，措施不力，那么即使十分优秀的人才聚在一起，也会造成人才资源的浪费，而且还可能导致“三个和尚没水吃”的后果。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿，能人扎堆儿对企业发展不利。
曾经，三个能力强的人被分配到一家高新技术企业，并且分别担任总经理、常务副总经理和厂长的职位。一般人都认为这家公司的业务一定会欣欣向荣。但结果却令人大失所望，这家企业非但没有赢利，反而是连年亏损。原因是领导班子不协调，三个人都自觉能力过人，谁都想说了算，可是一个人提出意见，其他两个人就联合手下阳奉阴违，最后啥事也没干成，管理层内耗导致企业严重亏损。
上篇搭班子第二章优化班子结构，打造高效团队搭班子定制度带队伍：领导者掌控全局的三项修炼这家公司隶属于某企业集团，总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策，最后决定敦请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资打击之后，一定会垮掉，没想到留下的常务副总经理和厂长齐心协力，团结共进，公司面貌也焕然一新，生产和销售总额达到原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，而且还创造出相当高的利润。而那位原总经理改投别家之后，能够充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。
这的确是一个值得研究的例子，三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得成功。习惯上，我们愿意承认人多力量大。因而有“集思广益”和“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的说法，认为采用一个人的智慧，不如综合多数人的意见。然而，每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在搭配班子成员上就不同了，配置得当，一加一可能等于三、等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。
怎样使人员配置更加合理呢？一般地说，一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备精明强干的人。道理很简单，假如把十个自认一流的优秀人员集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众，其余的人较为平凡，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导，工作反而可以顺利开展。所以，经营者搭配领导班子，不光要考虑其才能，更要注意人员的组合。
合理的调配就是为了创造良好的环境和氛围，使每个人都能发挥出最大潜力。斧头的分量不仅仅要依靠斧刃的锋利，而且还取决于斧背的厚重，而人员调配的目的就是要让斧刃更锋利，斧背更厚重。我们要根据实际情况有的放矢，科学安排，创造条件，该打磨的要磨得锋利，该加重的一定要有分量，使二者形成合力，产生实实在在的力量。
领导班子的合理调配，统筹安排，是管理工作中的学问和艺术。作为领导者，一定要在这方面多下功夫，多做文章，充分运用好调配艺术，使班子成员的能力得到最充分的开发和利用。否则，管理层内耗将成为企业经营上的致命伤。
调配要善于把握整体
只有把握主旋律，不同音符的组合才能谱出优雅、和谐的乐曲；只有掌握主色调，不同颜色的拼对才能出现生动、引人的画面。同样，领导者调配人才必须要有大局意识，善于从“一班人”的角度来考虑问题，从整体上调整班子成员的增减、互补，彼此间的微妙性和亲密性，使班子成员的调配能够股股拧在一起，形成合力。
成员组合最好呈现互补状态
在选择班子成员时，如果让两个或两个以上性格、学识相仿的人合作，看似能够和平共处，顺利完成任务。实际上，除了把他们的缺陷加大、障碍增多外，最大的好处，也不过是将其仅有的优点扩大罢了。对企业来说，这些优点是不足以应付全部外来困难的。举个例子来说，几十把二胡一起拉《二泉映月》和一个拥有不同音阶乐器的交响乐团合奏《第九交响曲》，哪个更好听一些呢？答案不言自明，不同音阶的乐器互相配合，高音与低音的互补，深沉与高昂的对衬，更能让乐曲的精髓喷洒而出。
在一个组织中，每个领导班子成员之间最好形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、性别互补和综合互补。这样的领导结构，在高明的“一把手”领导下，就能使班子成员各得其位，各展其能，和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化。管理者用人时不能不明白此理。
无论在哪一个班子结构里，人与人之间都存在着个性差异，气质、性格也都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个班子成员都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同极相斥”现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是个鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常有道理。一般而论，班子成员都有着鲜明的个性特征，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了他们的创造性，只有把他们组织在一个具有互补作用的班子结构中，才能充分发挥他们的作用。
另一方面，还要注意其中的年龄互补。老年人、中年人、青年人各有各的特长和短处，这不管从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，大都如此。因此，一个科学的班子结构，需要有一个比较合理的成员年龄结构，从而使得这个结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官使得人。”朱元璋的这一选人方针是从执政人才的连续性、后继有人问题出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
性别互补也非常重要。物理学上有条规则：“同极相斥，异极相吸。”男女都需异性朋友。人们与异性一起做事，彼此都格外起劲，也就是我们常说的“男女搭配，干活不累”。这当然并非恋爱的情感，或者寻觅结婚对象，而是彼此性情在不知不觉中的调和作用。事实也确实如此，因此在某些要求细致耐心的岗位上可以选用一些女性来搭建领导班子。
平衡互补的用人之道在现代企业管理中的地位越来越重要。规模越大，越需要在搭配领导班子时体现这一原则。
搭配班子讲求配套
搭配班子，必须讲究一定的配套结构。一是门类要齐全，既要有技术精通的人才，又要有管理方面的人才；既要有知识面广的通才，又要有知识精深的专才。二是比例要合理，各种层级的班子成员，按照高、中、低三个层次的搭配比例，可以是1：3：5，也可以是1：2：4，还可以是1：5：9，总之，应以融洽、协调、顺手为原则。科学配备，优化班子结构优化领导班子结构，就是要求对不同素质的班子成员进行合理配置。但在实践中，班子选配者往往认为只要把一定资历、实绩、综合评价较好的干部配在一起就可以形成领导集体，忽视了领导班子内部不同职位角色所需要的个性、价值观念等多方面的相宜性、匹配性，因而造成领导班子成员之间志趣不投、情操相悖、风格迥异等方面的摩擦，孕育了班子内部不团结、不协调的种子。
凡是战斗力强的企业领导班子，必定都会有一个合理的班子结构。汉高祖刘邦曾说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈馕，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。”可以看出，刘邦取胜的关键就是由张良、萧何、韩信这几个人的领导班子结构完备合理所致。优化领导班子结构首先要解决好领导班子内部存在的矛盾，这个矛盾主要是忽视了领导班子内不同职位角色在领导者能力、知识、性格、个性、价值观念等方面的适配度。为此，要避免领导班子不协调，必须科学配备，优化班子结构。
在我国历史上，就曾出现过因国家官员结构设置不合理而导致亡国的事例，宋朝重文轻武的结构设置便是典型。
宋朝自立国之初就开始限制武官、防范武臣。国家重视文科的选拔，而对军事人才的培养几乎是零。朝中武臣从属于文臣，而文武兼备的武臣很少，能够得到信任赏识的往往是那些纸上谈兵的文臣。宋朝统治者重文轻武的倾向对社会也产生了巨大的影响，习文之风日盛，而尚武之风日衰。尽管宋朝经济繁荣，可由于重文轻武的社会风气，经济实力和文明成果难以向军事方面转化，从装备到战法比前朝没有根本的改变，甚至在总体战斗力上还出现了倒退，造成了宋朝经济实力与其军事实力严重失衡，这点是其亡国的根本原因。
当然合理的领导班子结构，不仅讲究职位角色的良好搭配，更要注意构成领导班子的成员在个性上是否相互吻合与协调一致，否则就会出现“各唱各的调，各吹各的号”的现象。
经验表明，如果一个领导班子中一半的人具有强烈的激情、性格暴躁，另有四分之一的人具有反应迟缓、稳重恬静等性格，还有四分之一具有软弱而缺少主见的个性，那么，由此组成的领导群体在必须迅速采取行动时，就会出现很不协调的气氛。然而，从现实情况来看，性格刚强的人又需要性格随和的人来搭配，冲动的人需要稳重的人拉着，班子成员都很保守就不会有创造力，都太有激情又容易出问题。
另外，作为领导班子成员，普遍要求具有较高的知识结构，否则，就无法驾驭全局工作。但是仅靠这样的人组成的领导班子，只能是知识的平面结构，而不能形成智能的立体结构。
一方面，有些文化水平较高的人，虽然有较系统的理论知识，但缺乏实践经验。另一方面，有的可能在某一专业上很有造诣，但在其他方面却是“门外汉”。在配备各级领导班子时，我们不能一提专业化就只想到“科班”，一提知识化便只考虑文凭。要坚持讲文凭而又不惟文凭，重在真才实学，把秀才与干才有机地结合在一起。同时注意各种学科的搭配，如文理科的搭配，因为这两种知识背景的人思维方式是不一样的，在一起工作既能够互相弥补对方的不足，又容易产生激烈的思想碰撞，从而产生新东西。这样的配置，才能使领导班子结构形成一个动态平衡的有机体，企业才能有朝气。
当然，班子配备是件微妙的事情，是门艺术，它没有统一的标准，需要在具体的工作中不断磨合与实验。如果说有一个总原则的话，那就是求大同存小异，在保证世界观和价值观一致的基础上，实现性格、能力的互补。
因势利导，发挥个性积极面
班子成员要有自己的特点、个性，但绝不是说要有“头上长角，身上长刺”的坏习气。对于管理上一些痼癖毛病，一定要指导其在实践中加强学习，注重修养，不断克服。至于个人缺点，如果不是与组织的错误相联系，则不必多作指责，使其手足无措。实践证明，有鲜明个性的班子成员往往接受新事物快，有干劲和创新精神。问题是要因势利导，善于组织好，充分发挥这种个性的积极面。只有这样，企业领导班子才会有活力。
排解“公司政治”，减小内耗
作为一个组织，领导班子中必然存在着不同利益的阶层，当阶层之间发生博弈时，就会出现“公司政治”。如果一家公司的“政治问题”过于严重的话，那么这家公司就会长期处在内耗的阴影之下，而难以获得前进的力量。
有一个职业经理人充满自信地去一家自视强大的公司就职，这家公司为自己制定了一个宏伟的目标：5年之内步入《财富》500强。然而1年后，公司的业务没有任何起色，这位经理人倒是学会了如何把最好的主意留在肚子里，把一般的主意分享给别人。他整天被“公司政治”所困扰，全部精力都放在了靠拢谁以及拉拢谁的研究中。公司内管理层之间勾心斗角、拉帮结派，严重阻碍了公司的发展。
北京中关村的一家公司曾经有一次著名的政治斗争，双方都是研究人员出身，又身为公司高层管理者，可谓德高望重，但是为了各自的利益，不惜撕破脸皮、大打出手。一方为了达到目的，不惜花费几年时间不断上访，向有关部门写检举信，从企业战略和经营运作甚至个人人格上将对方统统否定。另一方也不示弱，一面打着创始人股权变现的收益做诱饵收拢人心，同时调动政府、传媒等各方面资源为自己撑腰，一时间闹得满城风雨，路人皆知。
创业是中国社会近年来最热门的话题，就像20世纪初的美国。然而却有很多公司早早夭折，其原因就是，一旦领导班子发现可以分配的利益时，他们就会沉溺于“公司政治”中，勾心斗角，最终导致公司人才流失，衰败就在所难免了。
公司的内耗也曾差点毁掉了意大利的菲亚特公司。作为意大利最大的工业公司，该公司的销售收入超过了500亿美元，雇用了10万多名员工。除了汽车制造业以外，它也是农业、建筑设备、轻型商用卡车等领域名列前茅的公司，并且在意大利经营保险、出版业务，旗下的法拉利部门主宰了国际F1赛事。而就是这样一个大公司，到了1998年的时候却差点被它的汽车业务拖垮，那时整个汽车部门负债超过57亿美元，市场份额一再缩小，亏损已超过10亿美元。面对巨额亏损和债务，以及不断爆发的游行示威，公司必须找到解决办法。公司新任CEO弗雷斯科在采取行动时，找到了问题的根源：公司的内耗。公司内部的人员所关注的只是权力斗争，人们对内耗的兴趣似乎比“危机”更让人沉迷。为此，公司专门请来了通用电器的前任CEO杰克·韦尔奇担任改革顾问，才渡过了难关。
所以，构建班子结构时一定要有一个明确的权责制度，特别要注意权力的分配问题，如果能够做好这方面，就会收获可观的回报。而一旦搞得不好就会导致各部门权责不明、门派林立、各自为政，出现一盘散沙的混乱局面，这样对企业发展就会极为不利。
避免掉入“家族陷阱。”
国外有许多大企业建立的都是家族式领导班子，例如洛克菲勒公司与福特公司。但是有远见的大企业已经在逐步改变这种状态，试图形成一种专业管理制度下的领导班子模式。
比如杜邦公司，它作为一个以家族班子为主的企业，之所以能够得到长期的发展，是因为它勇于面对这个问题并及时进行解决。杜邦给家族成员带来的惟一好处就是：家族内所有的男性成员都可以在杜邦得到一个起步的工作机会。在杜邦工作五六年后，家族长者会对他们在公司的表现作一个仔细的评估，如果他们被认为在十年之后没有进入领导班子的可能，就会被毫不客气地请出杜邦。
为何这些家族式的领导班子要进行转变呢？专家分析认为，家族式的班子带来的弊大于利。很多时候，家族式领导班子的组合是不合理的，比如在做重大决策的时候很容易倾向于班子中有威望的家族长辈，给人一种排挤外人的感觉，令少数非家族成员没有太大的发挥空间，合理化建议也得不到采纳。
现代管理学之父德鲁克认为，如果让平庸的、甚至更糟的家族成员进入企业的领导班子，会使那些非家族的班子成员以及员工感到不快，整个员工队伍也会对领导班子的信任度大打折扣。有时班子中的那些非家族成员会很快跳槽，使班子的战斗力锐减。
孙中山先生是我国民主革命的先行者，他在选用领导班子成员时思考得也比时人成熟。
孙中山先生的哥哥孙眉，早年侨居美国，经营商业，并有大片牧场和农场。为支持孙中山的革命活动，他拿出了全部家产，并加入了兴中会，直接参加了组织武装起义等革命活动；此外，他也是个有学问，且颇有名气的人。
1912年元旦，孙中山先生出任中华民国临时大总统，可谓掌握了中国的大权。恰巧这时广东都督陈炯明多次扬言要辞职，很多人举荐孙眉担任广东都督，就连当时的教育总长、孙中山先生所尊敬的蔡元培先生也是举荐者之一。
论才能和民望，孙眉确实是广东都督的合适人选，但孙先生考虑，一旦哥哥担任了广东都督，那不是“弟荫兄”吗？他从革命的大局来考虑，认为孙眉还是不当广东都督为好。于是他毫不含糊地逐一复函给各位，声明自己反对用人唯亲的传统陋习。
孙中山坚持认为考试是最好的选拔官员的办法。他认为考试的目的是为了避免封建恩赐官职、只凭君主一人喜怒的腐败；是为了避免某些国家滥用选举制，“对于被选的人民就没有办法可以知道谁是适当的”而盲目滥选；是为了避免政党分肥制，“凡是委任官都是跟着大统领进退”的弊病；是为了克服常任文官制度“只考试普通文官”、“只能用于下级官吏”的局限，从而保证“把国家的大事托付给有本领的人”。
孙中山先生领导的民主革命最后虽然失败了，他所倡导的考试制度也未能实现，但他的种种努力——比如任人唯贤，努力避免领导者私见和个人利益对人才选拔的影响，并试图将其落实到制度层面——都是值得企业管理者参考与思索的。
柳传志在担任联想集团“一把手”时，在家族成员进入企业这一问题上有着很坚定的态度，他说：“我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。我儿子是‘北邮’计算机系的，后来在哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个家族成员被私自引进企业当中。”
若想组建一个有战斗力且能服众的“精品”班子，一定要把家族成员约束好，不能让其轻易地进入领导班子；固然，我们要有广纳贤才、举贤不避亲的雅量，但对于班子成员的选拔，只有凭借真才实学这一条路可行。一般的企业如此，家族企业也应该如此，因为这是最符合整个家族长远利益的。
缩编领导班子，精简机构
领导班子管理的各组织机构对于企业来说，就犹如鞋对于人，大脚穿小鞋，跑的过程中一定有些疼。因此企业需要缩编领导班子，对机构进行撤销归并，适当精兵简政，在机构消肿中，要划分各级职务，明确权责，互不重复，再据此挑选胜任的员工，以提高领导班子的管理效率。
有这样一个关于企业的漫画：三个工人在推一辆平板车，车上却只有一个纸箱，但让你诧异的并不止是这些，因为旁边还有两个领导在指导他们的工作。消极怠工，人浮于事，类似的情形在很多企业里都有发生。很多企业在成立之初，创业团队充满激情，以灵活的沟通和协调保证了对市场变化的敏感洞察和快速反应。在这个阶段，企业往往能够以很少的投入，获得丰厚的回报。可是随着企业规模的扩大，管理者发现企业不再具备以前的高效率，决策制定非常缓慢，难以适应市场的变化，各部门在执行的时候相互之间难以配合，一旦出了问题又互相推诿。在这个时候，企业的领导者应该考虑一下企业是否患上了“大企业病”。
“大企业病”的一个重要症状就是“肥胖”：不合理的结构配备了过量的管理人员，于是因此设置了大量的部门，部门之间业务范围交叉，结果权力责任分配不清晰，部门之间信息难以沟通，协调困难。机构臃肿还会产生并发症，那就是人员冗余，管理人员数量众多却责任不清，普通员工士气低落，应付差使。
过量配置领导班子和设置机构加重了企业的负担，其主要表现在：（1）领导班子人员过多，严重超出实际需要；（2）机构设置过多，分工过细。这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。
这让我们想起了管理学上著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
苛希纳定律阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。
苛希纳定律告诉我们：要想铲除机构臃肿的现象，必须精兵简政，寻找最佳的组织规模与人员规模。这样的话才能构建高效精干的领导班子，成本合理的经营管理团队。
沃尔玛公司和国际电气工程公司（ABB）是控制管理团队的规模方面的典范。作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，管理人员设置不合理、企业机构庞杂等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。
为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要缩编领导班子成员、精简机构，用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。
公司大了，管理成本也相应提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和管理人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职的领导人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”，试着破除内部的官僚主义，精简企业内部层次，缩编领导班子，打造一个全新的灵巧型企业，让企业轻装上阵。因为如果领导班子人员过多，很容易发生在责任上的推诿，给企业或组织会带来非常大的灾难。不要让官僚主义的管理体制蔓延一些国家在管理上存在严重的官僚主义，政府内部等级森严，一级管一级的审批制度使程序变得繁琐复杂，浪费许多不必要的时间。同理，在一些企业里也存在严重威胁收益增长的因素，就是企业内高度发展的官僚体制。
1981年4月1日，韦尔奇出任通用电气公司第8任董事长。当时从表面上看，通用电气是个总资产达250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有404000名雇员。它的财务状况是3A级的最高标准。通用电器公司包括350家企业，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等。它的产品和服务渗透到国民生产的方方面面：从烤面包机到发电机厂，几乎无所不包。员工们自豪地把通用电器公司形容成一个“超级油轮”——硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。表面上的情况让人感觉这是一个不需要变革的公司。
而实际的情况是，通用内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用电气有25000多名管理者，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个之多的头衔，有130多名管理人员拥有副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如：“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等。通用在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。通用当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。
韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。在这项浩大的组织变革中，韦尔奇受到了来自公司内外的阻力，长久以来形成的官僚主义习气成为变革的头号敌人，反对的声音不绝于耳，但是韦尔奇按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。
在20世纪80年代，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精简人事尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当通用电器在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己作决定——并且在自己所作的正确决定中勤奋地工作。
1985年，韦尔奇展开了经济学家约瑟夫·熊彼得所提倡的“创意解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减到6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般地向四方散射，就像一个车轮子。
单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就为通用电气节省下了4000多万美元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中通用电器公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人、团队或事业单位的解放所产生的。
没有官僚作风式的喧扰与争斗，员工变得更善于表达和倾听，尽管人数减少了，但他们却更加认识了解彼此。如此，通用公司由一个“肥型”组织结构的大企业转变为“瘦型”组织机构的大企业，业务流程也顺畅了。
“瘦型”组织机构的大企业较之“肥型”组织机构的大企业有很多优势：
（1）“瘦型”组织机构的大企业有更好的沟通。
（2）“瘦型”组织机构的大企业行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。
（3）“瘦型”组织机构的大企业里有较少的层级和粉饰，领导人的表现会清楚地显露出来。他们的表现和影响，大家都很清楚。
（4）“瘦型”组织机构的大企业的内部耗损比较少。它们花较少的时间在无穷无尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事。它们的人可以自由地把自己的精力和注意放在市场上，而不是和旧体制对抗。
一般来说，当企业规模达到一定程度时，官僚主义便会逐渐滋生出来。这样的习惯的形成总是无声无息的，是一种渐进式的过程，人们往往难于感觉，但它的危害却无比巨大。这就需要企业有良好的监督机制，急早发现苗头，及早扑灭。如果企业已经出现了官僚主义的倾向，监督无法起效时，变革便必不可少了，就像韦尔奇之于通用一样，正是因为他对官僚主义的变革，才使通用电气这艘“超级油轮继续稳健航行而免于覆灭的危险”。
所以，对于一些规模比较大或内部官僚主义严重的企业，不妨试着破除内部的官僚主义，精简企业内部层次，打造一个全新的灵巧性企业，让企业轻装上阵。
专业化管理，建现代化班子
作为现代化企业，坚持专业化机构管理很重要。所谓专业化就是使企业形成规模经济，专业水平提高和成本降低，而不是像全能型企业那样什么都管，被繁杂事务拖后腿，分散领导精力。比如日本有许多企业不建立自己的原料仓库，而让商社和株式会社将企业需要的材料送到生产现场，形成社会供给形式。这样，企业就可以集中精力管经营、抓生产，突出专业优势，形成规模经济。
从对比中可以看出，现代化组织机构模式具有很大的优越性：从机构设置的数量上看，传统模式大概比现代模式多一倍；从机构的功能来看，现代企业的机构是综合性的，过去企业的机构则是单一职能的。
北京巴维公司是通过专业化管理取得成效的一例。北京巴维公司的前身是北京锅炉厂，合资前有职工2500人左右，采取的是前苏联传统的管理模式，有20多个科室。合资后按美国模式改成了8部2室，共10个部门，大致砍掉了一半。经过向专业化管理模式的转变，它现今已是一家实力不俗的中美合资企业了。
经常会有人这样认为：提高效率、减少部门，不就是机构合并吗？而大生产却是要求分工合作的，这两项原则不是相违背吗？其实二者并不矛盾，因为有些企业面临的不是分工的问题，而是一个决策的问题、组织结构的问题。
大生产的过程强调分工是对的，分工的好处不能忽视：分工管理、专业化管理比起专业化水平不高的企业来说是能提高效率的。但分工细的目的是专业化，如果企业不能在细致分工的基础上果断舍弃一些业务或职能，把精力集中在自身的优势上，那么非但尝不到轻装上阵的甜头，反倒会增加企业管理程序、延长工作周期、增加工作协调量，把原本简单的事情弄复杂；分工太细：把一项工作分拆得七零八散，人们各忙各的，内部自然出现分散主义，各搞一套，抓质量的不顾成本，搞生产的不顾质量，达不到有效生产的目的。
因此，在企业经营的过程中，首先要明确分工的目的，其次，也要把握分工的度，分工要适当，视企业的自身情况及市场竞争环境而行。
坚持专业化管理势在必行，但哪些部门可以合并，哪些不应该合并，并非凭领导者的主观愿望，而是要从管理的内在规律出发，着眼于管理连贯，提高效率。
1.相同职能的部门可以合并
试举一例：某公司以前有个供应科，还有个采购科，后来把供应科和采购科合并为采购部，把采、供职能合并在一起，现在基建原料，工、模、卡具的采购，设备的采购，直至文具、办公用品的采购全归采购部，这样就节省了人力、提高了办事效率。宝钢原来部门很散，运输部门就有很多，有铁路运输、公路运输、码头运输和厂内交通管理，后来合并成一个运输部，这样就能够加强对运输力量的统管，对于运输统筹相当有利。
2.双重职能的部门可以合并
即管理职能和辅助职能的合并，辅助、生产职能的合并。与设备有关的管理职能叫设备管理职能，主要是管理设备的登记、造册和变动。在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科，与设备有关的还有一个辅助作业的职能部门，负责设备的维修、设备的备件。这两个部门一个是设备科，一个是机修车间，这是可以合并的。现代企业应坚持走职能综合化的路子，着眼于管理效益的提高，加强管理程序的连贯性。
3.单职制——通管方便闲人少
现代化企业大部分都采取单职制的组织机构，目的就是在企业中尽量少设或不设副职。如何看待副职的功能，这是组织机构的一个重要问题。国有企业中大都存在副职多的问题，甚至有的企业还出现了官多兵少的现象。一个处里，一正两副两个兵的现象相当普遍。
单职制是现代管理发展的方向，副职多是管理落后的重要表现。为什么要减少副职？不是为了少几个人，减少一些费用，这并不重要，如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的。问题是副职多了，妨碍了管理的现代化。如果每个副职都分管一个方面，那么其专业管理面可能会很窄，对其他问题不熟悉，话说不到点子上。作为领导本来不能只代表一个部门的观点，但因他只管一个部门，只能有某一方面的意见，所有事情最后还是要由正职老总来统一思想，因此副职过多是可能降低管理效率的。
当然，单职制管理也有一定的弊端，那就是班子成员的工作量增加了。从现代化组织理论来看，可以采取合理授权的办法解决这个问题。有些工作不一定非要设立一个副职，可以授权给其他班子成员代行。
4.突出关键职能，方显现代化组织结构的优越
突出关键职能就是将生产、技术、开发、销售、财务、人事等职能中对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不与一般部门平起平坐。
在进行具体的企业管理时，企业不能像画机构图那样，总经理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出关键部门的作用，使其在人员配备及职权上比其他部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权、否决权，这是组织成功的重要条件。
关键职能部门不是绝对的，不同的战略，它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形式，其管理重点也不一样。例如，以质量为中心组织模式的企业，就需要把质量管理部门作为一个关键来看待。这多适用于电器类行业的企业。顾客要求质量过关，家电生产企业一般采取质量取胜的战略。为质量取胜战略服务，企业在组织结构上要突出质量管理部门的作用，如将质量管理部门，即质量管理委员会，设为“一把手”下面的一个直属机构，作为一个决策机构来考虑问题。质量管理委员会研究出来的关于提高产品质量的措施，在经质管会主任，即“一把手”同意后，以“一把手”的名义下达，这样就不只是部门之间的意见了，而是对各个部门构成了必须执行的指令。
企业如果能够坚持组织结构专业化管理，那么在生存、发展和壮大方面都将能发挥明显的效应，关键看我们能否抓住其要领，来完成现代化领导班子的搭配工作。
突出优化重点班子
领导班子系统由一定的层次构成。为此，在领导班子结构优化过程中，必须注意不同层次间的区别和联系，抓住关键性层次。重点班子是领导班子系统中的关键层次，承担着重要职责，发挥着重要作用。把重点班子选优配强，是领导班子结构优化的重中之重。