被世界公认为品质第一的高品质柴油发电机组和天然气发电机组的首席供应商，连续多年被美国《财富》杂志评为工业及农业设备制造行业排名第一，全球500家大企业中排名第43位的跨国企业，卡特彼勒被冠以了无数的荣耀。
顾客购买的是我们的产品，但他得到的确是整个公司。
——卡特彼勒公司CEO唐纳德·费德斯（Donald V。Fites）
作为全球战略的赢家，卡特彼勒公司成功的并不只是它的规模，它那遍布全球的、高效率的分销系统正是它的成功所在。正是通过它那独特的分销系统战略，获得了全球市场的成功。而分销系统并不是卡特彼勒建业之时就有的，而是卡特彼勒企业在销售危机之后，制定出来的战略，如今已经投放到了全球市场。
一、卡特彼勒产品销售危机
卡特彼勒公司的历史可以追溯到19世纪末，当时美国农业发展很快，为了满足农业对机械的需求，卡特彼勒开始生产农用拖拉机。第二次世界大战期间，由于战争的需要，卡特彼勒开始制造履带设备。在这一时期，卡特彼勒的履带技术和拖拉机技术得到了很大发展。随着市场对发动机、发电机的需求，卡特彼勒的产品系列不断扩展。
然而，随着产品的增多，卡特彼勒销售的压力也越来越大，销售的缺陷阻碍了公司的运营。如何突破这一难题难倒了卡特彼勒。卡特彼勒经过市场调查了解到它的产品有如下几大特点：
①价格昂贵。工业品产品体积大，技术要求高，这导致许多产品的单机成本超过了100万美元，一台施工机械设备或一台重负荷发动机对用户来说都是重要的固定资产，许多客户根本买不起。
②销售量低。卡特彼勒生产的产品是专业领域的产品，是非大众化的。只有特定行业才有这种需求，市场需求低，市场空间小，这使其产品导致销售困难，销售率低。
③对专业服务的要求高。由于产品设备运行环境恶劣，产品易损坏，发生故障，常常需要专业的维修和更换零件。
面对这些困境，卡特彼勒曾一度陷入了危机，企业的整个业务运作都遭到了影响。如何才能打破市场局限，走出危机？
二、相互信赖，共同受益的分销系统
没有十全十美的渠道模式，企业一定要在实现最大销售、最少成本和加强渠道有效控制性几方面进行平衡，设计出最适合本企业的渠道模式。面对销售带来的企业危机，卡特彼勒打破局限，根据机械工程行业及其渠道的特点，开创了卡特彼勒式的分销系统。
唐纳德·费德斯曾说过：“我们有一个无与伦比的分销系统，这是我们竞争优势的关键所在。”卡特彼勒现有197个独立分销商，他们在全球范围内为卡特彼勒分销产品并提供技术服务。依靠这些分销商，卡特彼勒在公司和客户间架起了一座座坚实的桥梁，这是它成功的关键所在。
卡特彼勒根据产品的特点，想到了可以选择当地分销商为其产品提供售后服务。于是卡特彼勒与所有的分销商都建立了一种长期的、稳定的合作关系，这些分销商都是独家代理，不能再代理其他竞争对手的产品。这样就能保证它们可以为用户提供专业的、稳定可靠的服务。这就是分销系统的原型，为了确保实践的成功，卡特彼勒还制定了分销商的标准。
1.本土中小型企业
本土中小型企业熟悉当地市场情况，接近客户，了解需求状况，能为客户提供快捷的服务，确保机器的正常运转，使停机时间降为最低。公司承诺，对于世界上任何地方的卡特彼勒产品，卡特彼勒都可以在48小时内为其提供所需更换的零件和维修服务。
2.具有一定的经济基础与信誉
经销商在一定程度上代表了企业的形象，而信誉良好也会有利于品牌塑造。有一定的经济基础可以保证分销商对机器和用户的高度负责，同时分担卡特彼勒公司的风险，保证卡特彼勒的现金流，使公司财务处于健康的状态。
相比之下，卡特彼勒通常更愿意与家族企业打交道，在他们看来，家族企业比公众企业在政策上更具有连贯性。卡特彼勒的产品寿命一般在10～12年，有些长达20～30年。而在公众企业里，首席执行官的任期一般最多只有5～6年，从为顾客提供连贯性服务这一点上来说，公众企业有可能不如家族企业那么稳定。
3.客户沟通的枢纽
分销系统是卡特彼勒联系经销商与客户的枢纽，是一个双向的过程，客户的需求信息需要通过经销商反馈回来，促使公司推出新产品，改进服务。
关于这一点，有一个例子：20世纪80年代初的时候，卡特彼勒推出了D9L拖拉机，该机型由于采用了一些新技术，被认为可以提高效率，因此价格也稍高一些。但在该拖拉机刚卖出几百台的时候，用户反映，拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障。这表明，D9L拖拉机远没有宣传得那么好。这足以动摇卡特彼勒在行业中的霸主地位，让竞争对手有机可乘。这时，卡特彼勒的分销商及时将这一信息反映给公司，双方共同制定了补救措施：分销商尽最大努力修理故障机器，检查没有发生故障的拖拉机，同时公司对原设计进行了修改，一年后推出了改进机型。经过双方努力，卡特彼勒的产品又重新赢得了用户的信赖。
在中国市场，卡特彼勒的分销商有4个（境外企业），卡特彼勒将其制造的产品直接卖给分销商，分销商在独家代理的销售区域内直接向用户销售。卡特彼勒与中国市场的合作“伙伴”的合作时间均在30年以上，且与分销商的分销代理协议没有规定截止期，它的中国分销商至少有不低于1亿元人民币的投资。
三、全球化品牌战略
80年以来，卡特彼勒公司一直致力于全球的基础设施建设，并与全球代理商紧密合作，在各大洲积极推进持续性的改革。如今，卡特彼勒是世界上最大的工程机械和建筑机械生产商，也是世界柴油机和天然发动机的主要供应商。在全球各行业最受赞赏公司评选中，卡特彼勒名列农业设备领域的第一名。
卡特彼勒产品的主要市场在美国、英国、德国、中国和印度，其中美国以外的市场占51%。在卡特彼勒的业务全球化的同时，其品牌塑造也上升到了全球化的高度。作为机械工程行业的企业，卡特彼勒在其品牌塑造中非常注重战略，这是卡特彼勒的品牌亮点所在。
1.“六西格玛”管理法
“六西格玛”管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。“六西格玛”管理既着眼产品、服务质量，又关注生产过程的改进，而卡特彼勒就是通过“六西格玛”的统一架构制定了它的全球战略。
“六西格玛”以事实为基础，用数据来进行策划，主要目标是为客户实现最大价值。通过“六西格玛”管理法，卡特彼勒有效地提升了整个价值链从而实现了业务增长、降低成本和提高质量的目标，同时为股东提升了价值。
2.分销系统
分销系统是卡特彼勒的竞争优势之一，卡特彼勒通过分销系统，与每位代理商建立了良好的关系，而代理商也为卡特彼勒提升了产品和服务的价值。作为与客户沟通的枢纽，代理商起到了非常大的作用。
卡特彼勒的全球代理商网络为客户提供了关键且有竞争性的平台，使客户可以与他们认识并信赖的人打交道。卡特彼勒的代理商遍布200多个国家，为客户提供设备、服务，并从事金融业务。此外其还通过全球1500多个网点提供租赁服务。卡特彼勒的分销系统是其全球战略成功的重要原因，也是其品牌塑造的亮点。
3.全球化的经营理念
卡特彼勒把全球化作为公司的发展目标，用矩阵式业务模型激发创业热情、带来增长并实现全球性的规模。卡特彼勒的矩阵式业务模型是大型公司水平对比的公认基准，因为它在保留业务单位自主权利和创业热情的同时也利用了精心筛选的通用流程、技术和核心竞争力。卡特彼勒在其企业发展中，把全球市场的增长视为必然——而不是一个选择。
4.社会责任
所有大的品牌公司都会通过回馈社会来履行公司的社会责任，宣传自己的品牌。面对印度洋海啸灾难，卡特彼勒和其代理商提供了机器、资金和救援物资来帮助当地减缓灾情，重建家园，卡特彼勒还是大自然保护协会大河合作项目的主要捐助企业。卡特彼勒把可持续发展的环境策略列入了公司的责任和义务。
案例：卡特彼勒在中国与四川合作
“中国经济发展速度高于其他国家，中国市场为外商投资企业提供了更多的机会，如果卡特彼勒不来中国投资，那将是一个巨大的错误。”
——卡特彼勒公司副总裁任熙亚（Siegfied R。Ramsever）
1979年，卡特彼勒来到了中国，开始了在中国市场的业务拓展。相继设立了北京和上海代表处，成立了卡特彼勒中国投资有限公司。如今，卡特彼勒在中国投资10亿元人民币，建立了6家企业，4个合资生产厂，两家合资子公司。
笔挺的西装、满头银发，这就是美国卡特彼勒集团全球总裁兼首席执行官吉姆·欧文斯给人的印象。作为奥巴马政府美国经济复苏顾问委员会成员之一，欧文斯一行在短暂停留北京之后，第二站就来到了成都。
看到灾后重建的巨大工程现场，欧文斯表示，四川灾后重建孕育着大量的投资机会。这是卡特彼勒与四川合作的开端。
欧文斯回忆说，第一次到成都是1985年，如今这个城市已成为了一个现代化的大都市。成都经济发展在中国西部领先，有好的基础设施、便利的交通条件以及良好的投资环境。如果进军四川，这里的优势十分明显。目前成都周边的汽车产业发展迅速，如果我们直接投资的话，将会对整个产业链的发展起到明显的带动作用。
卡特彼勒的产能扩张主要集中在亚太地区，中国是它远景规划中的重要国家之一。四川作为中国西部的重要省份，经济发展迅速，有着大量的基础设施建设需求，而且灾后重建更有着巨大的投资机会。卡特彼勒希望通过其设备与技术的运用，帮助灾区提前完成灾后重建工作，同时免费为四川培养一批重型机械操作手，提高灾后重建的效率和安全性。
四川享受着中国政府大量的政策支持，灾后重建也有着众多优惠政策，面对如今全球金融危机导致的公司销售下滑，卡特彼勒一直在关注着相关的投资政策导向，而四川灾后重建的巨大商机让他们看到了希望，并借此进一步加大在中国西部的投入。
欧文斯说：“我们的战略一直都是要在中国建立完整的卡特彼勒全球业务模式。在过去的几年里，我们已经在中国推出了卡特彼勒金融服务、物流服务和再制造服务，这些综合性服务业务是我们脱颖而出的关键，我们将进一步努力，完善中国市场的全面布局。”
四、卡特彼勒全球品牌塑造启示
品牌是随着企业的成长一同发展的，企业不同发展时期的战略会影响到品牌的形象。中国企业要进军国际市场就要打造国际化的企业品牌，一个强势的国际化品牌将是企业进军国际市场的有力竞争武器。
国际企业由于其所在市场较为成熟、理性，管理方法较为科学、市场运用战略较为成熟、品牌的塑造较为成功一直都是中国企业学习的典范。国际企业巨头卡特彼勒的全球品牌塑造道路给中国企业的品牌塑造带来了很大的启示。
1.“六西格玛”管理法
“六西格玛”（6σ）作为品质管理概念，最早由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。该方法是在通用电气公司实践后，即20世纪90年代真正发展起来的。“六西格玛”管理是总结了全面质量管理的成功经验的基础上提炼了其中流程管理的技巧的精华的和最行之有效的方法，成为了一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
“六西格玛”管理是一种提高企业业绩与竞争力的管理模式，被广泛应用于国际企业，是一种比较科学的企业管理方法。该管理法通过摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝众多跨国企业的实践，证明是有效的。因此，国内一些部门和机构在国内企业大力推广“六西格玛”管理工作，引导企业开展“六西格玛”管理方法的学习。作为一个经典的企业管理法，“六西格玛”管理法应该被更多的中国企业学习和运用。
2.分销系统
分销系统是卡特彼勒全球战略成功的原因之一，卡特彼勒的成功证明了分销系统这种新型的销售模式的市场可行性。分销体系，指产品从生产者手中出来后到消费者手中的整个传递过程，包括产品提供、运输、仓储、销售、售后服务，以及相关的金融服务等。这一过程中无论哪个环节出现了问题，都会影响再生产的进行。
对一个企业来说，分销体系的完善与否是关系到企业能否取得竞争优势的重要因素。实践证明，在市场竞争日趋激烈的今天，通过降低生产过程中的成本来获得竞争优势的空间已经非常小了。因此，许多企业纷纷把目光转向了生产后的分销体系，希望通过建立高效的分销体系来获得成本优势和差别化优势。
当卡特彼勒希望把它的分销经验带到中国来时却遇到了麻烦。
（1）找不到合适的分销商。
卡特彼勒在寻找分销商时要求非常高，要求其具有雄厚的财力并熟悉卡特彼勒的产品及业务，分销商的政策和领导要有长期一致性和稳定性，分销商要一切围绕客户并为客户提供最快捷和周到的服务，符合这些条件的公司在中国很少。
（2）中国市场政策。
中国目前尚未完全放开分销业务，卡特彼勒在建立分销网络、进口产品国内销售和提供有偿售后服务等方面都受到一定的限制。卡特彼勒目前在中国的5家分销商均为外商独资企业。中国政府在产业政策上的这些规定使卡特彼勒和其分销商在中国发挥的作用同在世界其他地区相比只有20%，机器提供给用户的价值同在世界其他地区相比只有70%。
分销体系的完善有赖于国家政策的放开和规范，还要靠企业自身去努力。我们期待着中国企业能进一步开放市场，这样卡特彼勒就可以把一流的制造技术、优良的服务和经验带给中国的用户，提升中国工程制造行业的服务水平。