虚静无为，借力成事明君无为于上，君臣竦惧乎下。明君之道，使智者尽其虑，而君因以断事，故君不躬于智；贤者敕其材，君因而任之，故君不躬于能；有功则君有其贤，有过则臣任其罪，故君不躬于名。是故不贤而为贤者师，不智而为智者正。臣有其劳，君有其成功，此之谓贤主之经也。
——《韩非子·主道》
明君在上面无为而治，群臣在下面诚惶诚恐。明君驾驭臣下，使聪明人竭尽思虑，君主据此决断事情，所以君主的才智不会穷尽；鼓励贤者发挥才干，君主据此任用他们，所以君主的能力不会穷尽；有功劳则君主占有贤名，有过失则臣下承担罪责，所以君主的名声不会穷尽。因此不贤的却是贤人的老师，不智的却是智者的君长。臣下承担劳苦，君主享受成功，这就叫贤明君主的常法。
君主驾驭群臣的道术，韩非子称为主道。韩非子讲主道，这个“道”从老子虚静无为、谦退自持的思想中引申出来，但韩非子把老子的无为之术做了进一步的发挥，体现在两方面的内容：一是“使智者尽其虑，而君因以断事”；“贤者敕其材，君因而任之”，君主则不用亲临百事，以达到“有功则君有其贤，有过则臣任其罪”的效果。也就是说让君主充分利用下属的智慧来立功成名。
韩非子作《解老》、《喻老》两章，可见他对老子的道家思想还是比较认同的，并加以借鉴和发挥，为我所用。《老子》不论谈天道还是谈人道，所关心的是把握和应对人世间的祸福，如何以最聪明的做法来把祸患减低到最低的限度，如何以最小的代价获得最大的收益。由《老子》发源的黄老道术逐渐发展成了执著于世俗的“君人南面之术”。
老子说：“以正道治国，以奇正用兵，以无为取天下，是成大事者必须明白的法则。”韩非子的老师荀子说：“做帝王的，以善于管理别人为才能，普通的人，以自己能干事为有才能。”一个高明的领导者，他的才能就在于善于借用他人之才智来完成自己的事业；一个事事喜欢身体力行的领导者绝对只是一个拙劣的领导者。中国历史上的法家智谋是在黄老道术的影响下建立并发展起来的。法家没有自己深刻的哲学理论，他们从黄老之学那里为自己找到依据，将自己神圣化了。另外，黄老道术主张顺应自然，但在现实操作中是无法顺应自然的，只有制定了严格完备的“法律”，然后把天下交给“法律”，君王自己才能做到“无为而治”。这其实也是法家产生的一个重要因素。
韩非子在《主道》一章中说：“君主有智慧也不用来思考，使万物处在它适当的位置上；有才能也不施展，以便察看臣下言行；这有勇力也不用来逞威风，使臣下充分发挥他们的勇武。因此君主离开智慧却仍有明察，离开贤能却仍有功绩，离开勇力却仍有强力。群臣恪守职责，百官都有常法，君主根据才能使用他们，这叫遵循常规。”这里，韩非子讲的是法治下的虚静无为，他主张君主不应该依靠自己的智慧治理国家，而是能够任用贤能之士，让他们发挥才干。
韩非子在《主道》中讲，“明君无为于上，君臣竦惧乎下。”这种无为而治的思想与当今管理界“管理的最高境界就是去除管理”的理念有同工之妙。清华紫光集团总裁张本正教授就曾经提出：去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。
张本正是一位极有亲和力的老总。在与集团外部形形色色的人打交道的过程中，他很善于找到彼此的共同点和兴奋点，尽快拉近双方的距离，在几分钟之内就让对方感受到他的亲和力，高效率地解决问题。
与集团内部的人打交道，在制度层面，即原则问题上，他从不让步。张本正认为，规章制度制订出来，老总尤其要全力保障它的实施和生效，否则就形同虚设。对于不涉及原则的问题，则放手让员工去干。
张本正常对集团各级管理人员说：“公司里凡是你们能解决的事，我张本正绝不去干，不打‘双打’。企业家是要‘抓大放小’的，不可能什么都管死，因为很多事情可能员工的决策比你的决策会好得多。所以我是个既忙又不忙的总裁，我只管原则问题，不管一般问题；要说我忙，我一天到晚没事干；要说我闲，我一刻不停在想着那些大事：抓大紫光，谋大战略，求大发展。”
是故知人者，主道也；知事者，臣道也。主道知人，臣道知事，毋乱旧法，而天下治矣。
——（汉）刘向《说苑·君道》张本正最怕的是集团里总裁干副总裁的活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通员工就没活可干了。这是一种人力资源的浪费。最理想的状态是，每一级都发挥潜力，经理能干总经理的活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。
荀子和刘向都提出过“知人是君道，知事是臣道”的思想。教导领导们要发挥人才的作用，不要小大不捐，事无巨细都要一个人去完成。所以说，会办具体事的人只是办事的人，而会使用人的才是真正的领导者。
楚汉相争的初期，刘邦和项羽的实力差距太大了，刘邦之所以能打败项羽而得天下，关键就在于他善于用人。他的才能比不上萧何、张良、韩信等人，但他只要有一样才能就足够了，那就是用好萧何、张良、韩信这些人。汉高祖说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；定国安邦、安抚百姓、供应军需、保证粮道畅通，我不如萧何；统领百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是人之精英。但我的本领就会使用他们，这就是我夺取天下的原因。”成就事业者不但要重视人才，更要善于统驭人才，从而使他们有机组合，提高他们的凝聚力，增强自己的实力，成就功业。夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以得天下。
——《史记·高祖本纪》荀子说：“做帝王的，射箭要想百发百中，自己射就不如用后羿；要想驾车驰骋万里，就不如用王良；治国要想一统天下，就不如任用贤能之人。这样做省心省力，所取得的成就却极大。”领导者是元帅，不需要去冲锋陷阵，但要学会选好兵，用好将。这样的兵和将在你身边越多，那么你的发展就越没有限制。事业要发展，必须要用人得当，没有人才的保障，就不可能一步一步把事业推向壮大。
现代的领导者需要从韩非子《主道》中领悟领导有方与用人得当的智慧。有些领导在工作中喜欢大包大揽，希望公司里的每一件事情都经过他的努力，都能够顺利地完成。但事实上，这种愿望是好的，但结果却常常不如所愿，甚至会适得其反。 军队里的元帅和将领是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将，运筹帷幄。而现代企业的领导也没有必要事必躬亲，但必须具备使用人才、调遣人才的能力，让下属在工作中充分施展自己的才能，这样，企业才能永远充满活力。掌控全局，分权管理人主之道，静退以为宝。不自操事而知拙与巧，不自计虑而知福与咎。是以不言而善应，不约而善增。
——《韩非子·主道》
君主治理的原则，以静退为贵。不亲自操持事务而知道臣下办事的拙与巧，不亲自考虑事情而知道臣下谋事的福与祸。因此，君主不多说话而臣下就能很好地谋事，不作规定而臣下就能很好地办事。
韩非子指出，英明的君主能够掌控全局，而不是事必躬亲。做帝王的明白这一道理，就会把不是自己的东西化成自己的东西来支配使用，善于这样做，才算真正懂得了君道。
三国时代的魏国人刘邵在《人物志》中说：“一个官员的责任是以一味协调五味，一个国家的统治者是以无味调和五味。大臣们以自己能胜任某种工作为有才能，帝王却以会用人为有才能。大臣们以出谋划策、能言善辩为有才能，帝王以善于听取臣民们的意见为有才能。大臣们以能身体力行为有才能，帝王以赏罚得当为有才能。最高统治者正是因为不必事事精通，不必事事躬亲，所以才能统帅众多有才能的人。”
西晋哲学家傅玄说：“能让士大夫忠于职守，服从命令，让诸侯国的君主守住自己的土地，让朝廷三公总揽天下大事，那么天子就可以优哉游哉地坐在那里统治天下了。”这个秘诀是什么？看看尧、舜怎样坐天下就明白了。
在尧的时代，舜作司徒，契作司马，禹作司空，后稷管农业，夔管礼乐，垂管工匠，伯夷管祭祀，皋陶判案，益专门负责驯化用于作战的野兽。尧不管具体的事，悠悠然地只做自己的帝王。那么，这九个人怎么会心甘情愿地做臣子呢？这是因为尧懂得这九个人的才能和长处，然后量才使用，而且让他们每个人都成就了自己的一番事业。尧因此而统治了天下。唐代研究王霸之术的赵蕤在其《长短经》（又名《反经》）中说：鼓不干预五音，却能作五音的统帅。掌握了君道真谛的人，不去做文武百官各自负责的事情，才可以成为国家的最高统治者。
有的领导手下有很多人，事务繁多，时间总是不够用，如何才能管过来？其实，掌控全局不一定要控制每一个人或每一件事。很多时候，真正起作用的就是那几个关键人物，只要控制住这些关键人物，你就等于控制了全局。
英明的领导人都善于利用少数人去控制多数人，这是他们独到的御人方法。很多时候，真正起作用的只是几个少数人，我们在工作中应当让少数几个人控制去大多数人，这样可以形成分层、分级管理，减轻自己的负担，使整个组织运转有序。
所以，领导者善于授权很重要，授权是领导从繁杂的工作中得到轻松的法宝。如果你不想让下属把你看成权力的“守财奴”，如果你不想事必躬亲以至于积劳成疾，就必须授权。学会领导的分身术，你不仅可以轻轻松松地当你的领导，更重要的是让下级感激你的重用，让他为你创造更多的价值。
授权是现代领导的分身术。领导有各种各样的重要选择，其中就有什么事该亲自处理，什么事可以让别人去办，以及选择什么人代表自己办事。管人既要授职更要放权，这是领导工作的需要。现代化领导面临政治、科技、经济、社会协调等千头万绪的工作，即使你有天大的本事，但光靠自己一个人是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使领导者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。
授权的方法有四点：
一是授权者要注意激发受权者的责任感和积极性。授权的目的是要下属凭借一定的权力，发挥其作用，以实现既定的领导目标。但如果受权者有权不使，或消极使用权力，就不能达到这个目的。因此必须制定奖惩措施，对受权者进行激励，引入竞争机制。
二是要给受权者明确责任。要将权力与责任紧密联系起来，交待权限范围，防止受权者使用权力时过头或不足。如果不规定严格的职责就授予职权，往往成为管理失当的重要原因。
诸葛亮是贤相的典范，他事无巨细，大包大揽，其结果呢？只是落了个鞠躬尽瘁，死而后已的“美名”，至于是不是成事，诸葛亮似乎只管尽心而已，并不考虑能否成功。这值得现代的领导深思。三是要充分信任受权者。与职务相应的权力应一次性授予，不能放半截留半截。领导者给职不给相应的权，实际是对所用之人的不尊重、不信任。这样，不仅使所用之人失去独立负责的责任心，严重挫伤他们的积极性，一旦有人找他们，他们就会推：“这件事我决定不了，去找某领导，他说了才算。”
四是授权要注意量体裁衣。要根据受权者能力的大小，特别是潜在能力的大小来决定授职授权，恰到好处地让每个受权者挑上担子快步前进，不要有的喊轻松，有的喊压死。
领导者管人是否得当，就是看被管人根据所授予的职权，在实际工作中能否恰到好处地行使权力，胜任职务来判断的。领导者务必慎重地、认真地对待用人问题。希望那些以“辛苦”为荣，以“忙碌”为绩的领导，少干一些作茧自缚忙自己、包办代替抑人才的傻事，多一些大胆放权的开明之举，集中精力想好大事，抓好大事。
如何更有效地发挥下属的积极性、创造性，这在现代企业管理中是一个令企业领导感兴趣的问题，并且，不少企业进行了卓有成效的尝试。“大权独揽，小权分散”是现代企业管理中实行的一项既授权、又防止权力失控的有效办法。
一些大公司，总公司把投资和财务方面的两大关键权力掌握在自己手中，但在别的方面却实行了分权。企业领导人不可能事必躬亲，分权制度减少了领导者的工作压力。即使是小企业，其领导人也不可能事无巨细，统统揽在自己一人身上，也必须给下属分权，让下属发挥其聪明才智，为企业出谋划策，促进企业的发展。公司的每一家分公司都自成一个利润中心，都有自己的损益报表，各事业部的经理对其管辖的领域都享有充分的决策权，同时他们也尽量把权力授予下级，充分发挥西方的分权思想，源头可远溯到古希腊的亚里士多德。近代最早明确提出分权思想的人之一是17世纪英国政治思想家约翰·洛克。分权制衡的思想经过孟德斯鸠等人的发展成为了西方国家政治体制的一项主要原则。分权制度的最佳效果。很多公司实行分权管理制度，调动了各分公司的积极性，生产蒸蒸日上，利润年年增加，获得了相当大的成功。
“大权独揽，小权分散”是企业实行分权管理制度的成功经验，也是现代企业管理中实行的一项有效办法。公司的要害部门要直属，公司的关键大权要掌握在自己手里，其余的权力能放则放，这样，上下级劳逸平均，各得其所，也各安其职，个人的积极性、创造性就调动起来了，同时又不会发生权力危机。
成功的企业家就像战场上指挥千军万马的大元帅，其过人之处就在于其用人之道。大权要集中，小权要分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授予合适的各级负责人，这才是用人的要诀。把合适的人用在适当的位置以发挥其最大的才能，做到适才专用，这是企业取胜的关键。
一个企业在用人上的正确与否，决定了一个企业的成败。只有“分工放权”，企业的管理才有“纲举目张”，事业也才能蒸蒸日上。所以，健全的、科学的用人制度是一个企业的生命。“抓大放小”，给下属以充分发展的空间，是衡量一个老板、一个领导能力大小的一把尺子。2002年，管理大师德鲁克获得了美国公民所能获得的最高荣誉：总统自由勋章。他得到这样的评价：（他是）世界管理理论的开拓者，并率先提出私有化、目标管理和分权的概念。深藏城府，不露心迹君无见其所欲，君见其所欲，臣自将雕琢；君无见其意，君见其意，臣将自表异。故曰：去好去恶，臣乃见素；去旧去智，臣乃自备。
——《韩非子·主道》
君主不要显露他的欲望，君主显露他的欲望，臣下将自我粉饰；君主不要显露他的意图，君主显露他的意图，臣下将自我伪装。所以说：除去爱好，除去厌恶，臣下就表现实情；除去成见，除去智慧，臣下就戒饬自己。
《韩非子》是一部经典帝王书，无时不透露着一股王者气派。全书紧紧绕着一个主题不变——怎样治理国家。这是写给君王看的书，介绍了很多的帝王法术，无非是教君主成为一个英明的君主，君主英明了，国家自然就强大了。所以，现在的一些领导都喜欢读这本书，其目的不言而喻。
韩非子在《主道》一章中提出：君主要城府深，不表露自己的内心，让臣下捉摸不透自己，这样才能看清臣子的真正面目。君主为何要玩深沉呢？因为人性是自私的、趋利的。“上有好之，下必甚焉”。为了使自己的利益最大化，下属总是喜欢揣摩上司的心思，并按上司的意愿行事。所以信奉“人性恶”的韩非子向当时组织的最高领导者君主提出要求，强调君主要隐藏好恶，不作自我表现。因为君主一旦作自我表现，向人透露了他的喜怒好恶，下面的臣子为了他们自己的私利，就会用各种方法去包围他，逢迎他，欺骗他和坑害他。因此，君主必须言行谨慎，高深莫测不露心迹。这样既能暗中察视臣下，又能防止臣下钻空子蒙蔽自己。
大不可量，深不可测，同合刑名，审验法式，擅为者诛，国乃无贼。
——《韩非子·主道》韩非子在《外储说右上》里面讲了一个“薛公献珥”的例子，说明君主深藏心迹的重要性。靖郭君田婴是齐宣王的相，封于薛地，人称薛公。他想探知齐宣王打算在十个爱妾中立谁为夫人，又不便明问，就做了十只玉珥，把其中一只做得特别精美，一起献给宣王。这样，只要看到最美的玉珥由谁佩带，就可以知道宣王要立谁为夫人了。
这是一个多么精明的投机者啊。韩非子用这个故事来说明，君主如果表现出个人的爱憎，臣下就要加以利用而投其所好。这样，君主就会听不到不同的意见，了解不到真实的情况而被迷惑。因此，君主要慎言慎行，防止这种情况。
身为领导者，最怕别人一看你的脸色、一听你的言辞就知阴晴寒暑、雨雪风霜。无论领导一个公司、政党或是带兵打仗，最需要的是让人们摸不透自己的心思。如兵法上说的：兵不厌诈，虚则实之，实则虚之，能而示之不能，战而示之不战。如果你不能推行诡道，不懂得心藏九天玄机，你就难以做到藏而不露。这样便会显现两大弊端：一是你的部属可以洞悉你的心灵，使其可施展反操纵术，把你操纵于手心之中；二是你的观点、主张、决策、布置很容易被敌人对手掌握，那样，你就只有等着葬送自己了。
所以，领导者城府深藏，不仅有利于制下，还可以制敌。在对付敌人方面，藏而不露的优势在于，让敌手充分暴露，并且让他无法搞清你的意图。攻之，可乘其不备；击之，可自由安排。领导者要胸装九天，城府重重，深不可测，做到这一点，你就抓住了主动权。
当自己的力量处于弱势，比如兵力还不够多，党羽还不够众，威望还不够高如此等等不及别人时，必须韬光养晦，深藏不露，绝不可让人看出你将有和他分庭抗礼甚至取而代之的苗头。否则，你羽毛未丰，别人生了杀机，将你剪除，实在是易如反掌。浅薄而易见，漏泄而无藏，不能周密而通群臣之语者，可亡也。
——《韩非子·亡征》《韩非子·喻老》中讲述了一个“一鸣惊人”的故事，说的就是藏匿心迹，相机而动的道理。
春秋时楚庄王刚登上楚国国君宝座，他也不知有多少人肯给他卖死命，于是来了一个韬晦之计。他不理国政，每天只知打猎消遣，回到宫中就与宫女日夜饮酒作乐。他还在朝堂门口悬挂一条命令：“有敢谏者，死无赦！”
三年后的一天，一个叫成公贾的人去见庄王，庄王问道：“你来是要喝酒、听音乐呢？还是有什么话要对我说？”成公贾回答说：“我不喝酒，也不听音乐，是来给你说说隐语解闷的。”接下来成公贾给庄王讲了这样一个隐语。他说：“刚才去郊外行走时，有人对我说了这样一个隐语，我不明白，想告诉大王。那隐语说：有只大鸟，身披五色花纹，栖息在楚国的高坡上已有三年，不见它飞，也不见它叫，不知这是什么鸟？”
庄王回答说：“我明白了，这不是凡鸟。三年不动，是在决定志向；三年不飞，是在生长翅膀、积蓄力量；三年不叫，是在观察周围情况。此鸟不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。”其实，庄王听懂了成公贾的隐语的含义，他的回答是在表白自己。
原来，楚庄王即位时年纪很轻，尚未成年。他的两位老师斗克（又名子仪）和公子燮拥有很大的权力，并结伙作乱。庄王即位后，他们假传王命派令尹子孔和大师潘崇出兵作战，而当子孔、潘崇出征后，他们又将子孔、潘崇两家的财产分掉，并派人刺杀子孔。当阴谋败露后，斗克和公子燮挟持庄王出逃。庄王在庐地获救后才回到国都亲政。在这种形势下，庄王只有以不飞不鸣作掩护。如今羽翼已逐渐丰满，所以，庄王接着对成公贾说：“我知道做什么了，你等着看吧。”
第二天，庄王上朝理政，提拔了五个有才德的官吏，惩办了十名为非作歹的赃官，百姓欢欣鼓舞。接着，庄王又发布号令，派郑公子归伐宋，派药贾进攻晋军，以解救郑国的危难。结果都告捷而还。郑公子归战胜了宋人，抓获了宋国执政华元，还打败了晋军，俘获了晋军将领解扬。从此以后，楚国日益强大，庄王也开始准备争霸中原，后来一举成为“五霸”之一。
楚庄王不肯过早暴露自己，是为了目的能最终实现。当他成事之后，敢于公开问鼎，因为已无人能改变他的霸主地位，再也不必行韬晦之策了。为此，是否行韬晦之策，只是对自己所处形势作分析后的结论。清朝的雍正帝胤禛城府很深，把自己隐藏得很好，为了皇位不择手段。别人不知他心里在想什么，每一步都步步为营，给人一种捉摸不透的感觉。深藏不露是主动避正邪之变、利害之冲，耐心等待时机，相机而动的一种生存策略。这种策略非常重要，否则，勇往直前可能会使自己搞得人仰马翻，只有静观时变、养精蓄锐才是根本之变。
当年刘备寄曹操篱下，青梅煮酒论英雄之际，你道一个雷鸣电闪果真能吓得刘皇叔酒杯掉落？这也不过是刘备藏锋隐芒的一种表演罢了。设若此刻曹操看出端倪：此公日后将割据蜀国与我一争高低，那刘备死在临头了。
藏而不露的根本目的不在藏而在露，你必须看准时机，在该露的时候毫不犹豫，立刻脱颖而出。当然，在藏的时候，并非被动地四处躲藏而是藏中有露，时而藏时而露，神龙见首不见尾，这样才能保证他日时机一到，你能一出必成。
武则天初期摄政时，在高宗面前将其目的深藏不露，而在文武大臣那里已经显示了她的执掌政权的实力，所以日后她能一举成功取高宗而代之。藏与露的时机实在难以掌握，何时藏拙，何时露芒，没有一定之规可循，只有相机而动，适时而出，才是最好的抉择。城府深向来多是贬义，给人的感觉是诡、谋，深隐难测，难以信任。其实城府深和人根本坏是两回事，城府深是代表这个人机警、聪明、心思细密，情商高的人城府深。当官的人需要城府深，稳重、成熟、权威，这是职位的需要。远见卓识，明察秋毫智术之士，必远见而明察，不明察，不能烛私。
——《韩非子·孤愤》
通晓统治术的人，一定是有远见而明察的人，不明察，就不能洞察阴私。
韩非子认为：英明的领导应该具备远见而明察的智慧。他说出了成为一个好的领导者应该具备的两个重要条件。
领导者必须有远见卓识。一个组织，不管是行政机关，还是企事业单位，如同海上的一艘航船，领导者就是这艘船上的船长，他的任务就是为组织指明发展的方向，领导者应该知道，哪里有暗礁，哪里有浅滩，使组织安全快速地行驶在正确的航线上，而且，对于组织要达到的目标有清楚的认识，如果一艘船驶向大海，去追求财富，连方向都没有，或者只有一些含糊不清的概念，那么，组织眼前的行动就失去了根本依据。
为组织的未来设定战略目标和发展方向是领导者的重要职责之一。所以，领导者必须做到远见卓识而明察万物，洞察事态的发展趋势，提前做好规划和部署。领导者必须具备洞察力，这种能力包括对事的洞察力和对人的洞察力。对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。目前，领导者所面对的组织内外部环境是不断变化的，能否做出适应环境变化的正确决策，是决定组织存亡和领导成败的重要因素。而正确决策的前提就是对事物及变化趋势的准确预测和把握，只有在此基础上，才能在环境变化中抓住机遇规避风险，成功地实现组织目标。
对人的洞察力是指对人的思想情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。领导者的主要工作就是通过领导行为对他人实施影响，并通过这种影响来实现组织的目标。因此，实现有效领导的关键之一就是合理用人。对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力。这是领导者必备的基本素质。
势者，因利而制权也。
——《孙子兵法·始计篇》领导者的成功离不开识人用人的魄力和勇气、战略的思考能力以及对全局的把握和控制能力，而这些能力都是以其敏锐的洞察力为基础的。一个缺乏洞察力的领导者既不能正确预见组织及环境的发展趋势进而制定正确的组织战略，又不能独具慧眼识人才，不拘一格用人才，也就不可能取得成功。因此，领导者要善于观察，善于从小事、细节来发现问题。
领导者要能判断趋势，看对方向，这个方向就是势。如果能审时度势，得来全不费工夫。审时度势说起来容易，做起来可就难了。度势的关键是什么？是正确的判断。《武侯兵法》中认为将帅有八恶，而以“谋不能料是非”列为首端，并且在分析对敌作战时的“机势”时，主张要审视、掌握“事机”、“势机”、“情机”，以免“事机作而不能应”、“势机动而不能制”、“情机发而不能行”而丧失“立胜”的机会，所以，度势要具备正确的判断能力，才能够“伺机而动”、“随机应变”、“因机而取胜”。
正确的判断能力来自对三个方面的把握：一是权衡利弊。《孙子兵法·九变篇》上说：“智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信也。杂于害，而患可解也。”因此要善于趋利避害，“两利相权取其重，两害相比趋其轻。”二是分析对比。度势之前要广泛收集情报，再以科学的方法、客观的态度来作对比分析，以决定取舍，为度势做出正确的抉择。三是掌握时效。《武侯兵法》上说：“计谋欲密，攻敌欲疾”。度势运作中应重视争取时效。“对敌而发”，“悬权而动”，争取先机。度势要以深思为准，速决为主，当断不断，反受其乱。 管理更多的是一种艺术，建立在“眼光”、“远见”和“直觉”的基础之上，只有当艺术、技巧和科学结合在一起的时候，才会出现有效的管理。艺术鼓励创造性，最终产生“洞察和远见”的管理者；技巧则以实际的经验为基础形成；科学则通过系统分析和评估提供秩序。——管理大师明茨伯格当年深圳海王集团公司总经理张思民，在一个偶然的机会从有关专家那里得知了中国防治碘缺乏的现状和目标。根据一些国际组织的统计，全球生活在严重缺碘地区的人达10亿，而中国就达4亿之多。中国现有人中口约60％的人生活在严重缺碘地区，全国2000多个县中，1800多个县严重流行碘缺乏病。而碘缺乏的危害又很大，它不仅仅造成甲状腺肿大，碘缺乏危害更严重的是对脑发育、对智力的影响。 这一消息让张思民产生了沉重的社会责任感，中国没有聪明的下一代还怎么持续发展？他下定决心，一定要找到一种有效、安全、科学的补碘途径，为中华民族素质的提高做一点贡献。
在论证这个项目时张思民说：“开发出好的补碘药品对我们来说是一次良好的机会，在政府下定决心于本世纪末消除碘缺乏病的号召下，我们能制造出一种好的药品，海王岂不就有了良好的形象。中国有4亿人口缺碘，那么补碘的药品还愁没有销路吗？” 立项以后，经过数以千次的实验，海王集团终于制造出了一种新型的防治碘缺乏的药物。张思民把这种产品定名为“海王金典”。他认为，人的智力要比黄金还要宝贵。
当时作为一家大型企业集团，海王有很多可选择的高利润项目。如果仅仅追求直接的经济利益，海王集团完全没有必要投入大量的人力物力来开发补碘产品。因为与其他项目相比，这个项目可以获得的商业利润并不是最高的，可这个项目却能够产生出不可估量的社会效益。张思民也认为，企业不能只追求短期的经济利益，抓住机会创造出企业良好的社会形象更有利于企业的长远发展。 海王集团积极开发制造补碘药物的行动得到了各级政府、有关国际组织和有关专家的热情支持。1995年5月，海王集团与卫生部、《光明日报》等单位召开了“提高民族素质、促进经济社会可持续发展”为主旨的“全社会都来关注消除碘缺乏危害”座谈会。国务委员彭珮云、国务院发展研究中心名誉主任马洪等到会并发表了讲话。张思民也在会上承诺，要将“金典”产品销售收入的5％无偿捐赠给老、少、边、穷地区，使更多的儿童早日免受碘缺乏的危害。就凭这个项目，张思民声名远扬，成为人们关注的焦点人物。海王集团自然从“海王金典”项目中收益不少。企业领导人一定要跟对形势，要研究政策。在政策方面，国家鼓励发展什么，限制发展什么，对企业成败有莫大关系。做对了方向，顺着国家鼓励的层面努力，可能事半功倍；做反了方向，一定会鸡飞蛋打。
那么，作为领导者，如何做到审时度势呢？下面我来谈谈审时度势要把握的几个原则。
一是观察的客观性。在观察、认识问题时，必须客观地、本质地看问题，避免主观性、片面性和表面性。
二是观察的全面性。事物是普遍联系的，要完整地把握一个事物，必须把握这个事物与其他事物多种多样的关系的总和。我们观察问题时，视野要开阔，搜集资料要全面细致，不仅要看到事实本身，而且要注意事实与其他事物的关系；不仅要看到事物的正面也要注意其反面；既不能看到事物的缺陷就攻其一点，不及其余；也不能看到事物的优点就一好遮百丑。
三是观察的准确性。这就要求把握事物的基本特征，并能分辨出事物的细微差别。
四是观察的快速性。快速性是度势敏锐性的一个突出标志。迅速地发现问题，抓住实质，做出判断是见微知著的前提，也是领导多方面素质的综合体现。观察的快速性，要求领导思维敏捷、反应迅速，在头脑中对信息的吸收与消化，对经验的综合和运用，对事物未来发展趋势的估计和对策的选择，以及可能出现的各种复杂情况都能在瞬间完成。其思维特点和表现形式是注意力高度集中，思路清晰、条理，判断准确、迅速，表现出深刻的洞察力。
与远见卓识相辅相成的是明察秋毫，这是领导者应该具备的另外一个重要本领。明察秋毫的素质可以帮助领导者看清事物的本原以及发展态势，从而做到高瞻远瞩，远见卓识。明察秋毫要求领导者对于组织的关注一定要注重细节的管理，管理之所以难度高，就是管理者既要关注长远的规划又要关注细节的管理。明察秋毫原形容人目光敏锐，任何细小的事物都能看得很清楚，后多形容人能洞察事理。出处《孟子·梁惠王上》：“明足以察秋毫之末，而不见舆薪，则王许之乎？”在商界，一个善于管理的人，要明察所管理企业的实际情况。管理的前提在于认清事情的是非，考察企业的发展方向。在管理中，存在着很多假象，有些是人为造成的，有些是客观造成的。因此，领导者能否辨明假象，往往就是管理成功的关键。领导者自身的素质和能力的提高也就成为分辨真假以及做到实事求是的前提。
在政界，为官必须有明鉴之识，不能洞察时事变化，不能预知祸福休咎，只顾一时的得失，那是注定不能长久的。
唐朝的时候，武则天病重，宰相张柬之等人密谋诛杀武则天的嬖臣张易之、张昌宗等人，后来发动政变，中宗复位。姚祟当时任灵武道大总管，从屯兵之处返回京城，参与了密谋商议。后来，因为有功，被封为粱县侯。
武则天被迫禅让，迁回上阳宫。中宗率领百官去问武后的饮食起居。五公（张柬之、恒彦范、崔玄帏、袁恕己、敬晖五人因参加政变有功赐封郡公，又称五王）弹冠相庆，只有姚崇一个人痛哭流涕。张柬之等人问他：“现在哪里是哭的时候？你恐怕会因而招祸呵！”姚崇说：“我参与了讨伐叛逆，算不上功劳。然而想到长期侍奉武则天，如今这样做，是违背旧主啊！做人臣的应当善始善终，我就是因此而获罪，我也心甘情愿。”后来，武三思与韦后专权，五王被害，只有姚崇幸免。
冯梦龙著有《智囊》，他对于这件事评论说：武后被迫禅位，五王弹冠相庆，姚崇独自流涕。董卓被诛杀，百姓欢歌，只有蔡邕痛哭。两件事看似相同，祸福却不同。就因为武则天是君主，武后迁，五公相庆，崇独流涕。……流涕者，一时免祸之权术。崇逆知三思犹在，后将噬脐，而无如五王之不听何也。吁，崇真智矣哉！
——（明）冯梦龙《智囊·上智》董卓是臣子；姚崇是为公，而蔡邕是出于一己之心。蔡邕叹息时，是他感恩之情的真实流露；姚崇痛哭流涕，是他免遭祸殃的权术而已。姚崇料知武后的侄子武三思还在朝，事情并未结束，日后可能报复，不像五王那样不听劝告。
所以，作为领导，一定要能够远见卓识而明察万物，必须是一个度势高手，通过对事物积极、敏锐、全面地观察、了解和预测，估计出“势”运动变化的趋向和力度，从而使自己的行为跟上形势、适应形势。这样，既能够防范和避免失败、死亡等致命打击，又能够抓住机会以大显身手。大权在握，专职专任凡人主之国小而家大，权轻而臣重者，可亡也。
——《韩非子·亡征》
明主之道，一人不兼官，一官不兼事。
——《韩非子·难一》
凡是君主的封国弱小而卿大夫的封地强大，君主的权势小而臣子的权势大的，国家就可能灭亡。
英明君主的治理原则是：一个人不兼任两种官职，一个官职不兼管数种事务。
在管人上，韩非子主张君主要大权在握、臣下要专职专任。国家的一切政命皆出于一人之手，进行一种集权统治。一个管理者不可能事事亲力亲为，他必然要将权力进行分配。但是，分配的前提必须是大权在握，将分配出去的权利最终再汇集到自己的手中。臣下不能一人多职，因为人的精力有限，兼官兼事容易出差错；一个大臣如果不兼任别的官职，不管自己职责之外的事务，就能做好自己的本职工作。
在这方面，韩非子做过非常深入的阐述。他认为：聪明的领导者，不兼做多个事情，而是采取各个职能部门相互配合，这样的组织方式就能“居万人之上”，维持管理秩序。有权力就可居万人之上，驾驭下属，失去权力便只能受制于人。为此，韩非子得出这样一个结论：驾驭活动的成功与失败，与管理者是否具有实权紧密相关。所以，聪明的领导者应遵守这样的原则：一人不兼官，一官不兼事。
历代权臣篡位，除了担任中央官职外，权臣还往往兼任一些重要的地方官职，如桓温、刘裕等都曾兼任扬州、徐州、荆州等重要地区的州牧，营造自己的根据地。当年杨坚篡位的时候，同谋就劝他一定要当“大丞相、大冢宰、都督中外诸军事”，抓住政权和军权。韩非子认为，英明的领导者应该把财权、赏罚、任免之大权全部集中到自己手里，谨防枝强干弱的现象出现。曹操就是深谙此道的高手。
三国时期，献帝在迁都之前实际上已经大权旁落，不过是个傀儡而已。曹操早就手握兵权，控制着国家的命脉。可是曹操还觉得不够，总是觉得献帝碍手碍脚，除了兵权，他还想将任、免、赏、罚的政权全部揽过来，实现真正的大权在握，一人独揽，这样才能一步一步地实现他的雄心大志。
此时，有人向曹操进言说，汉气数已尽，取而代之的应当在魏，曹操是土命，许都属土，到那里就一定会兴旺。于是曹操就决定让献帝迁都。献帝不敢不从，群臣也害怕曹操的势力，也都不敢有异议。
曹操迎接銮驾到许都，建造宫室殿宇，重立宗庙社稷、省台司院衙门，修营城郭府库，又封了董承等13人为列侯。荀况、郭嘉、满宠、李典、乐进、于禁、徐晃、典韦、夏侯渊、曹仁、曹洪等将士都受到封官。各个下级分工清楚，管制明确，没有出现一人多职，或一职多事的现象。而曹操将所有的大权集中到自己的手里，朝廷的大事都要禀告曹操。
一人多职必然责任不明，一官多事则必然顾此失彼，精力分散。但是，这并不是韩非子最担心的，这样做的最大恶果就是下属权力过大，对上级领导者的权力必然有所削弱，那么，上级领导者的地位也就不稳固了。
一人多职，容易导致管理混乱。如果一个企业的老板支持一人多职，一旦出现问题时，就会你推我推不负责。这样，老板本来想少一人任职，少支付一点工资，结果反倒造成效率低下，得不偿失。
有一家高科技公司，生存技术含量很高的电子产品，但是，老板的管理却不怎么有“高科技”。该公司的DA板卡项目结束很久，产品还迟迟没有出来，结果错过了时机。公司内部存在的问题很多：调试问题、芯片采购问题、产品化监管问题。尤其是产品化监管问题，DA板卡项目结束以来，一直没有一个专门的实权人物专门负责产品化，导致进度不紧不慢，芯片购买也几度出现问题。
老板在管理上没有专职专任，责任到人，公司在产品研发、产品试制和产品化这三个阶段没有进行明确的定义，没有保证相应的人员配置，没有制定严格的时间点，没有安排专人进行监管。一人多职现象，催生出责任不明、时间投入不够、进度拖沓等问题。一人多职不可能做好管理，只能带来板块的衰落，这是很容易明白的道理。或曰：管仲俭乎？曰：管氏有三归，官事不摄，焉得俭？
——《论语·八佾》
管仲是春秋时期的法家先驱，齐桓公的宰相，辅助齐桓公成为诸侯的霸主。他在管理家事上就实行了专职专任。有人问孔子：“管仲节俭吗？”孔子说：“他有三处豪华的藏金府库，他家里的管事也是一人一职而不兼任，怎么谈得上节俭呢？”这里，孔子指出管仲不节俭，出发点是儒家一贯倡导的“节俭”，从管理的角度，管仲的做法无可厚非。
在企业管理模式中，我们不难发现：有的企业组织结构过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍。责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。在市场竞争愈演愈烈的今天，企业首先要建立一支素质过硬的队伍，对每个人员充分明确其“责、权、利”，责任要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。
一官一职、专职专为是一般的企业人事管理要求，有利于明确职权、考核业绩，有利于集中全部精力做好本职工作。保证管理的各个环节专人专任，使管理机构能正常顺利地运转，是“集中优势力量办大事”的重要保证。如果不能专任一职，“一栖两雄”、“一家二贵”等，很可能导致工作中互相扯皮的现象，以及对有名有利之事，人人争着往身上揽，无利可图之事互相“踢皮球”。而在同一管理级别中，“官位”多，权力也大，遇到某些急不可待之事仍得步步审批、程序复杂，自然效率低下，如果有人怀有“想法”有所“刁难”，来一个“肠梗阻”，其结果可想而知。
毋弛而弓，一栖两雄。一栖两雄，其斗喭喭。一家二贵，事乃无功。夫妻持政，子无适从。
——《韩非子·扬权》有一个管理寓言就是说明这个问题的。一个小男孩弄到了一条裤子，自己很喜欢，但是穿上后才发现裤子太长了，不适合。于是找到了奶奶，央求她给改一下。但奶奶说现在的家务事太多，忙不开，让他去找妈妈。于是小男孩找到了妈妈，可妈妈正在和人打桥牌，没时间。最后小男孩没办法只好去找姐姐，但姐姐说有约会，时间就要到了，说着高兴地走出了家门。小男孩很失望，怀着失望的心情睡着了。过会儿，奶奶忙完家务事了，想起了小孙子说的事，于是就把小男孩的裤子剪短了。妈妈打完牌后，也剪短了一截。姐姐回来后，也剪短了一截。可想而知，小男孩的裤子会变成什么样。
其实，我们的很多企业也通常这样一团糟。我们的员工就像小男孩一样可怜无助。而我们的管理者呢，要么都不管，要么都来管。可想而知，我们的员工如果要接受几个上级的命令，会导致事情混乱，效率低下或出现无人负责的局面，也经常出现因分工不明而出现互相推诿、指责的现象。
因此，一官一职对于企业精简机构和人才，对于避免内耗和无谓的纷争，对于提高工作绩效等显得特别重要，同时也有利于个人专业技能的最大限度的发挥和提高、避免精力透支。
当然，一官一职或一职一官不是一成不变的法则。当企业处于非常时期，特别需要某一在职人员的技能或者水平能力、管理方式等等方面的支持；或者，当某些职员的能力水平明显超出了我国公元前3世纪伟大的思想家韩非子认为：“一个鸟窝如果有了势均力敌的两只雄鸟，他们就会斗得你死我活；一个家庭如果有两个当家人，那么，做事就不会有功效。”其职位要求，出现了“能力过剩”等，这时就需要领导做出某些适当的调整。领导者不应该过多地受一官一职的禁锢，一人多职也未尝不可。这样既体现了对人才的尊重，也体现了对才华人品的赏识，不失为一种灵活机敏的用人文化。反之，无异于闲置了人力资源、埋没了人才，实为企业用人和谋发展的大忌。
一言以蔽之，一官一职是常态，一官多职或更多则是变数，全在于领导者对时局和人才的有力把握和全面衡量。当然，一官多职的用人策略当慎之又慎，否则容易导致严重后果，发生各种“交叉感染”。
总之，企业人事管理既要避免机构臃肿、人浮于事的“官本位”，又要消除大材小用、“功能过剩”。只有在“官位”与“职位”之间找寻最恰当的结合点，做到既能精简机构，又能人尽其才，企业的兴盛才指日可待。
取天下，先心容天下
上不天则下不遍覆，心不地则物不毕载。泰山不立好恶，故能成其高；江海不择小助，故能成其富。故大人寄形于天地而万物备，历心于山海而国家富。
——《韩非子·大体》
君主的心胸如果不能像天地一样宽广，就不能像天地一样遍覆毕载，包容万物。泰山对土石没有好恶之心，所以能形成它的高大；江海对溪流也不拒绝，所以能形成它的浩瀚。所以，君主如果和天地一样遍覆毕载，万物就齐备了；如果和山海一样不立好恶，不择小助，国家就富强了。
无论是取天下，还是治天下，领导者首先必须要能够心容天下。不是常有人说吗：心胸有多大，事业就有多大。从领导学上讲，就是领导者必须具备包容力。包容力是指领导者心胸的开阔度以及对事物的心理承受能力和包容能力。
韩非子在《大体》这一章中用一段话以天地、山海作比喻，说明君主的心胸要像天地一样宽广，包容万物。对人对事，要像山海一样“不立好恶”，“不择小助”，一切从国家的利益出发，只要是对国家有用、有利的人和事，都能容纳，都能接受。君主不因自己的愤怒而加害臣民，臣民也不因心中的怨恨而祸害君主。君主有这样宽广的胸怀和伟大的气魄，就能做到君臣上下淳朴一致，就能达到国家大治的最高境界。
领导者一定要心胸广阔。心胸第一，能力次之。作为一个领导、一个老板，不是你个人的能力决定你事业的大小，而是你的包容力（心胸）决定你事业的大小。“大树底下不长草”，能人式的老板往往容不下能人，但志向远大、心胸宽广的老板，也许个人的能力不强，但往往能留住各种各样能力极强的一流人才。
“既生瑜何生亮”——周瑜的一声长叹为世人留下了“心胸狭窄”的话柄。历史上的周瑜心胸开阔，以德服人。程普将军都说“与公瑾交，若饮醇酒，不觉自醉。”刘邦，个人的能力不强，但因为能够包容像张良、韩信、萧何等一流的人才，使他建立汉朝，由一个小亭长变成了开国皇帝。尽管这些人才各有各的缺点。
项羽，个人的能力是刘邦的十倍、百倍，“力拔山兮气盖世”、熟读兵法、能征善战，但就连一个亚父范增都用不好，一世英雄，落得孤家寡人、兵败垓下、四面楚歌、自刎乌江的结局。
刘备，个人的能力一般，因为能够包容关羽、张飞、诸葛亮、赵子龙等一流的人才，使刘备军团事业兴旺。从卖草鞋做到了全国第三大“公司”。
李世民可谓功高盖世，如果没有开阔的胸襟，善待直谏者魏征，那会是另一副模样。魏征曾经是太子李建成的谋士，策划计谋和李世民作对。著名的玄武门事变就有他的参与，但李世民当皇帝之后并没有怀恨在心，反而重用魏征，和其他皇帝相比，这还不算心胸宽广么？
魏征的《十思》、《十渐》等谏书，尖锐批评唐太宗的缺点，皆人所不敢言，而唐太宗却欣然接受。后魏征因病请求辞职，唐太宗说：“金必锻炼而成器，朕方自比于金，以卿为良匠，岂可去乎？”气量狭小之辈，无论如何也说不出这样的话来。唐太宗终成为历史上广纳谏言、勇于改过的治国明君。
一个领导者，德才兼备固然重要，但更重要的是有包容力，有容人之量。俗话说得好：“海纳百川，有容乃大”。领导者的心理是否健康成熟很大程度上体现为他是否具有足够的包容力，容人、容己、容天下事。包容力也可以分为对事的包容力和对人的包容力。
对事的包容力是指领导者面对复杂环境和繁忙事物的心理承受能力。在瞬息万变的环境中，领导者面对着形形色色的人群、各种各样的事物和许多未曾遇到的新问题，时刻承受着超乎常人的压力，也常常会遭受挫折和失败。如果缺乏包容力，就会深陷其中而难以解脱，就不能以超然的态度面对失败，最终就会影响身心健康，造成工作低效乃至失败。
志忍私然后能公，行忍情性然后能修。
——《荀子·儒效》对人的包容力一般指领导者容人、用人的能力。领导者要用好人，善于识人固然重要，但更重要的是容人和用人，尤其是能容忍和使用那些比自己更强的人以及那些缺点和优点一样突出的“怪才”“奇才”和“偏才”，甚至那些与自己有矛盾、冲突或分歧，常常让自己下不来台的却能力又很强的“刺儿头”。如果领导者缺乏对人的包容力，要么嫉贤妒能，要么只对具有某种专长或性格的人才情有独钟，就会造成组织人才结构的不合理或单一，这样就会影响组织的健康发展。
一个领导者，心胸有多宽，水平就有多高，事业也就有多大。作为领导者，最重要的是在决定任何事情时，要站得高，看得远，从大局出发，不可拘泥于眼前枝节小事。与此相反，心胸狭窄，无容人之量者，往往导致身败名裂、国破家亡的噩运。
《国语》中记载，西周末年，周厉王暴虐无道，政令严酷，引起强烈不满，怨声载道。周厉王听后大怒，命令官吏只要听到谁说坏话就杀谁，气氛异常恐怖，人们不敢多言。但三年后平民忍无可忍，最终发起国人暴动，推翻了厉王残暴的统治。
古往今来，心胸开阔者方成就大事业。胸襟开阔者，方能善于从逆耳之言中吸取教训，改正自己的过错。心胸开阔者，方能容得下兄弟，才能当老大，简单地把自己作为一个生存的个体是不行的，必须全盘考虑到每一个人的细微变化。
胸襟开阔、雍容大度是中华民族的优良传统，有容乃大不仅是历代名君的治国策略，也是做一个成功领导人的基本素质。同样，这种美德和素质对于现代企业的管理者来说显得越发重要，更是做一个成功的现代企业家的必备素质。
心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的基本之道，也是企业健康成长的基本原则。海纳百川，有容乃大。现代企业家如果胸怀狭隘，没有容人、容物的肚量，不仅难以成就大事业，恐怕也难以与人亲切地交往，和睦地与人相处，甚至内心也永远感到孤单、寂寞、痛苦。
企业家有宽大的胸怀不仅能收揽人心，在自己身边聚集优秀人才，还能使人心悦诚服、同心协力、互助互爱。同时，也可以使自己心平气和、头脑清晰、心态平稳，见识、胆识随之而拓展，为来日谋求更大的发展打下基础。
当今社会是服务的社会，人人为我，我为人人，唯有能容人，才能为他人所容，谁也不能独自生存。因此，宽大的胸怀不仅是处世之基本，也是成功的基础，身为企业领导容人是首要。承担责任，明辨是非明君之道，贱德义贵，下必坐上，决诚以参，听无门户，故智者不得诈欺。
——《韩非子·八说》
英明领导的原则是：卑贱的人可以议论尊贵的人，下面的人犯了错误一定要连带上面的人负责，用检验的方法来判断事情的真实程度，不偏听偏信，这样的领导就没有人能欺骗他。
韩非子认为，英明的领导应该让下属评论自己，这样可以听取下面的心声，体察民意，赢得人心。下属有过错，上级也应该难逃其咎。勇于承担责任是一个成熟的领导的个人魅力，勇于承担责任的人总会让人感觉可靠。
下级依靠上级，上级就是榜样，上级对下级起督导作用。上级不应该因为下级做了好事而揽功，更不应该因为下级犯了过错而推诿责任。领导者要想建立起自己的权威，就应该让下属觉得上司就是他们真正的靠山，要勇于负责，不委过于下属。
秦穆公为了扩大疆土，建功立业，不听老臣蹇叔的反对意见，执意坚持派孟明视攻打郑国。秦军远师袭郑，果然遭到大败。秦穆公不顾忌脸面，身穿素服，来到郊外迎接战败归来的将士，见面时放声大哭：“我不听蹇叔的话，使将军受到如此侮辱，这都是我的罪过啊！”孟明视等人叩头请罪，秦穆公说：“这是我决策失误。”之后他对群臣又说：“都怪我贪心过重，才使你们遭受此祸！”秦穆公承担下全部责任，感动了群臣。
对领导来说，首要的是勇于负责，不仅要敢于对下属出现的失误负责任，更要对因自己决策失误而造成下属失败承担责任。这样，既提高了管理者自身的威望，更有利于宏扬下级团结合作的精神。
为下属的过错被追究责任，有的领导可能会感到很冤，认为自己又没有直接责任，没有理由受到处罚。抱这种想法其实是把问题简单化了，没有看到事情的复杂性及上下级行政行为间的关联性。
成功的管理者第一要素：承担责任。承担责任需要有广阔的胸怀和顾全大局的“弃我”精神做支撑，承担责任能使领导者的凝聚力得到提升。
——余世维博士下属犯错时领导可能确实是不知情，但不知情其实就是失察，就应当承担失察的责任。或者说犯错是某一下属的“偶然”行为，“平时他并不这样”，但领导对下属思想动态及行为轨迹不也应有所了解与察觉吗？下属工作时有过错，就表明领导平时放松了教育，没有带好队伍，那就是失职，就应当被追究领导责任。
上下级之间存在着“无形”的层层负责的关系，下级对上级负责，上级对更高一级负责。所以，韩非子认为，各级官员，无论级别高低，都应对任命者负责。为了督促官员更好地为任命机关负责，在履行职责与追究责任上实行必要的“连坐”是可以且是必要的。
有时候，下属犯错误并不是自身原因造成的，而是由于主管领导的责任，有的是因为领导决策失误造成的，有的是下属在领导的授意下造成的，有的是下属替领导工作时造成的。不管什么样的原因造成失误，领导要敢于承担责任，下属不必为你背黑锅，做你的牺牲品。
深圳一家香港公司的办事处，只有一位主管和一位职员。在一次税务检查中，税务局发现这家办事处成立两年没有纳过税，于是做出了罚款决定，数额有几万。香港老板知道这件事后，单独问那位主管：“你当时怎么想的，怎么会发生这种的事情？”主管说：“当时我想到了税务申报，但职员说很多公司都不申报，我们也没有营业收入，就不用申报了。考虑到可以给公司省些钱，我也就没再考虑，这些事情都是由职员一手操办的。”
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特当即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。老板又找到那位职员，问了同样的问题。职员说：“从为公司省钱的角度，再加上我们没有营业收入以及公司也没申报，我把这种情况同主管说了，最终申不申报还应由主管做决定，他没跟我说，我也就没报。”结果，香港老板把那位主管解聘。本应是他承担的责任却推卸给了一名普通员工，这样的下属每个老板都不会欣赏。
韩非子认为，管理者除了应该具备勇于负责的精神，更不能偏听偏信，要用参验的方法来判断事情的真伪，使聪明的人不能欺骗领导，愚蠢的人不得占据官位。想了解事情的真实情况往往并不容易，有时领导者会受到身边人的蒙蔽，有时会受到个人好恶的影响，有时会只见其一，不及其余。在作决策之前，领导者一定要好好调查，全面分析。要听取多方面的意见，尤其是不同意见。在这个基础上，才可以作决策。
西汉昭帝刘弗陵是汉武帝用心考察钦定的接班人，刘弗陵年幼即位，他的同父异母兄长燕王刘旦心里很是不服气，老是想着夺位自立，辅政大臣霍光自然成了他的眼中钉，意欲除之而后快。霍光的政治敌对势力上官桀等人于是和燕王刘旦勾结起来，密谋策划先除掉霍光，然后废掉刘弗陵，拥立燕王为帝。
有一天，霍光出长安城去检阅御林军，并且调了一个校尉到大将军府。上官桀等人乘机以燕王刘旦的名义给昭帝上书，状告霍光乘坐的马车与皇帝出巡时乘坐的一样，严重违反了礼仪规定，不是人臣所为；还说霍光擅自做主，私自调用校尉，有图谋不轨的阴谋。同时还表示愿交还燕王大印，回到宫里来保卫皇上，查处奸臣作乱。刘弗陵看了上书之后，什么话也没有说，也没有表示自己的态度。
第二天早朝时，霍光已知道被上官桀等人告到皇帝那里去了，就不敢擅自上朝，而是留在偏殿里等待刘弗陵的处置。刘弗陵一上朝，发现霍光没有上朝，派人去叫霍光进来。霍光入朝，脱下帽子叩头请罪：“臣该万死！请皇上发落。”
故偏听生奸，独任成乱。
——邹阳《狱中上梁王书》刘弗陵说道：“大将军不必紧张，戴上帽子，快请起来。朕很清楚上书是假的，你没有什么阴谋。你出京城去阅兵，也就是这两天的事，选调校尉入府也不过十来天罢了，可是燕王远在北方，怎么这么快就知道了呢？就算能够知道，马上就写信过来，现在也赶不到京城啊。再说大将军真的要作乱谋反，调一个校尉也没有什么大的作用。这件事明摆着是有人想陷害你。朕虽然年幼，但也不会上这种当，怀疑大将军的。”
一席话说得大臣们惊讶不已，霍光也放下心来。聪明机智的刘弗陵接着下令追查冒名伪造上书的人。上官桀等人怕查下去会暴露自己，就劝刘弗陵：“这点小事不知是谁搞的恶作剧，就不值得再追查了吧！”刘弗陵一听，嘴上虽然没有坚持，但实际上已经开始怀疑上官桀等人了。
下面再举一个经济案例。
日本企业家和田一夫因为创办八佰伴国际流通集团而闻名于世。当年，八佰伴的生意如日中天，和田一夫把家搬到了中国香港，并将大多数业务交给弟弟打理，他本人主要通过财务报表来了解公司的经营状况。但不幸的是，财务报表到处都是“水分”。
八佰伴多年来一直迅猛扩张，鼎盛时期在全球一共有400多家分店，但财务数据却漏洞百出。由于和田一夫本人身在香港，对财务数据没有一一证实。后来的结果大家已经知道，八佰伴破产了。
八佰伴倒闭后，和田一夫用了一年的时间反省。他说：“他们做假账整整有三年，而我放松了警惕，只喜欢听好消息，所以始终没有看出问题，一直相信公司盈利状况很好。等危机完全爆发出来的时候，我已经没有办法挽救。”八佰伴的问题是长期积累的结果，没有掌握一个顺畅的信息来源是和田一夫本人管理上的重大失误。
所以，韩非子告诫君主不可偏听偏信，要明察真实情况，谨防臣下粉饰太平的做法，他的思想在今天仍有积极的意义。领导者应该建立一个能够获得第一手信息的有效渠道，不能只听身边一些人的一面之词，更不能只听好话。成语“兼听则明，偏信则暗”就是从魏征劝太宗的话演变而来。《资治通鉴·唐纪》：上谓魏征曰：人主何为而明，何为而暗？对曰：兼听则明，偏听则暗。诚信赢得忠心拥护小信成则大信立，故明主积于信。赏罚不信，则禁令不行。
——《韩非子·外储说左上》
讲小信用，大信用也就会逐渐确立起来，所以英明的君主是在不断地积累信用中产生的。赏罚不讲信用的话，那么法令禁规就无法推行。
作为先秦法家的集大成者，韩非子十分强调信用。明智的君主治国，必须从小事守信开始，这样在大事上的信誉才能建立起来。因此，明智的君主应当向人们表白自己是守信用的。虽然韩非子是从法令禁规能否顺利推行的角度立论的，但从中我们也可看出，讲究诚信是多么重要。
诚信是一种规范，是人们行为的一种范式，是协调人际关系的一种基本要求。对于这一基本含义，我国古代思想家有过充分的论述。诚信的基本表现形式是：内诚于心，外化于人，言必信，行必果；不能言而无信。君子说话、立论都应该诚实不欺，真诚无妄，才能建功立业。
诚信是一种制度，是社会所要求的人们的行为模式。诚信作为人们的行为范式和人际关系模式，需要制度化才能持久，才有力量。春秋时期思想家管子最先从管理国家的角度提出诚信。按照管子的意思，只有坚持诚信这种制度，才能集结人心，天下人团结一致才有保证。韩非子进一步充实了管子的这一思想，并将日常生活的诚信与立国治世的诚信结合起来，指出“小信成则大信立，故明主积于信”。
诚者，天之道也；思诚者，人之道也。至诚而不动者，未之有也；不诚，未有能动者也。
——《孟子·离娄上》诚信是人品，从根本上说是一种人品修养，是做人的根本准则。关于这一点，我国古人有极为精彩的论述。孔子提出“民无信不立”。荀子把是否有“信”作为区